人员招聘与配置基于企业人力资源管理师三级的优化101018.doc

人员招聘
定义
招聘（Recruitment）是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量和质量要求，通过信息的发布和科学的甄选，从组织内外部获得组织所需人才，并安排他们到组织所需岗位上工作的过程
选择渠道操作步骤：
1、分析单位的招聘要求
2、分析潜在应聘人员的特点
3、确定适合的招聘来源（见下表）
4、选择适合的招聘方法（见下表）
招聘来源

内部招聘
外部招聘
优点
准确性高
适应较快
费用较低
激励性强
带来新思想和新方法
有利于招聘一流人才
树立形象
缺点
容易抑制创新
可能造成内部矛盾
筛选难度大、决策风险大
进入角色慢
招募成本高
影响内部员工积极性
主要方法
l 推荐法
是由本企业员工根据单位和职位的需要，推荐其熟悉的合适人员，供用人部门或人力资源部门进行选择和考核。

它既可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。

因推荐人对用人部门与被推荐者双方比较了解，也使组织很容易了解被推荐者，所以它比较有效，成功率也较大。缺点是比较主观。
l 熟人推荐（员工推荐与申请人自荐）
研究表明：这两种方法进入企业员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。



l 布告法
企业在确定空缺职位的性质、职责及所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式公布于组织中，使所有的员工都能获得信息。

优点：为企业员工职业生涯的发展提供更多的机会，有效管理员工，防止流失。
缺点：花费时间长。员工盲目换岗性。
l 发布广告

l 网络招聘
企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。
企业可用两种方式通过网络来进行招聘。一种方式是在企业网站上建立一个招聘渠道，由企业自己来进行求职者资料的获取和筛选；另一种方式是委托专业的招聘网站进行招聘，最后再进行验证测试即可。
l 借助中介
1、 人才交流中心
2、 招聘洽谈会
n 参加招聘会程序：
u 准备展位
u 准备资料和设备
u 招聘人员的准备
u 与协作方沟通联系
u 招聘会的宣传工作
u 招聘会后的工作
n 应注意问题：
1、 了解招聘会档次。【规模、单位档次（哪些单位参加），场地）】
2、 了解招聘会面对的对象
3、 招聘会组织者
4、 招聘会信息宣传
3、 猎头公司
何时采取这种方法：（1）根据经验艰难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。
─猎头公司
特点：专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管和高级技术人员，擅长接触正在工作并对该工作还没有积极性的人，为公司节省时间但费用高，是所荐年薪人才的1／4至1／3。

l 档案法
企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。尤其是建立了人力资源管理信息系统（HRMIS）的企业，则更为便捷、迅速，并可以在更大范围内进行挑选。
档案法只限于员工的客观或实际信息，如员工所在职位，教育程度、技能、教育培训经历、绩效等信息，而对主观的信息如人际技能、判断能力、正直等难以确认。
校园招聘
选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。
注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。
常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。
注意问题
n 了解大学生在就业方面的一些政策和规定
n 学生就业中有脚踩多只船的现象。
n 学生对工作有不切实际的估计，应加强对其的职业指导
n 对学生感兴趣的问题做好准备

选择适合的招聘方法
对应聘者进行初步筛选 按流程排序
一、筛选简历的方法
l 分析简历的结构：反映应聘者的组织和沟通能力
不超过2页，时间倒序排列，相关经历突出表述
l 审察简历的客观内容
n 个人信息：姓名、性别、民族、年龄、学历等
n 受教育经历：上学经历、培训经历等
n 工作经历：工作单位、起止时间、工作内容、参与项目等
n 个人成绩：学校，工作单位的各种奖励等
l 判断是否符合岗位技术和经验要求
判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求
l 审查简历中的逻辑性
过往工作经历与此次应聘岗位的对比，超出岗位范围的作为等
l 对简历的整体印象
标出简历中感觉不可信、感兴趣的地方，面试再加以考察。
二、筛选申请表的方法
l 判断应聘者的态度
填写完整，字迹清晰
l 关注与职业相关的问题
离职动机等
l 注明可疑之处
尽可能让更多的人参加复试
三、笔试
一、笔试的适用范围
最古老、最基本的选择方法。让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。通过测试应聘者基础知识和能力的差异，判断其对岗位的适应性。
二、笔试方法的应用
l 命题是否恰当
既要考核文化程度，又要体现岗位工作特点和特殊要求
l 确定评阅计分规则
l 阅卷及成绩复核
四、面试
内涵
选拔面试是最常见的甄选工具之一。面试给予你亲自评价候选人，并且以测试所不能达到的方式提问的机会。
面试使你有机会对候选人的热情和智力作出判断，并给你机会评价候选人的主观方面——面部表情、仪表、应变能力等。
发展
突破了面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入了答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等辅助形式，以考核在特定情境下应聘者表现出来的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况。
已经由一般素质测评发展到了以模拟岗位要求为依据的测评。
目标
面试官：
l 创造融洽的会谈气氛，使应聘者正常发挥实际水平
l 让应聘者了解单位的现实状况，应聘岗位信息和相应的人力资源政策【组织情况、职位招募原因及要求】
l 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。
l 决定应聘者是否通过本次面试
应聘者：
l 创造融洽的会谈气氛，尽量展示自己的实际水平
l 有充分时间说明自己具备的条件【求职动机；补充说明书面材料中不全的信息：技能、经理】
l 被理解、尊重，和得到公平对待。
l 充分了解自己关心的问题。（待遇、发展等）
l 决定是否愿意来该单位工作

程序
（一）准备阶段
l 目标
根据招聘计划中岗位需求数量和资格要求，确定面试目标。
在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里，我要达到什么目的?我要向应试者介绍我们公司吗?面试的重点是否放在考察技能水平上?要不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?允许应试者在这段时间里提问吗?其他面试考官会问些什么问题呢?等等。这些都是很重要的问题，不要面试开始时才考虑它们。
l 面试方案的设计
（1）明确岗位调查的目的
（2）确定调查的对象和单位
详细了解应聘者的资料（简历、申请表、笔试等）
（3）确定面试类型
结构化面试、非结构化面试（按结构化程度分）
其他方式
人格
兴趣
应用心理
能力
情境模拟
按内容分
n 语言表达能力：演讲、介绍、说服、沟通
n 组织能力：会议主持、部门利益协调、团队组建
n 事务处理能力：公文处理、冲突处理、行政工作处理
无领导小组讨论法

（4）确定调查问题、考核标准
不要问带有提问者本人倾向、观点和想法的问题，以免被迎合。
相互矛盾的问题，引导应聘者做出矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐藏了真实情况
问题举例：1、你为什么要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）愿不愿学习成长，愿不愿投入热情

2、你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）
3、你认为最理想的领导是怎么样的？请举例说明（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向）
4、对你来应聘你家庭的态度怎样（了解家庭是否支持？）
5、你的同事当众批评你、辱骂你时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）
6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）
提问技巧：
开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式

面试标准：对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。这些才能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。
（5）确定面试的时间、地点。
提前一天通知，周二到周四为宜；环境舒适、安静、无电话等其他工作方面干扰，座位以侧对为宜。
l 流程设计
根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉的地方。像很多人不愿问路或不肯使用地图一样，许多面试考官也不愿意通过一个完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。这有很大的害处，浪费了时间和金钱。应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整地划分等级的方式。
l 沟通实施
面试前做好相关说明，例如面试的目的、程序，记录手段（文字记录、录音），时间控制。
l 面试过程中我们要做一些记录，为的是不遗忘你告诉我们的任何信息。所以，当我们低下头，不要以为这是不感兴趣，我们只想确保记住你的谈话内容。
l 由于面试要考察的内容较多，为确保你有机会回答所有的问题，有时我们可能会打断你的谈话，然后提出下一个问题，希望你能够正确理解我们的做法和目的。
l 慎重选择面试考官并进行必要的培训
（二）调查阶段：访谈、问卷、观察、讨论
l 简单的寒暄，轻松幽默的开场白
l 先易后难。应从应聘者可以预料的问题开始发问
l 在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。
l 评分式评估与评语式评估
（三）总结分析阶段
录用决策策略：
l （一）多重淘汰式
应聘者必须在每种测试中都达到一事实上水平方能合格。
l 补偿式
不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的笔试与面试的权重比例，综合算出总
成绩。
l 结合式
招聘活动评估：
一、成本效益评估
（一）招聘成本

招聘单位成本=总成本/实际录用人数
（二）成本效用评估
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用
选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用
人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用
（三）录用收益成本比
招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
二、数量与质量评估
（一）数量评估
1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
该比率说明员工招聘的挑选余地和信息发布状况。该比率越大，说明组织的招聘信息颁得越广、越有效，组织的挑选余地就越大；反之，该比率越小，说明组织的招聘信息发布得不适当或无效，组织的挑选余地也越小。一般说来，应聘者比率至少应当在200%以上。招聘越重要的岗位，该比率应当越大，这样才能保证录用者的质量。
2、 录用比=录用人数/应聘人数×100%
该比率越小，说明可供筛选者越多，实际录用的员工的质量可能比较高；该比率越大，说明可供筛选者越少，实际录用员工的质量可能较低。
3、 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
该比率说明招聘员工数量的完成情况。该比率越小，说明招聘员工数量越不足；如果为100%，则意味着企业按计划招聘到了所有需要的员工。
（二）质量评估
1. 招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。
2. 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。
3. 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。
三、效度与信度评估
信度评估：测试结果的可靠性或一致性
稳定系数：同一测试方法对同一组测试对象，不同时间进行测试的结果的一致性
等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。
两者区别
内在一致性系数：把同一测试者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。
效度评估：实际测量到的特征与期望特征的符合程度
预测效度：预测未来的准确程度
内容效度：得到期望内容的程度
同测效度：测试值与实际工作表现值的相关程度
人力资源的有效配置
人力资源的空间配置
人员配置原理
l 要素有用原理：任何人员都有可用之长处，同时也要创造条件让人员挖掘和发挥自己的长处。
l 互补增值原理：1＋1>2
l 能位对应原理：能力与岗位的对应。四个层次的工作：决策层、管理层、执行层与操作层。
l 动态适应原理：人与事的不适应不是绝对的，适应是相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管理人员的工作目标。
l 弹性冗余原理：工作标准与绩效标准得指定，既要达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，工作安排要有一定的余地。
企业劳动分工
在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。目的在于提高劳动效率。
员工任务的指派方法
匈牙利法
条件：员工数等于任务数；所求为最小化问题。
推广：员工数不等于任务数；最大化问题。
加强现场管理的5S活动
整理、整顿、清扫、清洁、素养
各自含义、内在联系，总体目标、6S
劳动环境优化
人力资源的时间配置
四班轮休制，即“四班三运转”，亦称四三制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的论班工作制度。
循环期也可分为四的倍数运行。
在实行每周40小时的工时制度下，每个月需要安排一个公休日。
劳务外派与引进
是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
l 从劳务外派与引进的主体看，可分为公派和民间两种类型。
从国际劳务合作的方式来看，可分为走出去和请进来。
l 根据《中华人民共和国公民出境入境管理法》不予批准出境的情况
l 聘用外国人就业的基本条件。聘用期限不得超过5年。