谈如何管理驻外销售机构.DOC

谈如何管理驻外销售机构解读总部对驻外销售机构的十个关键词1. 担心不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。2. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说”。因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要导火索。 3. 货款有老总告诉我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。所以货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。4. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。5. 帮派一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。6. 哭穷在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的业务切磋范围。7. 窜货“窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，所以“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系；侵害相关团体及个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。总部在与分支机构对“窜货”的问题方面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很大，所以“窜货”的处理有时就显得力度不够。8. 散漫以前在特丰药业工作，公司陶总就曾提出“三反”运动，其中最主要的一条就是“反懒惰”。我也曾在一篇打倒营销队伍中的老人中阐述了散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。9. 财务对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的“天花板”，财务控制是总部在分支机构管理的核心能力，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的需求分支机构负责人又将把财务人员“搞掂”作为工作的一项主要内容，于是一些财务人员成了“双重间谍”，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的管理措施。10. 一把手三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个”政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。目前越来越多的企业在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开辟驻外销售机构各项工作的关键。所以发现、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研究的课题。解读驻外销售机构对总部的十个关键词1. 回款“你恨回款，因为它给你压力/你爱回款，因为它给你回报/回款是魔，因为它焦你的心/回款是神，因为它牵引着你/回款是喜悦，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让你升迁，回款喊你下课 ”，这是我关于回款问题的文章回款是需要技巧的一文中一段杂诗。有省级市场经理看后给我讲“有时我感觉总部除了回款的话题外，似乎对其他问题漠不关心”。正因为此一些回款大户可以目无总部骄横跋扈；可以因为回款“一俊遮百丑”；可以因为回款不惜代价与手段。2. 官僚在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就文本主义；他们想体现智慧就天马行空但有经常有一些在总部的管理人员跟我说“我太不想干目前的工作了，出力不讨好，处处有对头”。3. 审计对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。4. 调令由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时间，并且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面不少企业也是花费了很多脑筋。对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为经验独特需要到其它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。调令成了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这恐怕是“调令”这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。5. 投入有省级经理给我谈：“我的投入计划无论怎样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。6. 内线既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开始有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。7. 年度会什么是年度会？对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子；而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。年度会是“拜菩萨”的会，一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动；年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说“唯一不变的是变化”，现如今是“除了妻儿都要变”。明年的政策怎么样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。8. 指标企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐，因为公关工作可能在指标上有了体现；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。9. 平衡“行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，给你的投入已经是各个省最多的了”。这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市场机会。因为平衡伤害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平衡搞得各分支机构都不温不火。总部的一些平衡工作只是为总部的管理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。10. 典型“人怕出名，猪怕壮”。驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。驻外销售机构存在问题的症结分析总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行原因的认真分析，我们在疑惑的同时就是手足无措。其一、责任大，担心重总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，究竟最终是祖国的版图，还是个人的家天下，总部真得很担心；驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。因为赋予的责任重大，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此重大的责任，又希望在权利与利益方面与之相当，如若利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿现象，这些就很容易使双方产生矛盾与争执。其二、距离远，差异大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，这些的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。加之考核仅凭回款指标的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。其三、沟通少，误解多一个省级经理告诉我最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通的上几次电话，见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。因为缺乏较为积极的沟通机制，正面的、直接的、积极的信息就不能顺利在沟通双方间传递，于是就造成相互猜疑，猜疑后又不予以澄清，误解越来越深，以至于使得正常的思维判断都成了“有色镜”后扭曲。其四、人员杂，磨合慢企业进行驻外机构建设，不可能用火车车皮从总部一批一批的往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机的糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加之由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不断磨合的往复中。面对一方是“铁打的营盘流水的兵”，另一方又是不断加码的销售指标，所以经常会使众多英雄竞折腰。其五、利益共，冲突多有一位省级经理给我的邮件中说到我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全部做完，如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为你浴血奋战？谁会与你荣辱与共？其实总部与驻外销售机构本身就是同一利益体上的博弈双方，争利争得是话语权；争利争得是控制力；争利争得是平衡心。总部觉得驻外销机构在利益上表现的贪得无厌；驻外销售机构觉得总部在利益分配方面显得苛刻吝啬。大家都觉得对方应该少拿一些，矛盾自然总是难以化解。其六、时间长，矛盾大驻外销售机构的整体稳定性极差，甚至常常出现一个负责人走后的整体辞职。总部总是认为一些人员的忠诚度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时总是颇有委屈我们二三十岁是人生最为黄金的时间，长期派驻外地只是不断回款、回款，企业对我们又没有较为长期稳定的职位规划，不少同事甚至是一年换一个市场，既不能很好的发挥自己的才能，同时也无法进行很好的生活与家庭规划。据我了解驻外销售机构人员的离婚率是十分高的，这不仅是个社会问题，同时也应该引起企业管理者的思考与重视。一些驻外人员调侃的说，看似我们的待遇不错，实际是牺牲了爱人稳定的工作，甚至是牺牲了下一代的利益。因为不少人员处在长期不稳定状态下，所以也不得不将买房、生子等问题一拖再拖。当企业不替员工考虑这些问题时，他只能自己思考后路。有驻外销售机构的企业是否有过统计，在从事企业销售的人员有多少是因为无法很好协调工作与家庭矛盾而不得不放弃自己十分喜欢的公司。这对企业来讲是十分大的一种人力资源流失，让企业花费市场学费培养起来精英因为这些原因流失是十分可惜的。要解决问题，不能只观察现象，而是应该了解隐藏在现象背后的真实。解决驻外销售机构的问题，也应该多多反思企业在驻外销售机构管理中存在的各种责任、沟通、距离、团队、利益、时间等，只有看到了这些原因才能够更好的解决，才能够更为准确地解决。驻外销售机构的市场分阶段管理驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实践经验以及在为一些大企业提供项目合作时“偷”得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词分阶段；分状态；抓落实。市场分阶段管理市场在不同的阶段会存在不同的问题，如若盲目的按所谓套路进行，经常会出现盲人摸象的现象，仿佛是抓住了一些问题但都不是主要矛盾。所以我以为在市场不同阶段如果能够抓住“四气”管理，基本可确保方向上的正确。开发期管好“士气”开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，二鼓衰，三鼓竭”。士气高涨可以弥补团队中的分歧；士气高涨可以提高绩效；士气高涨可以降低困难带来的痛苦；士气高涨可以将决心化作前进的力量与方法。孙子曰：道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述，你说一些传销组织为什么屡禁不止，其实他们在愿景描述方面下了很大的功夫。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。这个时期企业要将市场发展规划、企业发展规划、个人发展规划建议要更为广泛地宣讲，一个目标明确的人总是会不断的自我鼓励，保持一颗战斗的心脏。开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。在这个时期总部不要吝惜任何鼓励的言语与方式，不要对每一项工作求全责备，不要挫伤驻外销售机构积极发展的信心。总部在开发期应该提高办事效率，增加沟通频次，多用鼓励与感谢或是赞赏的语言。开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓的宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始；开发期是黎明前的黑暗，一道曙光就新一天的开始；开发期就是冲锋舟，跨向敌人的岸边就是胜利的序幕。所以无论总部还是驻外销售机构的管理者都要学会在不同场合宣扬取得的成绩。开发期是管理的安全期，相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期抓好士气，抓住突破，就算是管到了驻外销售机构的正题上。成长期管好“锐气”成长期考验的是一种“士气”的耐力，考验的是一种面对初期成功喜悦的平台期。这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可当的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。孙子曾就此有所论述：三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，无击堂堂之阵，此治变者也。孙子谈到要想打败敌人最好的方法就是打击他的锐气，其实每个人的过去一点点成绩又何尝不是自己继续成功道路上的顽敌呢？所以要继续前行，就要保持一种锐气。要保持锐气也有几招可以运用。保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。因为成长期逐步会有一些与个人利益直接相关的物质回报，所以此时提高管理要求就不会像在开发期那样遇到很多阻力。通过对工作更为细致的安排，绩效更为紧密与收入挂钩，考核直接与位置对应等等来达到保持锐气的目的。保持“锐气”的第三招就是要更换新鲜血液，成长期业务比较正常，客户比较稳定，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。成熟期管好“匪气”一个驻外销售机构最容易出事的时期就是成熟期，最容易发生总部与驻外销售机构强烈冲突的也是成熟期，同时成熟期也是企业销售人员流失的开始期。成熟期对于总部与驻外销售机构而言都一种成功期，但在这个时期企业与驻外机构似乎都变得极为不成熟。因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。此时是一个驻外销售机构负责人能否走向成熟的关键期，不少年轻俊才就是因为没有迈过这个坎而陷入事业的低潮期。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。匪气的产生对市场的危害极大，匪气是一种满足感，从此创新没有了可能；匪气是一种狭隘心，从此公平没有了市场；匪气是一种一言堂，从此良言不再入耳。所以成熟期关键是要管好匪气，杜绝匪气的产生，不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场发展的需要，基本采取较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。杜绝“匪气”第二招杀鸡儆猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，所以在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。衰退期管好“人气”任何产品销售都会遇到衰退期的问题，而作为一个市场人员似乎最不愿意做的事情就是亲手为一个产品或是市场“养老送终”，因为毕竟对外名声感觉不好，好像是因为自己把它做垮的。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为经过前期的不断投入，衰退期基本没有太高的推广费用，并且由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。以我曾供职的特丰药业为例，其新疆、四川市场一直长期稳定，并且由于竞品的纷纷退市，时隔近十年依然有较为稳定的销量。所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有了较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。聚集“人气”第一招用好忠臣，跟随企业多年的忠臣是企业的宝贵财富，他们对企业的稳定起到了不可磨灭的功勋。在衰退期这些人依然是战斗在一线的“老黄牛”，所以适度提高这些忠臣的位置与待遇是平稳走出衰退期的关键。聚集“人气”第二招锻炼队伍，由于是在衰退期，企业也就不要还想象大跃进似的最后博一博。企业可以利用衰退期的相对稳定期考察锻炼队伍，摸索新的营销手段及技巧，为后一轮的再发展奠定牢靠的人员基础。士气、锐气、匪气、人气，驻外销售机构的管理中你可以试试！驻外销售机构的人员分状态管理驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。结合多年的市场实践经验以及在为一些大企业提供项目合作时偷得的一些成功技巧，我认为在解决驻外销售机构问题是要抓住三个词分阶段；分状态；抓落实。人员须分状态管理在驻外销售机构的管理方面，让管理者最为头疼的事情就是有一些所谓成功的经验却不能形成放之四海而皆准的局面。一些市场同样的销售规模，相近的人员构成，却在实际市场营销方面最终形成很大反差，甚至成为正反两方面的典型。究其原因是不能很好的从生产力形成的最关键因素人的角度适时、适度的进行针对性地开发与管理。企业往往会对每个驻外销售机构的负责人有一个自己的评判标准，因为市场开发的需要，企业往往不能将自己认为各方面都很满意的人员派驻到每个市场中去。那么面对根据企业衡量标准所显现出的不同状态的人，企业应该采取因人而异的管理方法与措施。管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 管理者的特征包括管理者的背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等。 员工的特征包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。情景领导是一种好方法最近一段时间麦肯特企业顾问有限公司在全国举办的“情景领导”高级研修班，将76岁高龄的“情景领导”创始人保罗赫塞博士开创的情境领导法在大陆推广，因为推广力度及理论本身的实用性，受到了很多人士的追捧。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论，即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果而且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。我认为可以利用这个理论平台对驻外销售人员进行一种分状态管理，紧紧围绕人员的现状展开工作，而不是动不动就用条条框框来套用应该不应该。赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。以驻外人员管理为例，在员工刚进入一个新市场时，由于对环境及未来市场前景的担心等因素会使其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段，这就是我曾谈到的士气管理。而随着对市场状况得慢慢熟悉，员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，保持人员在不断获得肯定前提下的锐气。接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，慢慢又会面临一些新的问题、新的困难，又会出现面对新问题信心不足的情况，例如销售队伍的扩大、销售收的剧增、政府关系的衔接等，于是又会进入了“没信心，有能力”的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。这个过程最为经典的案例就是联想总裁柳传志逐步将企业管理大权授权给杨元庆与郭为。杨元庆与郭为都是曾对市场及管理没有信心、没有能力的纯技术人员，但通过逐步的学习与锻炼，也成功成长为有信心、有能力的领导者。对于驻外销售机构，企业就是应该运用科学的管理办法，驻外销售机构中最终会产生许多在企业今后发展中十分关键的领军人物。因为他们经历考验、逐步成熟、对变化有很强的适应能力。现今社会能应变者赢面最大。保罗赫塞博士提出对“没信心 没能力”的员工，领导者应采取“告知式”来引导并指示员工；对“有信心 没能力”的员工，应采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；对“没把握 有能力”，要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；对“有信心 有能力”的员工， 要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察工作。道理讲起来似乎大家都很容易理解，但在实际运用中又有多少能够将理论与实践很好的结合起来呢？我经常讲搞营销的人，不能太理论。目前在中国大谈特谈市场营销的一些所谓“专家”们，有的真正是连一个冰糕都没有卖过就在指手画脚，的确有些误国误民。七种模式依然有效我们目前的理论界及营销界都有追风的思潮，似乎不谈些新潮的东西就显得落伍了。其实许多西方经典的营销管理理论至今仍值得我们好好研读，保罗赫塞博士的情景领导提出的四种解决四种状态人员的办法提得简洁明了，但如何做到“告知式”、“推销式”、“参与式”、“授权式”，我认为1958年坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）提出了领导行为连续体理论在这个问题上应该能够得到很好的运用。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。其实总部与驻外销售机构之间最大的问题不也是此吗？为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导模式，结合驻外销售机构管理我们共同探讨应如何针对不同状态的人员以及不同的市场状况采取不同的管理方式：l、总部做出决策并宣布实施。在这种模式中，有总部确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向驻外销售机构宣布执行，不给驻外销售机构直接参与决策的机会。这主要针对驻外人员能力较弱、驻外人员信心不足并害怕承担责任、市场进入平稳期等时期。2、总部说服驻外销售机构执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，总部承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到驻外销售机构中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给驻外销售价购带来的利益来说服分部接受这个决策，消除驻外销售机构的反对。这主要针对企业面对市场突变要对现行政策或是策略做出大调整，或是企业为了获得一些市场机会推出的新政，而此时的决策后果驻外销售机构无力承担或是有所顾虑，此时总部可考虑采用此手段。3、总部提出计划并征求驻外销售机构的意见。在这种模式中，总部提出了一个决策，并希望驻外销售机构接受这个决策，他向驻外销售机构提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许驻外销售机构提出问题。这样，驻外销售机构就能更好地理解总部的计划和意图，总部和驻外销售机构能够共同讨论决策的意义和作用。这主要针对企业一些事关重大的市场决策，例如销售品种调整、引外围政府政策调整所必须做出的调整等。4、总部提出可修改的计划。在这种模式中，驻外销售机构可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在总部手中。总部先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。这主要可以针对每年销售计划及销售指标的制定方面，现在一些企业采取强压式，其实最终不为双方所认同的东西在执行过程中难免走样，最后也失去了当初制定时的初衷。5、总部提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，总部在征求下驻外销售机构意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，驻外销售机构有机会在决策做出以前就提出自己的建议。总部的主动作用体现在确定问题，驻外销售机构的作用在于提出各种解决的方案，最后，总部从他们自己和驻外销售机构所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。例如针对各驻外销售机构进行的广告投入等问题可以考虑采取这种方式。6、总部界定问题范围，驻外销售机构集体做出决策。在这种模式中，总部已经将决策权交给了驻外销售机构的群体。总部的工作是弄清所要解决的问题，并为驻外销售机构提出做决策的条件和要求，驻外销售机构按照总部界定的问题范围进行决策。目前在驻外销售机构的销售费用使用、当地人员招聘、一定额度内的销售奖励等，总部也会考虑给与驻外销售机构一定范围的自主决策权。 7、总部允许驻外销售机构在不违反规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果总部参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。例如有些企业近几年搞得人员竞争上岗，总部也只是拥有一张投票权，只不过权重大小各异而已。驻外销售机构毕竟是企业的一个分支机构，与企业的分权与集权永远都是相对的。总部在对驻外销售机构进行管理的过程中，尤其是对不断成长发展的驻外销售机构，不能总拿老眼光来看待。要敢于根据不同驻外销售机构的状态、不同的人员磨合发挥状况，积极有效的制定有针对性的管理措施，真正做到“因地制宜、因人而异”。