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卖场数据分析与销售策略调整

2.10.1数据的分类与采集
2.10.1.1数据的分类与控制
2.10.1.2 IT在超市中的功能
2.10.2直接数据的分析与策略制定
2.10.2.1销售额及各分类商品销售比例
2.10.2.2促销商品的销售额和销售比例
2.10.2.3进货量与库存量
2.10.2.4库存周转率
2.10.2.5毛利率与毛利额
2.10.3间接数据的分析与策略制定
2.10.3.1顾客数与客单价
2.10.3.2商品品项数与适销率
2.10.3.3零销售与零库存
2.10.3.4负库存与负库存管理
2.10.3.5亏损与亏损率
2.10.3.6促销与变价
2.10.3.7人员成本与费用成本
2.10.3.8商品质量与顾客投诉反馈
2.10.3.9人均劳动效率
2.10.4数据化管理与人性化管理的结合

l 典型案例
l 小结
l 复习思考题
卖场数据分析与销售策略调整

从二十世纪80年代末到90年代初，正当零售商开始注意到较新的销售规划原理的时候，市面上最常见的应用系统就是进销存计划。这些计划过去（现在还是）常常用电子表格开发，用以确保能够编制出预定销量和所需存货水平之间的适当关系。虽然随着计算能力的飞速发展使得在技术上可以顺序地处理这些计划，甚至能够处理到存货单位（SKU）层次，但是目前这些计划还是运作在概要的层次，比如说在商品目录层次。
上述计划系统的主要输出数据是一个被称作（所有计划系统的）许购定额（Open to Buy）。一个许购定额控制系统使用计划销售预测（Planned Sales Forecasts）和存货周转需求（Stock Turn Requirements）两个因素来决定最优的所需存货水平。
存货周转需求一般用周预期销售存货数(Weeks Forward Sales Cover)来表示。周预期销售存货数是指为了保证未来若干周内的销售，我们需要库存的商品数。周销售存货数（Weeks Cover）和年存货周转数（Annual Stock-turn）之间有一个直接的联系。比如说，在一个包含52周的年度里，26个周销售存货数就产生2个年存货周转数。当系统基于周期数据或月数据的时候，也许就会使用周期销售存货数和月销售存货数了。
使用这个方法计算存货需要量就能确保预测销量中的时变性（Volatility）能够在周期性的存货量上反映。反过来，就能确保在销售潜力发挥最大化的同时最大限度地减少因降价所带来的损失，从而使得运营资本能够有效使用。……
连锁公司竞争的实质是管理的竞争。连锁公司管理的一个核心是有目的的、高效率的收集、处理、使用各种信息。信息是建立在数据的基础上的，也就是说，对管理的对象进行量化处理。
严格地讲，数据与信息是有区别的，数据是客观事物的量的记录，对管理而言，是管理对象变化的量的记录；信息是对数据的解释，表明了数据的因果关系。今天我们要讲的就是如何对数据进行加工（分析），把各种各样的数据提炼成我们所要的信息的过程。

一、数据的分类与采集
一）数据的分类与控制
数据是客观存在的，只要有行为发生，就会有量的变化（可能是负变化、零变化，或者是无穷变化），那么，这个量的变化的记录，就是数据。
任何一个商业活动，都会产生许许多多的数据，我们首先要把这些数据全部储存、保管到数据库里（否则，随着活动的继续，这些已有的数据将会被包含和掩盖），然后，从数据库里抽取某些我们需要的数据，对某一个行为进行分析、加工成信息，用于管理决策，指导商业活动。
这个储存工作仅仅靠人脑是不够的，因为，人为的记录，往往是只把当前认为重要的数据进行记载，不会很全面，随着事物的发展，需要另外一些数据时，就再也找不到了。因此，从真正意义上来说，只有建立商业管理信息系统后，才能谈得上数据分析、数字化管理。
对某一个行为的分析需要某一群数据组合，对另一个行为的分析又需要另一群数据组合，每一个不同行为分析所需要的数据组合都是不一样的（当然，其中有一些数据是会有共性的需要的）。为了抽取数据的方便，我们要对所有的数据进行分类。
一般情况下，可以简单的分为直接数据和间接数据两个大类。通常，我们把一些能直接反映商业行为表象的数据，如进货、销售、库存等实绩作为直接数据；把一些能影响商业行为实绩的数据，如客流量、商品品项数、费用成本等作为间接数据。
我们不仅要分析进销存这些直接数据，更重要的是要分析间接数据，因为间接数据是改变直接数据质量的基础。我们每一个人都要学会数据分析，每一位管理人员都是数据分析员，虽然他们对数据的要求和标准不一样，这是分工决定的。专职的数据分析人员是数字化管理深入和发达的产物，是为其他管理人员服务的。

二）IT在超市中的功能
如果我们仅仅需要直接数据，也许简单的POS系统就能完成。既然我们说是IT，那么就不应该是只能看到简单的数字堆积，我们需要的是能把这些数据进行有机的组合，进行分析，得出我们有用的信息。
从销售的角度来讲，由于每一批的进价不同，销售价也可能因市场因素或促销等原因不断的变动，毛利也将随之浮动；我们一般采用滚动式进货，即前一批货还未售完，第二批货已经购进，如果这两批货的进价不同，我们需要知道每一件货销售时的正确毛利，而决不是简单加权平均法来一个“期初加期末再除以2”。

案例1：www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载
早上以0.80元/公斤的价格进了100公斤菠菜，售价1.20元/公斤，十点钟已经售出70公斤；又进了一批（200公斤）菠菜，进价只有0.50元/公斤，商场以0.45元/公斤低于进价的价格销售，到晚上7点，剩余10公斤以次蔬菜0.20元/公斤全部售完，损耗3公斤。请问，当天菠菜的销售会不会亏本，实际毛利率是多少？

分析的基础是不变数字，我们不能去抓那些一直在变动的数字，这里唯一不变的进货总成本：第一批0.80元/公斤100公斤=80元，第二批0.50元/公斤200公斤=100元，
总进货成本=80元+100元=180元；
十点以前销售1.20元/公斤70公斤=84元，剩余30公斤，再加上第二批进货200公斤，库存为230公斤；十点以后销售0.45元/公斤（230-10-3）公斤=97.65元，次蔬菜销售0.20元/公斤10公斤=2.00元，当天总销售84元+97.65元+2.00元=183.65元，
当天毛利=183.65元—180元=3.65元，毛利率=3.65元183.65元100%=1.99%

从库存的角度来讲，库存总会出现过大、过小甚至断货的问题，由于进货的权限分割，往往就划分不清这个进货不当的责任归咎于门店还是总部。因此，IT就必须对每一个商品都要设定一个“库存商品状态”，那么，我们很容易分清责任，督促责任人找出原因，措施，使库存经常处于良好的、合理的状况。
在进货的全过程（包括定价、质量标准、订货量等）中，总免不了人为的因素，搞不好就会严重的影响销售，影响利润。IT就可以以市场为基础，设定一个最高进价上限；以行业标准和顾客需求为基础，设定一个最低质量标准进货下限；再通过库存周转率和商品适销率这两条线，形成一个数学矩阵模式，就能有效的进行控制。……

二、直接数据的分析与策略制定
一)销售额及各分类商品销售比例（表格与案例）
l 销售额比率（增长）分析
案例2：某商场2000年可口可乐销售记录

l 销售额比例（份额）分析
案例3：销售日报表（取材节选翠竹店某月销售报表）

部门
销售额
销售比例%
……
食品
3,940,588.50
39.23

农副产品
888,909.60
8.85

烟酒
805,213.40
8.02

蔬菜
17,891.90
0.18

散装食品
69,667.40
0.69

合作挡口
2,806,137.70
27.94

自营挡口
529,194.60
5.27

保鲜冻品
986,414.10
9.82

食品类小计
10,044,017.20
35.53

销售总额
28,268,698.32

二）促销商品的销售额和销售比例（表格与案例）
案例4：销售日报表

三）进货量与库存量（表格与案例）
案例5：销售日报表

四）库存周转率（表格与案例）
案例6：销售日报表

如何来分析周转天数，也就是说，周转天数高和低哪个好？最合理的周转天数是多少？
那么，我们先来看看周转的计算公式：

周转天数＝日均库存量日均销售

周转次数＝计算期销售总额日均库存

商品A
商品B
商品C
商品D
商品E
商品F
月销售量
192960
1011540
83044
58662
55176
48160
日均库存量
90048
910386
96888
23464
16552
4818
周转天数
14
27
35
12
9
3
周转次数
2.14
1.11
0.86
2.5
3.33
9.99

上表中说的A商品月销售192960元，
日均销售=19296030=6432元/天
日均库存为90048元
那么，周转天数=900486432=14天
周转次数=19296090048=2.14
分店
大类
2001年
平均存货
营业成本
周转天数
翠竹
传统百货
2,505.21
7,941.53
115
电器
996.63
7,686.77
47
日杂
492.34
4,782.65
38
食品
535.86
8,584.57
23
小计
4,530.04
28,995.52
57
彩田
传统百货
2,386.61
9,290.12
94
电器
1,187.67
10,249.46
42
日杂
576.69
5,133.44
41
食品
545.83
9,394.56
21
小计
4,696.79
34,067.58
50
宝安
传统百货
2,920.47
7,719.18
138
电器
1,213.22
7,656.73
58
日杂
786.50
4,948.15
58
食品
886.15
8,255.69
39
小计
5,806.35
28,579.74
74
春风
传统百货
2,525.49
5,059.70
182
电器
1,155.45
5,434.93
78
日杂
770.53
3,936.54
71
食品
646.89
6,333.80
37
小计
5,098.37
20,764.98
90
深圳地区合计
传统百货
10,337.78
30,010.53
126
电器
4,552.98
31,027.90
54
日杂
2,626.06
18,800.78
51
食品
2,614.74
32,568.62
29
合计
20,131.56
112,407.82
65

从商品库存周转率(次数)和周转天数两个效率指标中,可显示商品的“新鲜”程度。

l 商品周转率高(周转日数短)的好处:
1、每件商品的固定费用（成本）减低；
2、相对降低由损坏和失窃引起的亏损；
3、能提供新鲜的商品；
4、能应流行商品的潮流；
5、能有弹性的进货，应变自如；
6、能以少额的投资得到丰富的回报；
7、减少存货中不良货品的机会。

l 周转率过高（天数太短）带来的危机:
1、容易出现“断货”；
2、陈列不够丰满；
3、不容易获得大量进货的折扣优势；
4、进货次数的增加，进货程序和费用相应增加；
5、进货次数的增加，运送费用相应增加。

五）毛利率与毛利额（表格与案例）

案例7：销售状况表

考核的表象是毛利率，而我们追求的是毛利额。利润的真正贡献是商品的实际库存及面积占用相关，因此我们要计算商品的综合毛利率。

陈列的效率＝月销售毛利率陈列面积

即表示每个平方所含的效益，我们就是要以最小的面积产生最大的利润，压缩销售量不大、毛利率不高的商品的陈列面积，让给销售量大、毛利高的商品。

根据不同的纯利率，有技巧地调节相对销售量的构成比例：
1、纯利率低而销售量大的商品；
2、纯利率高而销售量低的商品；
3、纯利率低而销售稳定的商品；
4、纯利率高而限于季节性商品；
5、纯利率低而有竞争性的商品；
6、纯利率高而容易亏损的商品。

l 各类别在卖场营业面积比例、销售结构比例

大类
翠竹店
彩田店
营业面积占比%
销售额占比%
营业面积占比%
销售额占比%
食品
15.2
22.2
13.5
21.1
生鲜冷冻
9.8
12.6
15.3
11.1
日用
14.1
13.2
14.4
12.5
服装
15.2
18.0
18.0
18.6
百货
34.7
15.0
24.3
17.5
电器
11.0
19.0
14.4
19.2

1、时间选取：2002年1月份
2、店面选取：万佳深圳翠竹店（营业面积9200m2）、彩田店（营业面积11100m2）
3、对比内容：类别所占营业面积比与销售总额比。

l 各类别在卖场营业面积比例、销售结构比例
翠竹、彩田店平均值饼图

1、从单位面积创造的销售额来看，电器排在最前，其次是：食品、服装、生鲜、日用、百货。
2、生鲜、日用、服装类的营业面积及销售额占比相当,但服装应该创造出更多的营业额，是万佳计划的方向。
3、食品14%的面积创造了22%的销售额；电器13%占比面积创造了19%的销售额。面积占比29%的百货只创造了占比16%的销售额。

更重要的是我们要计算面积利润，即食品14%的面积创造了多少利润，面积占比29%的百货虽然只有16%的销售额，但综合毛利率是多少？

l 类别毛利额贡献度
2001年各大类毛利额贡献度

大类
大类名称
毛利额贡献度%
大类
大类名称
毛利额贡献度%
01
食品
14.05
25
男休闲
0.44
02
农副产品
1.16
26
男饰物
0.26
03
烟酒
1.84
27
形象柜
20.24
04
蔬菜
0.03
28
体育服装鞋
0.48
05
水果
0.12
31
体育
0.88
06
散装食品
0.28
32
乐器
0.41
07
合作档口
6.13
33
化妆
0.34
08
自营档口
0.19
34
鞋
2.21
09
保鲜冻品
3.39
35
箱包
1.92
11
日化用品
5.22
36
床上用品
3.63
12
日杂用品
6.79
37
小百货
0.21
13
文化用品
1.10
38
钟表
1.26
21
女正装
2.21
41
电器
11.50
22
女休闲
0.22
42
电脑
0.50
23
内衣及睡衣
2.11
43
高档文具
2.51
24
男正装
0.81
51
儿童世界
2.15

61
专柜
5.32

比例分析还可以用于对市场占有率的分析：
n 直接分析法：计算我商场销售占整个市场的份额%，这一般不大容易计算，往往要等政府有关部门在年末的报表中公布的数据才能计算，所以，我们通常用间接分析法；
n 间接分析法：把我们的销售与竞争对手或本地区最主要的商场进行比较，看占比和绝对值两项，谁更高、谁更合理。

三、间接数据的分析与策略制定
一）顾客数与客单价（表格与案例）
案例8：销售日报表

发票张数：8321
客单价
比例%
生鲜食品
14.47
15.03
一般食品
43.32
45.01
非食品
38.46
39.96
小计
96.25
100.00

有效提升销售额的两个途径是：提高实现消费的顾客人数、提高每位顾客购买的金额数，有效顾客（即实现消费的顾客）数高，说明你的商品、价格和服务能吸引、满足消费者的需求，客单价高，说明你的商品宽度能满足消费者的一站式购物心理、商品陈列的相关性和连贯性能不断地激发消费者的购买欲望。

二）商品品项数与适销率（表格与案例）
案例9：商品组织表
商品是商业企业一切活动的根源和核心。在现代的商业零售业中，商品的数量得到空前规模的发展，规格齐全、种类繁杂，商品的更新换代速度也正在日益提高，新的商品在不断的被开发、引进，旧的品种在频繁的被淘汰，社会需求对商业企业如何进行商品管理提出了更高的要求。
每一位采购员都希望自己采购的商品是最受消费者欢迎的，最能为企业创造高销售额，最能为企业带来高额利润。要想达成这样一个目标，首先要有一个代表企业经营方向的《商品组织表》。
《商品组织表》是商业企业经过周密的社会调查以后，根据社会消费需求所制定的、组织货源和实施经营的一个商品范围的定位。《商品组织表》对商品涵盖面的确定准确与否，将直接决定销售的状况。
《商品组织表》能告诉我们：哪些商品该进、哪些商品不该进；哪些商品该进一步扩大进货量、哪些商品要压缩它的库存；哪些商品能为我们带来巨额的销售、哪些商品虽然销售额不大而又必须保留它在卖场的一席之地；哪些商品能创造高额毛利、哪些商品虽然利润很低，甚至是零毛利，但能为我们带来人气、带来销售；哪些商品是我们企业体现个性化特色的象征、哪些商品是社会上翩翩皆是的大路货……。
《商品组织表》不是一成不变的，只是在某个阶段内相对稳定。影响《商品组织表》变动的因素：
A、 社会生产力的增长；
B、 高新科技的发展；
C、 消费水平的提高；
D、 消费习惯的变化；
E、 工作节奏的加快；
F、 竞争对手的成熟。
《商品组织表》能反映商品的宽度与深度，实际库存在商品组织表中的大、中、小类的覆盖面越大，说明你的商品宽度越宽，凡是顾客想要的，你全部都有，顾客没想到的，你也能启发和引导消费；反之，实际覆盖面很小，而某个类别的商品品项数很多，则说明你的商品的宽度不够，深度过深，消费者想要的，你不一定有，即使有，也因为其品牌过杂、规格过多，使消费者觉得无从选择，他们为了避免买错，最后选择了“不买”。

万佳百货的商品结构：

大类
中类
品种数
小类
品种
01 食品 15000

0101
干（坚）果（仁）
750
010101
桶装开心果
11
010102
袋装开心果
77
010103
桶装杏仁
4
010104
袋装杏仁
65
010106
袋装腰果
22
0102
膨化小食
385
010208
袋装虾条
21
010210
袋装粟米条
37
010211
锅巴
31
11 日化 7278
1101
洗衣粉
183
110101
袋装洗衣粉
150
110102
盒装洗衣粉
12
110103
桶装洗衣粉
21
1102
洗涤用品
389
110201
洗洁精
145
110202
洗衣皂
72
110203
柔顺剂
94
110204
衣领净
27
110205
洗衣液
51

中
类
大
类
中
类
中
类
小
类
小
类
小
类
商
品
商
品
商
品
33个大类
386个中类
1898个小类
60000—80000个品种
大
类
大
类

虽然我们强调商品的宽度，并不追求商品的深度，但在《商品组织表》里商品的品项数还是要控制的。通常，大型综合超市的品项数控制在13000到20000之间，如家乐福只有8000到12000个，麦德龙一般是13000到15000之间，然而，顾客在他们商场里的感觉是：“商品十分齐全，想要的东西都能找到”。这样，商场的库存能得到最大的控制，而且还能做到“在卖场里的都是最畅销的”。实际情况告诉我们，商场里的商品“多”总比“少”要好，至于多到多少为好，很难说出一个准确的数，关键是看商场的“商品配置表”的巧妙编排了。但是，从经营的角度出发，我们必须注重“商品适销率”、“新品引进率”和“滞销商品淘汰率”这三项附加考核项目。

适销率是通过“零销售”的相对数来统计的。

能做到新品在第一时间上柜，是争取供应商最大广告赞助的好时机，也是商场不断更新形象的表现。由于在《商品组织表》里已经对商品的品项数作了规定，因此，任何新品的引进是以滞销商品的淘汰、替换为主要方法。
通常的办法是在申报一个新品时，必须以市场调查为基础，确定这个新品将替代哪一个滞销商品。

新品引进申报表
部门： 采购员： 申请日期：
商品编号
商品名称
供应商名称

产地
商品特性
商品功能

市场占有率
市场销售价
与主要竞争产品相比

进价
销售价
毛利

预计销售额
预计毛利额
取代何商品

进场费
赞助费
返利

其他承诺
陈列位置
其他

采购经理： 采购总监： 进场日期：

滞销商品淘汰的依据是销售排行榜：

名次排行表

销售额

销售数量

销售毛利

库存周转
名次
商品名称
销售额

商品名称
销售数量

商品名称
销售毛利

商品名称
库存周转
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

前十名的商品是重点保护商品，要适时的调整到最佳陈列位置。

销售额

销售数量

销售毛利

库存周转
名次
商品名称
销售额

商品名称
销售数量

商品名称
销售毛利

商品名称
库存周转
-10

-9

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

在最差十名的“销售额”、“销售数量”、“毛利”和“周转”四项排名中都是榜上有名的，那就属于理所当然的被淘汰商品了。

三）零销售与零库存（表格与案例）

案例10：零库存报表

零库存列表（=0）
商品部门
商品编号
商品名称
库存状态

案例11：零销售汇总表

部门

商品组
翠竹店

中山店
品项数量
商品数量
金额

品项数量
商品数量
金额

总计

四）负库存与负库存管理（表格与案例）
案例12：有问题库存汇总表

有问题库存汇总表

日期

商场：

部门
小库存（0-2）

负库存（<0）

零库存（=0）
品项数量
商品数量
金额

品项数量
商品数量
金额

品项数量

总计

负库存是真正的有问题库存，形成负库存的原因很多，如：条码错误、包装错换、收银计量错误、收货录入错误、改包装错误、未及时修正分割和打包等。
有问题库存必须及时修正。库存修正是通过《库存修正表》来进行的。

案例13：库存量修正表
Stock Corrections 库存量修正表
CODE OF STOCK CORRECTION 修正代码
0
Yearly inventory
年终盘存
1
Interim inventory 例行清仓
2
Damaged / Overdue
破损/变质
3
Label error 错误标价
4
Stolen
偷窃
5
Compensation for damages 破损赔偿
6
Stock correction
库存量校正
7
Delivery correction 进货量修正
8
Sales units mutation
销售单位转换
9
Discount 折扣
商品编号
条形码
商品名称
销售单位
修正数量
单价
修正金额
修正代码

商场：

部门：

填表人：

确认人：

录入人：

日期：

五）亏损与亏损率（表格与案例）
l 亏损的定义和控制
亏损分为“不明亏损”、“储备亏损”和“盘存亏损”。其中，不明亏损是指无法预计的亏损；储备亏损是可预计的亏损；盘存亏损是指可预计的不明亏损。
l 盘点
盘点分为常规盘点和突击抽盘两种。
常规盘点有：年度全场盘点、半年度非食品盘点、季度食品盘点、月度生鲜食品盘点、每周商品组小盘点。
突击抽盘有：责任人工作调动的审计盘点（盘点范围视责任人原管辖范围而定）、有问题商品抽盘、检查或评比抽盘等。
盘点的方法：全手工记帐盘点、利用POS机盘点、用手持电脑扫描仪（LDT）覆盖式盘点等。
l 常规盘点流程

整理商品分类
及清理帐外商品
编制货架编号
及盘点人员名册
人工点数
录入点数信息
系统核对库存
出盘点误差列表
复盘纠正误差
系统出盘点报表
查找原因
修正库存
系统强行平仓
店长出盘点报告

六）促销与变价（表格与案例）
案例15：商品变价表

商品变价表
商品部门
供货商
编号
供货商
名称
商品编号
商品名称
规格
原销售价
现销售价
生效日期
货位
操作者

七）人员成本与费用成本（表格与案例）
案例16：
项目
实际发生额
指标
%
去年同期
（+/-）%
销售额
占销售%
说明
工资

福利

折旧费

修理费

低值易耗摊销

差旅费

运输费

……

八）商品质量与顾客投诉反馈（表格与案例）
案例17：顾客投诉记录汇总月报表
顾客投诉记录汇总月报表 年 月

投诉次数
其 中
质量问题
包装问题
价格问题
重量问题
服务问题
其他问题
食品
28
3
4
10
11

非食品
66
56
2
3

3
2
小计
94
59
6
13
11
3
2
处
理
退货
54
50
4

换货
23
3
2
4
11
2
1
维修
6
6

其他
11

9

1
1
典 型 问 题
商品名称
投诉内容
投诉次数
对顾客投诉的处理
有关部门的处理意见
V66电子灭蚊灯
无作用
50
退货
采购同意退供应商

填表人：郑成铿 客户服务部主管：梅稳倜 店长：包蔓逸

九）人均劳动效率

门店名称
销售额（万元）
人数
经营面积
人效
坪效
深圳翠竹店
41,891.93
527
9,509
79.49
4.41
深圳彩田店
49,971.74
524
10,518
95.37
4.75
深圳宝安店
41,453.10
490
19,068
84.60
2.17
深圳春风店
31,603.72
455
14,463
69.46
2.19
合计
164,920.49
1996
53,558
82.63
3.08

四、数据化管理与人性化管理的结合
以信息为中心的管理是“数字化”管理，连锁公司的总部就是一个信息中心。
数字化管理，要求用数据“说话”，实施数据化管理，必须尊重数据，每一个人都必须对数据负责。
数据化管理的实质是用数据来反映实际发生情况与原定预算指标的差异。当预算汇总表所反映的情况与实际发生的情况有差异，也就是说明企业在总体上已偏离了所要实现的目标，这时，预算汇总表又成为采取纠正措施的指导。
l 预算微调的意义
实际完成情况与原指标（Budget）有了偏差，就需要我们对原指标进行调整，进行新的一轮预测（Forecast）。
数据分析是现代信息技术与现代管理技术结合的产物。数据分析的题材和范围相当广泛，一个重要的内容是对人的行为的分析，人的行为对“指标”是有明显的趋向性的，我们在管理上，就要测算一个激进而又合理的、极富挑战性而又不是高不可攀的指标，指导和引导、规范和规划人的行为，以达到最终目的。当然，如果是不科学的指标，是会扭曲人的行为的。
l 赋予数据以人性
数据人性化的表现：
n 数据忠实的为经营服务；
n 数据带给经营者的欢乐和痛苦；
n 数据激励经营者奋进。

管理对数据分析的需求是无止境的。

我们需要更多的学习，需要掌握更多的办法。
l 典型案例
案例1：
中山店某月销售总额1408万，其中食品505万，销售占比35.87%，销售总额不高的原因主要是食品的销售比例太低；如果其他销售额不变，食品能占55%的话，那么，食品的销售额应该是1103.67万，当月销售总额为2006.67万。
日平均库存5151万，周转天数为109.75天。
当月费用高达443万，占销售比例31.46%，尽管毛利率为22.26%，但亏本是显然的。如果，费用额不变，盈亏平衡点应该是1990万销售额，同样的库存量，周转天数就为77.65天。如果是2006.67万的销售额，周转天数就是77天。

案例2:万佳的商品盘点流程
第一部分：定期盘点操作流程
一、盘点准备工作
1、二级公司财务部：在计划盘点日期前十五天确定盘点地点、日期、商品类别（或柜组）并报公司领导审批后，由各相关部门作好盘点准备工作。
2、营业管理部：负责商品的归类、整理以及盘点小组的划分。
盘点小组划分原则：
（1）按柜组划分。一个盘点小组只能盘同一柜组的商品，不允许小库与柜台商品混在一组进行盘点；
（2）盘点小组人员由相应的区域（或楼层）主管和所在柜组长安排；
（3）盘点分组时应均衡各小组的工作量，并可划分一部分工作量较少的组别来均衡录入的工作量；
（4）根据盘点的总组数确定相应的收银台数量（通常每台6-10组）。
二、商品预盘
1、预盘范围：小库、超市货架上整箱（件）以及理货区商品。
2、预盘时间：盘点前两天完成（理货区商品的预盘在盘点当天完成）。
3、预盘方法：按商品陈列顺序整理，填制“商品预盘单”。填制时先按商品陈列顺序填在“商品预盘单”上的“序号”栏内，然后对商品进行盘点并按单上所列项目填写，同时将“商品预盘单”附在商品上。预盘结束后，如商品有发生增减变动，必须在“商品预盘单”中“入库”和“出库”栏登记增减数量，并结出库存余额，以便确保预盘表的库存余额与实物数相符。
三、盘点服务台人员
服务台人员的工作重点是维持整个盘点秩序，随时掌握整个盘点工作进度。具体分为四个工作岗位。
（一）岗位职责
1、一号岗：负责手工盘点表的发放，按各组盘点进度填制“盘点进度状况表”及按盘点指挥人员的指示对拆分组进行组号编制。
2、二号岗：负责手工盘点表的回收、“盘点录入数据表”的发放、回收、整理、装订。
3、三号岗：负责手工盘点表交录入员录入前后的传递。
4、四号岗：负责通知后台电脑人员打印“盘点录入数据表”，并负责该表修改前后的传递。
（二）操作流程：
一号岗：
1、整理空白手工盘点表，要求每三张订成一份，并发给各盘点小组；
2、根据盘点进度情况填制“盘点进度状况表”