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产品销售渠道分析

作者: 何宗松

对现有渠道进行重新评价始终是每个
IT厂商必须进行的工作，而
且这项工作永远不会轻松。如果不做重新评价，渠道战略很容易与总

体战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自
由放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其地位。

要重新评价渠道活动，最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传

统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当
前的渠道安排，从市场背后发现打开市场的最优方式。厂商在确定了

理想客户群之后，就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须
与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求(合理的收益

率)，并确保其长期的灵活性。

第一步：分析渠道形势

这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场

覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。许多营销经理了解自身渠道中
各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指
标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零
乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多
IT企业来说，在分析渠
道形势时，除了要搞清楚自身的情况，更重要的是了解到主要竞争对

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手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额，并将这些数据与自身的
情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种
类的增长速度以及市场覆盖率(占实际服务的整个市场的比例)。

除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的

一些趋势。最重要的一些趋势如下：

客户购买方式可能的变化。越来越多的潜在客户愿意在零售店购

买。渠道的新进入者。其他行业的企业受到利润机会的吸引，或认为
参与这个渠道具有重要战略意义。这种方式可以提供一种进入市场的

新方法。海尔集团进军信息产业首先就是从渠道做起的。采用新技术
进入市场的方式增加。Internet的发展使得网络营销成为一种越来

越重要的分销方式。营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况
以及直接竞争者做出的重大举措。从渠道中获取利润的压力。这既可
能是由于议价力量的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。

上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。预

测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。康
柏较早地看到，随着个人电脑成为办公用品的一部分，大公司会日益
倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商
的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独特的方法：
不像其他直接销售的电脑公司，康柏拒绝与自己的经销商竞争，绝不

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向经销商的客户直接出售产品。经销商的回报是确保康柏得到所需的
货架空间和销售支持。

第二步：从市场背后开始设计渠道

第一步工作中包含着一个潜在的危险，即某些经理会过分注重从
竞争角度和历史角度思考渠道问题，而忽视最终顾客真正想从渠道服
务中得到什么。因此第二步工作就是要纠正这种倾向，从顾客的角度

思考以下问题：

1．渠道中提供的服务项目的价值
这要求撇开产品的特点和性能，只考虑顾客最重视的渠道服务项
目。对于一台个人电脑来说，可能的服务项目包括：产品演示、保证
条款、使用培训、安装和修理服务、维修期间可否使用备机以及技术

建议等。思考的关键在于顾客可能要求所有的服务项目，
所有的服务项目中做出权衡，从而了解提供不同服务项目的费用差

这就需要在

别。对顾客而言，可能的权衡包括：批量的大小、购买是否便利、交
货的及时性、产品花色品种的丰富程度、服务质量、服务支持程度等。

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2．细分顾客
不同顾客对渠道服务项目的重要性认识不同，这取决于他们的需
要和购买行为。如果不同顾客之间的差异程度很大，则很难用一条渠

道满足所有顾客的要求。此时可根据不同顾客群体对特定服务项目重

要程度的认识进行顾客细分，并为每个细分群体确定能为其提供最优

服务的渠道类型。如果现成的渠道无法满足某一群体的服务需要，
应该设计新渠道。因此，PC厂商若能更认真地对待这些问题，就能

就

更有效地利用集中经营某类产品的增值中间商和零售商。

3．顾客对各种渠道选择的看法
为顾客设计的渠道是否能够满足顾客的需要，我们还是应该询问

顾客。在询问顾客过程中特别要注意的是，顾客对现有渠道在总体上

是得出新的构建渠道的方式，以克服各种问题。

的满足往往会掩盖某些关键服务项目上的缺陷。研究顾客不满的目的

----总之，在这个顾客是上帝的商业时代，渠道设计的目标是发

现顾客想从渠道中获得什么，并通过改进和创新更好地为顾客服务。

所有的
IT厂商现在面临的选择是：仅对现有渠道做出改进，用全新

的或复合的渠道取代它，还是为不同细分市场的需要设计不同的渠

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道，从而增加渠道数量。

第三步：渠道决策的经济性

营销经理在比较不同渠道选择的获利能力时，必须判断不同组合

的收入、成本和资金需求情况。一方面，企业可以通过仅使用分销商
以削减固定成本。另一方面，企业可以对工厂和仓储进行相当大的先

期投资，以保持与顾客尽可能直接的联系。

比较渠道选择的一种方式是首先估算转移到一个新渠道逐渐增
加的成本。如果顾客需要快捷交货，就必须保证当地的库存，增加培
训计划，还可能需要建立快速反应的分销中心。通过盈亏平衡分析，

经理们知道某种特定的分销方式是否值得采用。在确定了某种选择
后，还应详细估算相对收入、成本以及流动资金和固定资金需求。

1．收入
比较两条不同渠道的销售能力，要考虑两种因素。一是覆盖密度，
即与市场上的购买决策者的接触程度。许多渠道留下空白点是由于忽
视了某些地理区域或不能到达某类顾客。二是在接触顾客后销售努力
的效果，这取决于销售人员的销售技巧和实际销售行为与厂商的差别
化努力的一致性。

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从效率的角度考虑，直接渠道可能更有利。公司销售代表仅专注
本公司的产品，不会被其他产品干扰。他们在销售本公司产品方面受
到良好培训，有更强烈的进取心。通过为顾客提供增值服务、提供信
息、推进销售、解决顾客不满，他们能与重要客户建立紧密联系。但

直接销售的最大问题是：企业能否担负得起覆盖广阔而多样化市场的

销售队伍，如果不能，管理者就需要做出艰难的选择。

2．规模经济还是控制
尤其当企业的着眼点放在

直接销售队伍意味着巨大的固定费用，
建立长期的顾客联系时。如果销售人员是服务于一个复杂客户的多功

能小组的一部分，或他们的首要责任是服务已经建立联系的客户，
么将报酬与销售额挂钩则不太恰当。然而，如果每笔交易的销售额产

那

生的毛利润不足以弥补交易成本，那么巨大的固定成本就会变得不经

济。IBM采用直销队伍面向大单位销售大型机是相当合算的，但却不
能负担以同样方式销售
PC机的费用。

不过另一方面，虽然直销队伍占用大量资金，但需要大量费用本
身也意味着一种进入壁垒。

对于控制问题，人们反对间接渠道主要是因为无法对中间商实施

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紧密控制。人们通常认为分销商注重短期利益，而且以牺牲供应商的
利益为代价来侧重维护与顾客的联系。有许多例子表明中间商不愿从
事为供应商利益的活动，包括填写报告、对新的目标市场上促销新产
品、收集和反馈竞争信息、市场信息、从事日常的服务和支持活动。
因此似乎看上去直接渠道更有利。但这是以直接渠道的控制优势为前

提，而不管直接销售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越来越
多的证据表明这样做成本巨大，并主宰了渠道选择。

3．交易成本
只要中间商之间存在竞争，间接渠道就会显示出成本优势。当厂
商能够在几个竞争的代理商或分销商之间作出选择时，代理商或分销

商几乎无法获取超额利润。但如果可供选择的中间商极少，此时应如
何做呢？为防止中间商过分利用其垄断地位，企业会承受巨大的"交
易成本"，包括制定和执行体现了分销商或代理商意愿的非常详尽的

合约、对合约条款讨价还价、跟踪实施等等，而且代理商或分销商的

不合作行为会进一步增加成本，比如对供应商隐瞒信息或有选择地提

供信息。此时对厂商来说，进行垂直的纵向一体化并直接销售则是一
种较好的选择。

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4．资产特性
当厂商需要特殊的或专门的资产以支撑自己的战略时，则更适合
采用直接销售或纵向一体化的做法。这些资产源于：对分销商特殊的
销售和服务培训、专门化的运输和贮存设施、顾客的要求或购买决策

过程。差异化的产品经常需要独特的能力来销售。

尤其当出现以下因素时，几乎可以肯定厂商最好选择直接销售：

无力追踪销售过程。当厂商很难确定中间商完成任务的情况时，
使用中间商的效果会降低。我们很难了解分销商是否适当地培训人
员、拜访新客户或收集市场信息。协作销售。像计算机之类的产品向

大客户的协作销售要求许多专业人员以及不同管理层次之间的协调。
此时很难确定代理商或分销商对销售的贡献。滥用职权。当中间商不
能弥补其全部活动的成本时，就会出这个问题。名牌产品更容易受到

这个问题困扰。因为某个零售商可能侥幸提供了劣质的售后服务而获
益，但这会损害品牌的声誉，减少其他零售店的销售。大量交易。如

果平均订货量大，或顾客订购了能同时交付的许多相关产品，则直接
销售是经济的。----当然厂商遇到的大部分情形并不像上面所说的那
么极端，因此多数企业采用的往往是复合的渠道安排，而接下来的问
题就是直接、间接和复合渠道中的哪种最能适应总体战略的要求。

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第四步：战略适应性和可行性

渠道战略的决策是在一个广泛的背景中作出的，因此理想的渠道
还必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。
这一步的目的就是要把先前的步骤中识别出的最优渠道暴露在这些

现实条件之下。如果确认某项选择适应当前的战略，是可行的，还必
须看它是否适应将来的战略需要，并让竞争对手陷入困境。如果一种
渠道战略很容易被竞争对手模仿和超越，它就不能提供一种实质性的

优势。

1．战略适应
管理者必须确定提出的渠道战略能否支持总体战略推进，进而使

企业达到预期的业绩目标。但很多企业往往无法完满回答这个问题。
例如，某家电脑公司认为：为了满足市场渗透和市场增长目标，需要

采用复合的、竞争的渠道，包括代理商和零售商。但这些间接渠道提
供了劣质服务，而这与短期利润目标抵触，因为短期利润建立在较高

价格上，而较高价格则建立在优质服务基础上。公司另一个难题是不
为众人所知，而且负担不起足够的广告费来建立消费意识和品牌偏
好。此时，该公司可以从间接渠道中"抽出"自己的服务，建立直接渠
道，以确保获利目标能够实现，进而使市场渗透目标也能实现。建立
直接渠道是在充分认识到目前间接渠道的进取心不足所造成的长期

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后果情况下做出的，而零售渠道和间接渠道却是未来市场增长的源
泉。

当然，也有的时候渠道机会相当诱人，此时产品和服务的战略应
适合渠道战略的要求。

2．可行性
除了战略责任和战略目标的限制，还有缺乏合适中间商的限制。
对于努力进入市场的新进入者来说，现有厂商已经锁定或控制了可用

的渠道，这个问题就尤为伤脑筋。

3．长期适应性
无论企业选择何种分销方式，都必须认识到一成不变的渠道时间

长了势必会降低其灵活性。因此，在开始进行之前，必须做出最终检
查，以确保设计的渠道能够经营公司期望提供的产品和服务，能够适

应新出现的技术。

渠道战略的最终选择是一系列的权衡及妥协，从而在企业利用其
资源能够做到的与为满足顾客而获得竞争优势所应该做的之间寻求
恰当的匹配。

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