人力资源管理国家职业资格考试员工培训与开发.doc

人力资源管理国家职业资格考试-员工培训与开发

人力资源管理国家职业资格考试
员工培训与开发
苏州大学教育学院 夏骏
本节主题
培训与开发的概念
培训与开发的方法
培训与开发的程序
相关主题
培训的学习原则
新员工培训
培训与开发的需求分析
培训效果评估
一、培训与开发概述
前苏联学者叶夫里莫指出：“人类学、心理学、生理学、逻辑学的最新发现证实，人具有最大的潜能。人类平常只发挥了极小部分的大脑功能。如果人类能够发挥一半的大脑功能，将轻易学会40种语言，背诵整本百科全书，拿12个博士学位。”
员工培训中的认识误区
培训内容追求时尚
培训是一种成本
效益好的企业无需培训
效益差的企业无法培训
高层管理人员不需要培训
培训能解决企业的所有问题
培训工作只看重形式
培训后员工流失不合算
培训协议服务期的管理
重庆市某公司与员工张某于2001年3月3日签订了为期两年的劳动合同。该合同第4条规定：“……如公司和雇员双方在本合同的预定期满前3个月内达成协议，本合同的期限可以延长……。”2002年7月7日，双方在劳动合同的基础上又签订了一份培训合同，该合同第3条规定：“在培训期间及完成后，雇员同意在其现在的岗位或公司认为适合的岗位上为公司服务至少5年（培训开始之月起算）……培训开始之日至5年届满前，如违反协议，员工要求辞职，该雇员必须退赔公司全部培训费用……”
之后，公司送张某到英国接受了为期两个月的培训。在2003年1月3日到3月3日，即劳动合同期满前3个月内，双方因各种原因均未提出续订劳动合同。2004年4月1日，张某以劳动合同届满未续订为由离开公司。之后，公司曾多次通知张某回公司上班，张某也曾向公司提出修改和签订劳动合同，公司均以张某应执行培训合同为由拒绝，双方为此发生争议。后公司以张某违反培训合同，要求赔偿培训费用为由诉至重庆市劳动争议仲裁委员会。
员工培训与开发的目标
提高员工的自我意识水平：使员工更好地了解自己在组织中的角色以及所需承担的责任，认识到现实和理想的差别，了解自身是处于一个团体之中，自己的行为对他人会产生影响。
提高员工的技能、知识、能力水平：知识的获得是指员工要能掌握培训教材的内容；技能的获得主要是针对受训员工在执行某项工作时，所要使用的特定的程序和方法；能力水平的提高既包括了员工特殊的专业能力水平的提升，又包括了他们认识能力的提高。
改变员工的动机、态度：通过培训使员工对工作和企业原有认知观点和态度的改变和加强，这种态度应该是符合企业文化的要求以及有利于促进员工之间的协作与发展的。而员工工作动机的提高，除了企业有效的激励以外，培训也能起到很好的作用。
人力资源培训与开发系统
确定培训需要，设置目标并拟定计划；
执行阶段，施行培训和开发的各个项目；
对培训开发工作进行总结评估。
培训开发的需要分析

组织分析：确定组织中哪些部门需要进行培训活动以及能够实施培训；

任务分析：工作的特点要求与最低标准以及现有人员的不足和差距；

个人分析：根据绩效分析哪些人需要培训以及需要怎样的培训。

员工姓名：——————————————
职称：————————————部门：————————————
出任现时职位时间————————————————————
主管姓名：————————————————————
工作任务：————————
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特别任务项目 绩效 可否改进 培训需求
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—————— —————— —————— ————————
优点：——————————————————
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缺点：——————————————————
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其他评语：——————————————————————
复核：——————————日期：——————————
员工培训需求分析表
在职培训
职前培训
专业培训
主管培训
培训方式
培训目的
培训性质（请打√）
培训期间
培训人数
拟办班数
班别
说明培训方式请列出课程培训，实习培训及工作培训的时间，如采用其他培训方式亦请填用。
培训需求调查表
年度 填送日期： 年 月 日
培训目标

企业期望员工做什么——绩效

企业可接受的质量如何——标准

员工在什么条件下有望达到理想的培训结果——条件
企业中流行的50种培训项目
新员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、追求卓越心态等。
职称
姓名
天
月 日至
月 日止
4
职称
姓名
天
月 日至
月 日止
3
职称
姓名
天
月 日至
月 日止
2
职称
姓名
天
月 日至
月 日止
1
培训日程及内容
培训员
培训部门
培训日数
培训期间
项次
职称
专长
部门
学历
姓名
辅导员
月 日至 月 日止
培训期间
姓名
受训人员
经理： 审核： 拟定：
新员工培训计划表
编号： 拟定日期：
职务
姓名
职务
单位
姓名
职务
单位
姓名
单位
参加人员： 共 人；名单如下：
起止
时间
负责人
培训
时间
课程
起止
时间
负责人
培训
时间
课程
培训课程时数及负责人
自 至
培训时间
培训名称
费用预算： 每人分摊费用：
批准： 审核： 拟定：
员工培训计划表
培训编号： 培训部门：
其他（填出）
派外受训
由公司办理
部厂室自办
职内培训
时数
实施日期
备注
培训方式（√）
经费预算
教师
人数
培训对象
培训时间
培训课程名称
课程编号
核准： 复核： 经办：
*每年5、11月底前拟定培训计划，经事业部最高主管核准后，复印一份送总经理室培训部门。
年度培训计划与预算表
成人学习的特点：
逻辑记忆能力较强，机械记忆能力较弱；
有学习欲望时才能学习；
联系过去、现在经验的内容较易学习；
通过实践活动较易学习；
联系未来情景，较易学习有指导意义的内容；
在一种非正式的、无威胁的环境中，学习效果较为理想。
培训的教育原则
激发学习动机
因材施教原则
反馈原则
实践原则
√
√
企业培训管理成功与失败案例研讨
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培训需求、计划、实施控制管理
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培训管理者的自我成长
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现代培训技术与远程培训
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√
企业培训评估和信息资源管理
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培训文化、组织、制度和流程管理
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√
培训模式
√
人力资源开发与培训发展
√
企业培训战略与战术分析
√
企业发展目标、战略与培训目标及战略
一般
高级
培训对象
课程内容
培训管理者的课程设计
√
多场景授课演练
√
如何应用教学工具
√
提高说服力的授课技巧
√
课堂开发与授课准备
√
培训教师的形态与风格
√
培训教师的素质要求与自我成长
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培训教师的角色与地位
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√
卡内基成功学培训的奥秘与运用
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√
现代演讲艺术在培训中的运用
√
√
现代教育学、心理学与培训训练
初级培训教师
中高级培训教师
培训对象
课程内容
培训教师的课程设计
唐纳·克柏屈克的“四阶层评估模型”

第一层面，反应：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估；

第二层面，学习：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估；

第三层面，行为：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估；

第四层面，效益：针对培训的整体投资报酬率进行评估。
培训收益
10名参加培训员工每人每天的全部劳动力成本是人民币375元，即每小时47><6．875元，如果培训能够避免一个1小时的无效会议，那么该培训就可以为组织节省人民币4<68．75元。再假设这是一个周会议，如果按一年工作50周计算，该培训每年为组织带来的收益是人民币23437．5元。
二、培训与开发的形式与方法
培训的形式
在职培训：即通过日常工作实践锻炼和培训员工，它是指在工作现场，通过工作对部下进行的一种教育培训。具体形式包括工作轮换、临时职务和委以助手职务等。
脱产培训：指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训。采用的具体形式有：开办短期培训班；举办知识讲座；员工定期脱产轮训；选送高等院校接受正规教育等。
培训的方法
言语讲授法
案例研讨或案例讨论法
视听法
情境模拟
学徒制
拓展训练
培训游戏
言语讲授法
言语讲授是一种传统的又是培训中应用最普遍的方法。但言语讲授绝不仅仅只是教师讲、学员听的方法，它应该把教师的言语讲授与学员的有意义学习结合起来。
言语讲授法，是教师通过言语将培训内容以定论的形式直接传授给学员的方法。有意义学习法，是学员通过认知结构中原有观念对学习内容加以同化的方法。
在运用言语讲授和有意义学习教学法时要注意贯彻四个原则：渐进分化原则、综合贯通原则、序列组织原则和巩固性原则。
渐进分化原则：在培训中首先应该传授一个该学科里最一般和包容性最广的观念，然后依照细节或具体项目使这些观念逐步分化。
综合贯通原则：在培训中要比较新观念和学习者已有的有关观念之间不易分辨的相似点与差别点，以促进教育培训内容的综合贯通。
序列组织原则：对某一课题的了解，在逻辑上是以先了解某些相联系的课题为先决条件的。这样，起固定作用的有关观念的可利用性，在有意义学习和保持中的效用，可以达到最大的限度。
巩固性原则：在学习新材料之前，一定要使进行中的内容达到巩固和熟练的程度，以确保后继学习的准备和成功。
案例讨论法
案例就是一个实际情境的描述，在这个情境中，包含有一个或多个疑难问题，也可能包含有解决这些问题的方法。
案例法可以界定为通过对一个具体问题情境的描述，引导学员对这些特殊情境进行讨论的一种培训方法。在一定意义上它是与讲授法相对立的。
在运用案例法时，学员在自行阅读、研究、讨论的基础上，通过教师的引导进行共同讨论。因此，案例法既包括了一种特殊的学习材料，同时也包括了运用这些材料的特殊技巧。
案例讨论一般由四个基本环节所构成：案例设计、课前准备、课堂讨论过程和对案例研讨的评价。
案例讨论在理论学习、典型事例、伦理或道德准则、策略、反思或思维习惯、视野与想象力的训练等方面，有着很好的效果。
案例法也存着它的局限性，主要表现为：案例的形成过程往往花费较大，时间消耗过多；案例讨论对培训教师的要求较高，难以达到预期的培训效果；案例讨论的效率有时较低；学员通过案例所获得的知识、技能难以汇总进一个整体框架；案例可能使学员形成一些不正确的概括化认识，等等。
案例分析的行为目标
学员要能针对某一情境做出具体的决定，并能将其应用到有关的实际情境中去；
学员要能表现出较强的思维能力；
学员要能对问题情境做出有说服力的分析；
学员要能识别并确定那些与案例紧密相关的基本要素和问题；
学员要能体现出运用定性与定量分析的愿望和能力；
学员要能超越具体的问题情境，要具有更为广阔的视野和多种多样的能力；
学员要能利用可能的资料对问题情境作相当具体、深入的分析，并能够制定出相当具体、完备的行动计划。
案例分析的过程目标
学员必须能参与到案例分析的过程中去；
学员必须要切实做好课前准备，并且将自己作为讨论过程的一个有机组成部分；
学员在讨论分析中必须能够口头表达出自己的思想与观点。
案例分析过程中培训师的任务
检查学员对案例的了解程度
调控讨论的气氛
监督检查学员的学习情况
视听法
视听法就是将培训内容以幻灯片、影片、录像、录音、电脑等视听材料的形式进行传播的方法。
培训时运用视听法，其积极意义在于：第一，有助于提高信息受体的学习兴趣；第二，有助于提高信息接收的效率，人们从听觉获得的知识，能够记忆15%，从视觉获得的知识能够记忆25%，如果把视听结合起来，能够记忆的内容可达<65%。；第三，有助于提高培训内容的直观性 。
情境模拟
情境模拟是一种建立与实际工作相似的培训环境的培训方法。它既是一种人员甄选与测评技术，又是一种培训技术。
情境模拟包括公文训练、无领导小组讨论、管理游戏和角色扮演等方式。
文件筐测试
文件筐测试是情境模拟测试的一项通常用于管理人员的选拔，考察授权、计划、组织、控制和判断等项能力素质的测评方式。
优点：考查内容范围广；效率高。
缺点：评分比较困难；不够经济。
设计文件筐测试应注意：对测验材料难度的把握；对材料真实性程度的把握。
无领导小组讨论的优点
能测试除笔试和单一面试所不能检测出的能力和素质；
能观察到应试者之间的相互作用；
能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；
能涉及到应试者的多种能力要素和个性特征；
能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，预测效度较高；
能使应试者有平等的发挥机会从而很快表现出个体上的差异；
应用范围广且节省时间。
无领导小组讨论的缺点
对考官的评分技术要求较高；
对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响，从而导致考官对应试者评价结果的不一致；
应试者有存在做戏、表演或伪装的可能；
制定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；
应试者的经验可以影响其能力的真正表现。
无领导小组讨论的评价标准
受测者参与有效发言次数的多少；
受测者能否随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的也想发言的气氛，并最终使众人达成一致意见；
受测者能否提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；
受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言时不强行插嘴；
受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；
受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。
无领导小组讨论试题的形式
开放式问题：你认为什么样的领导是好领导？
两难问题：你认为以工作取向的领导好呢，还是以人为取向的领导好？
多项选择问题：在多种备选答案中选择有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。
操作性问题：给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔和楼房的模型。
资源争夺问题：让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。
学徒制
在古代社会中，学徒制是一种培养手工艺人最常用的方法。在现在来说，学徒制也是企业中用来培养生产一线员工的主要方法之一。它的特点就是由一位经验丰富的师傅负责帮带一名或几名新来的员工。学徒制的时间依工作类别不同而不同，短则半年，长可达三年。学徒制往往能在师傅和徒弟之间建立起深厚的感情，这是其它的培训方法所不具备的。学徒制还是在职培训中常用的一种方法。
拓展训练
拓展训练是经过精心设计的一系列体验式课程活动，旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。
拓展训练的目的是，通过建立团队，凝聚团队向心力，体现团队精神；感受团队建立过程中的信任、理解、学习、互助、支持等；挑战自我，开发潜能。
拓展训练项目数量很多，常见的有空中单杠、盲人方阵、信任背摔、电网、雷阵、断桥、孤岛求渡、徒手攀岩、龙舟竞渡等。
拓展训练

拓展训练是经过精心设计的一系列体验式课程活动，旨在通过受训学员的亲身参与，体验其中的人际关系、信任、配合等团队形成中不可缺少的各种体验与技巧。通过自我发现、自我激励、自我超越，最终达成整个团队的成长与突破的目的。
空中单杠
项目介绍：要求全组每一个成员依次站在约8米高的一个平台上，在斜上方不远处有一单杠，学员要用力跃起，尽力抓住单杠。
器材：一根高8米左右的铁柱，顶上有直径30公分的平台，平台斜上方有一悬挂的单杠。
准备：学员依次穿戴护具，爬上平台。
注意事项：此项目由教练实施保护，有一定的危险性，须严格按规程操作。
培训后的总结：锻炼自我控制能力；体会不存在绝对的平稳状态，在动荡中把握时机才是最重要的；体会看与做的不同；面对机遇和风险的考验，勇于尝试未知的事物；挑战自我，重新认识自我，没有不可能的事情；以开放的心态迎接挑战；无论后退是多么舒适，也不为舒适而后退，无论前进是多么艰难，也要在艰难中前进。
信任背摔
项目介绍：学员戴上眼罩，双手双绞并用手套或绳索缚住，站在与肩同高的高台上，大声宣布：“我是××部门的×××，我自愿进行信任背摔，队友们准备好了吗？”队友围着背垫而站，齐声高喊：“请放心，我们准备好了。”“我遇到了困难怎么办？”“我们来帮你！”……然后高台上的学员平身倒下，其队友用背垫接住。教练给予安全保护。
器材：信任背摔场地、眼罩、绳索或手套。
准备：背摔者站在与肩同高的高台上，背对队友。队友在台下围背垫而站。
注意事项：教练应组织所有的队员围成圈，防止走散；背摔者的眼镜、手表、手环等相关物品须摘下，掏空口袋里的相关物件。
培训后的总结：学员在活动中完成对伙伴的责任感与信任感；突破自己的心理障碍。
盲人方阵
项目介绍：在一片空场上，全体学员在眼睛被蒙上的情况下，将一捆事先准备好的绳子拉成一个最大的正方形，全体学员相对均匀分布在正方形周围。
器材：眼罩若干，30—40米左右的绳一根，绳子纠缠在一起并且打了许多结。
准备：所有学员戴上眼罩，由教练带领在空场上转1—2圈，以增加难度。
培训后的总结：障碍且紧急状态下的沟通；沟通的双向性，倾听的重要性，勇于发表个人意见的同时也要倾听别人的想法；学习如何处理抱怨；巩固和强化PDCA（计划—执行—检查—处理）循环工作方法；鼓励创造性和探索精神；运用合理的判断及时进行决策；提升团队和个人的效率。
培训游戏
游戏训练法是一种在培训员工过程中常用的方法，目的是为了改变现场气氛，并且由于游戏本身的趣味性，可提高参加者好奇心、兴趣及参与意识，并改良人际关系。
员工培训时的游戏可分为普通游戏和商业游戏两种。普通游戏是指一些经过精心设计，表面上与其他游戏相差无几的活动，其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。商业游戏需要受训者作出一系列决策，每次作出决策不同，下一个情景也将变化，可以看作是案例研究的动态化。
通过游戏能对受训员工在知识、技能、能力、动机、精神状态、人格等各方面都起到有益的作用。
客户服务游戏：成功的五大支柱
游戏目的：这是一个角色扮演游戏。在游戏中，参与者需要识别出五种基本的沟通技巧，这些技巧对于成功的面对面客户服务至关重要。这个游戏特别适合于那些需要提高面对面沟通技巧的员工。
游戏准备：后面所附材料的复印件各两份。
游戏过程概述：游戏需要10—15分钟的时间，具体进程如下
在接受培训的员工中寻找两个志愿者充当演员，在团队面前进行角色扮演。给每个演员分派一个角色并把剧本发给他们。给他们一些时间来熟悉角色，然后要求他们演绎出他们的客户服务遭遇（场景1）。告诉其他参与者要特别注意演员的所作所为以及它们是如何影响两人间的交流与互动的。
在表演结束后，询问其他参与者都注意到了什么。然后让演员演绎场景2，要求其他参与者找出客户服务代表所做的对客户有积极影响的五件事。
通过要求观众识别五件客户服务代表做的比较好的事来总结这次角色扮演游戏。他们可能会总结出五件以上的事，但他们至少应该识别出以下的几件事：问候客户，进行眼神交流，微笑，使用开放的肢体语言和向客户致谢等。
游戏后的讨论：游戏结束后可以让受训员工进行下面这些问题的讨论：
问题：为什么要问候客户？
答案：这是基本的礼貌，而且这还显示出你愿意为他们提供服务。
问题：为什么进行眼神交流很重要？
答案：进行眼神交流能打消客户的顾虑，让他们感觉到你的注意力集中在他们身上。
问题：为什么要微笑？
答案：你能通过微笑使客户放松，而且你也将更轻松和更愿意提供服务。你还能够让客户觉得他们自己很有价值。
问题：使用开放的肢体语言的重要性在哪里？能不能举几个开放的肢体语言的例子？
答案：开放的肢体语言能告诉客户你愿意帮助他们，并有助于建立和谐友善的关系。开放的肢体语言包括直面客户，不要交叉你的手臂，放松你的身体，以及在客户说话时看着他（她）。
问题：为什么要向客户致谢？
答案：这体现了对客户的礼貌，并向他们表明了你很重视他们的业务。
游戏附件：两个角色扮演的场景。
场景1
这是一个短小的角色扮演场景，它发生在一家旅行社。在第一幕中，客户服务代表（CSR）很友好，并提供了一系列的帮助，但却忽略了五件非常重要的事：微笑，问候客户，使用开放的肢体语言，进行眼神交流，向客户致谢。
客户：你好！
CSR：（看着客户走近来，但没有微笑，也没有说什么）
客户：嗯，我想了解一些有关西藏旅游线路的信息。
CSR：（使用一种友善的声音，但双手交叉抱在胸前，而且没有直接看客户……）当然。我们提供了几种选择。你需要一些介绍手册吗，或者你想查看一下可行性和价格信息？
客户：哦，我现在只需要一些手册带回家看。我们到今年年底之前还没有打算去。
CSR：没问题。这里有一些你需要的手册（将手册交给客户）。你可以看一看，如果有什么问题，可以给我打电话。
客户：好的。谢谢你。
CSR：没关系。（客户转身离开）
场景2
这是对第一个角色扮演场景的重新设定，但这回客户服务代表（CSR）记住了这五件事：微笑，问候客户，使用开放的肢体语言，进行眼神交流，向客户致谢。
CSR：（看着客户走近来，面带微笑）早上好。
客户：你好！
CSR：（直面客户，作眼神交流）我能为您做些什么吗？
客户：嗯，我想了解一些有关西藏旅游线路的信息。
CSR：好的。我们提供了几种选择。您需要一些介绍手册吗，或者您想查看一下可行性和价格信息？
客户：哦，我现在只需要一些手册带回家看。我们到今年年底之前还没有打算去。
CSR：没问题。这里有一些您需要的手册（将手册交给客户）。您可以看一看，如果有什么问题，可以给我打电话。
客户：好的。谢谢你。
CSR：谢谢您的来访。（客户转身离开）
激励游戏：迷宫游戏
游戏目的：激励员工发挥他们的最高水平；激发团队的最佳绩效；运用竞争作为激励的手段。
游戏准备：三块秒表，三把椅子和两张桌子，三支铅笔和三块橡皮，两个同等难度的迷宫图。
游戏过程概述：游戏是要求参加者竞赛穿过迷宫。游戏时间为15分钟。游戏分为两个部分。
第一部分：指定三个参与者作为穿越迷宫者1号、2号和3号；还要指定三个计时者。让1号和2号坐在房间边上的一张小桌旁，让3号坐在房间另一边的一张小桌旁。告诉1号和2号，他们穿越迷宫的时候是在竞争，看谁更快；告诉3号，他是一个人穿越迷宫。
为每一个穿越迷宫者安排一个计时人员，但在竞赛的过程中，计时人员不应离穿越迷宫者太近。给每个穿越迷宫者铅笔和橡皮，给每个计时人员一只调好待用的秒表，并确保他们掌握使用秒表的方法。
先将第一张迷宫图分发给每个穿越迷宫者，并且向他们解释穿越迷宫的任务：从迷宫的入口到出口画出一条连续的线，每条线要标上箭头。让穿越迷宫者按照统一的信号开始这项任务，要求他们做完的时候高举他们的手。在主持人说出“开始”信号的刹那，三个计时人员要跟上穿越迷宫者的表现。当所有的穿越迷宫者都做完的时候，将每个人的完成时间记录在黑板或活动板上。
第二部分：任务与第一部分是相同的。不过，这次2号穿越迷宫者转移到3号的桌子上去。也就是说，他现在与3号穿越迷宫者竞争，1号则自己独自一个人穿越。将第二张迷宫图分发给三个穿越迷宫者，重复前面的任务。
当第二场竞赛结束的时候，将完成时间记录在黑板上，然后就竞争对这两项任务的结果带来的影响进行简要的讨论。
游戏后的讨论：游戏结束后可围绕下列问题让参与培训的员工进行讨论，例如：
穿越迷宫者在这两项任务中的表现是不是不同？不同程度有多大？为什么？
这个游戏怎样说明了竞争的重要性？
为什么竞争会提高激励？
竞争有哪些优点？有哪些缺点？
竞争将怎样帮助你实现目标？
压力缓解游戏：可以扔掉的观念
游戏目的：向参加游戏的人介绍一些常见的非理性观念，让他们列出那些在工作中给自己带来压力的非理性观念并加以澄清，在此基础上帮助他们确立一些替代的理性观念，进而消除或缓解员工在工作中的心理和精神压力。
游戏准备：为每个人准备好纸和笔，复印后面所附的材料，并准备好挂图、黑板或投影仪。
游戏过程概述：游戏需要15—20分钟。先确定一些非理性观念，在小组中加以讨论。评述附件中的内容，然后解释非理性观念如何带来压力，并让大家从中得出结论，提出建议。比如，如果一个人相信所有其他的同事都不合格的话，那么他或她的行为可能受到何种影响？与别人的交往可能受何种影响？压力又将如何产生？
介绍一些替代的理性观念。在小组中形成一些与刚才讨论的非理性观念相应的“替代的理性观念”。
最后，为非理性观念列张表格，并且让参与者提出替代的理性观念。如果时间充分，还可以让参加游戏的人写下三个属于他们自己的非理性观念，并让他们替每个非理性观念提出一个或几个替代的理性观念。选几个人与大家分享他们所写的东西，并挑选几个例子加以讨论。
游戏后的讨论：游戏结束后可引导参加者反思讨论这些问题：
非理性观念是如何妨碍你的？
在另外一些方面，你所持有的非理性观念是否实际上减轻了压力或对你有帮助？
一个人摆脱了非理性观念后会怎样？
游戏附件：非理性观念和替代的理性观念
非理性观念
替代的理性观念
我总是迟到
我经常迟到
我什么事都做不好
我有的事处理得不错，有的不行
我身边的人都不称职
我的同事们既有优点也有缺点
我在工作上再也无法长进了
我需要找出能取得进步的新策略
我每次都要做到最好
在许多场合我都表现得很好
三、培训与开发实例
IBM的新进员工培训
IBM所有市场部门和服务部门的新进员工都要接受为期3个月的“魔鬼式训练”，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部门职能，了解IBM的产品和服务，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达技艺等。
IBM有十几种考试，包括演讲、笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。
如果在IBM做销售人员，还要接受进一步的为期12个月的初步培训。
他们会将75%的时间分配在公司实际工作，25%的时间分配在公司教育中心学习。授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。
在正式接受自己的职责后，这些员工还要继续接受<6—9个月的业务学习。
惠普的销售培训
在惠普中国公司，对销售人员的培训有两方面的含义：一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，这种培训需要3、4年甚至更长的时间过程；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为，解决方案的两个方面是缺一不可的。
在组织销售集训班的过程中，惠普有三种实施方案：第一，当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来；第二，当培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编；如果培训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人满意，惠普就派自己的销售经理去听课，获得此课的授权讲课资格，然后回来自主授课；第三，如果销售人员培训找不到合适的解决方案时，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法，挑选几位最出色的销售人员和经理进行采访，然后把采访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。
为了避免培训中理论太多而实践太少的弊端，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—<6人一组，用当天所学的技巧，真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些不同的课程串在一起，起到了画龙点睛的作用。
根据脚本，集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的人选，他们有着非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得生动逼真，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接上司或上一级经理，他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评一般围绕职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作、应具有的素质和心态展开。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失；销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识；同时，惠普的集训班还很重视来自学员之间的互相点评。
英特尔的经理人培训
英特尔公司的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段主要练就沟通技能和发展员工的能力。
英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训：第一步是制定工作目标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。
海尔“以人为本”的培训
海尔集团自创建以来一直将培训工作放在重要的位置。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对集团各级管理人员而言，培训下级是其必不可少的职责。
海尔的员工培训是一种全方位的人才培训。首先是培训的全过程性。海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造性意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
其次是培训的全员性。全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。但全员培训并不是没有重点，更不是平均的使用培训经费和培训力量。培训的重点是各方面的骨干人才——骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加#99ff99'>MBA学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔在员工培训上采用了多种形式。一是岗前培训，海尔对所有进入海尔工作的员工都进行岗前培训，培训的内容既包括业务知识学习，又包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观等企业文化方面的教育；二是岗位培训，海尔通过内部设有的专门的培训学校，着重对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出现的问题进行重点的讲解；
三是个人生涯培训，上至集团高层领导，下至车间一线操作员工，海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会；四是转岗培训，海尔采用转岗培训的方式来培养掌握多种技能的复合型人才；五是半脱产培训，海尔有计划地安排骨干人才以半脱产的方式参加各种培训班；六是出国考察培训，海尔利用各种机会派出有关人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。
与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：各事业本部的培训机构；集团公司的培训机构；外部培训机构，如高等院校与科研机构，以及国外的一些大公司。
谢 谢 大 家 ！