人力资源管理师二级考试人力资源规划重点笔记.doc

【1X】组织设计理论的内涵
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论（又被称作为广义的组织理论或大组织理论）——它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论（又被称作为狭义组织理论、小组织理论）——它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织设计中的影响因素来加以研究。
从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展
组织理论的发展经历了：
理论基础 主要内容
古典组织理论 行政组织理论 强调组织的刚性结构
代表人：马克思.韦伯、亨利.法约尔
近代组织理论 行为科学 着重强调人的因素，从组织行为角度研究组织结构
现代组织理论 权变管理理论 既吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计
3、组织设计理论的分类
静态组织设计理论——研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。古典组织学派主要进行这方面的研究。
动态组织设计理论——在静态组织设计理论基础上，还加进了人的因素、组织结构设计和组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、技校管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

【2Y】组织设计的基本原则
1、任务与目标原则
2、专业分工和协作的原则
3、有效管理幅度原则
4、集权与分权的原则
5、稳定性与适应性相结合的原则
1、任务与目标原则
企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目标服务。这是一条最基本的原则。
企业的任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。
2、专业分工和协作的原则
加强横向协调的主要措施：
² 实行系统管理，把只能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统， 分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。
² 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
² 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共同语言。9
3、有效管理幅度原则
管理幅度——一名管理者能够有效管理直接下属的人数。
管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职能机构健全与否等因素影响。
有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
4、集权与分权的原则
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑的主要因素有：
A）企业规模的大小B）企业生产技术特点C）各项专业工作的性质D）各单位的管理水平和人员素质的要求.
5、稳定性与适应性相结合的原则
既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定性）；同时又要保证组织在运转过程中能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性（适应性）。
需要在组织中建立明确的指挥系统、权责关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

【3X】新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构（二）模拟分权组织结构（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团
（一）多维立体组织结构
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。
包括三类以上的管理机构：
² 按产品或服务项目划分的事业部，即产品利润中心
² 按职能划分的参谋机构，即专业成本中心
² 按地区划分的管理机构，即地区利润中心
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
矩阵型组织结构（Matrix Structure） ——矩阵式结构中有两条权力线：来自于各职能经理的垂直权力线和来自于工程权力部门的水平权力线。
事业部型组织结构（Divisional Structure） ：经验主义学派的代表人物斯隆，为了解决美国通用汽车公司的管理难题，提出了事事业部制结构，在大公司被广泛采用。
事业部制结构也称M（ Multidivisional Structure ）型结构，按照“集中决策，分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算自负盈亏。
（二）模拟分权组织结构
模拟分权组织结构——指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性” 的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。
分公司如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司
子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
子公司有自己的名称和董事会，由独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团
企业集团——一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营写作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。如：卡特尔（Cartel）、辛迪加（Syndicate）、托拉斯（Trust）、康采恩（Multinational company）
卡特尔（Cartel）——由一系列生产类似产品的独立企业所构成的组织，为垄断市场，获取高额利润， 通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。参加这同盟者在生产、商业和法律上仍然保持独立性。根据美国反托拉斯法，卡特尔属于非法。
辛迪加（Syndicate）——生产同类商品的几个大企业，为了获取高额垄断利润，通过签订共同销售商品和采购原材料的协定而形成的一种垄断同盟。法语syndicat的音译，原意为组合。
辛迪加的企业在生产上和法律上有自己的独立性，但在商业上失去了独立地位。
托拉斯（Trust）——参加托拉斯的企业在生产上、法律上和商业上都不再是独立的生产经营单位，而由托拉斯组织董事会及其委任的经理来统一掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。托拉斯的领导权掌握在最大企业的资本家手中，没有担任托拉斯组织职务的其他企业主则是托拉斯的股东，按其所持有的股份取得红利。
康采恩（Multinational company）——以大型垄断企业或银行为中心，由不同经济部门(通常包括工业，矿业，贸易，金融，保险，交通运输，服务业等)的若干企业联合组成的经济垄断组织。康采恩中的各个成员企业仍保持法律上的独立性，不失其法人资格，处于核心地位的大企业或大银行作为持股公司，通过收买股票，参加董事会和控制各成员企业的财务，将参加康采恩的其他成员企业置于其控制之下。

1、企业集团的组织结构图

2、企业集团的职能机构图
A）依托型组织职能机构 B）独立型组织职能机构 C）智囊机构及业务公司和专业中心 D）非常设机构

A）依托型组织职能机构又称依附性组织职能机构是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。
B）独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动。可采用事业部制或超事业部制。
C）智囊机构及业务公司和专业中心
智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。其任务有：搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供被选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。
业务公司和专业中心是在集团负责人的领导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为集团和成员企业服务，减轻集团或成员企业的繁杂事务，实现集团经营战略目标的机构。
业务公司和专业中心是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体。
D）非常设机构
为了完成某项重要的技术改造任务或基本建设任务，或者开发某种新产品，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。

【4X】组织结构设计的程序
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
企业环境（外部环境越不稳定，越要求分权型的组织）
企业规模 （组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增加）
企业战略目标 （结构服从战略）
信息沟通
2、根据所选组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。

早期的战略——结构理论（教材P10）
美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了《战略与结构》——组织结构服从战略
他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：
发展阶段 发展特点 组织特征
增大数量战略 行业处于发展阶段 简单的组织结构形式
扩大地区战略 随着行业的进一步发展，要求企业将产品 要求企业建立职能部门结构，形成
或服务扩展到其他地区 标准化和专业化
纵向整合战略 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为 事业部制结构
了减少竞争压力，企业进行纵向一体化
多种经营战略 在行业进入成熟期，企业进入多个经营领域 矩阵结构、经营单位结构

【5X】部门结构不同模式的选择
部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式主要遵循三种组织结构设计原则。

【7X】企业组织结构变革的程序
（一） 组织结构诊断
（二） 实施结构变革
（三） 企业组织结构评价

组织机构变革程序图：

（一）组织结构诊断
1、组织结构调查 2、组织结构分析 3、组织决策分析 4、组织关系分析
组织结构诊断程序图

通过上述的详尽分析，就会发现问题，为制定和改进组织结构设计方案提供可靠的依据。
1、组织结构调查
组织结构调查——对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统的反映组织结构的资料有：（ 教材P10 ）
A）工作岗位说明书
B）组织体系图
C）管理业务流程图（包括业务程序、业务岗位、信息传递）
这些资料只反映正式组织关系，而未反映非正式组织关系，可以采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议（非正式组织）。
2、组织结构分析
明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
分析主要有三个方面：
² 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？那些原有职能需要加强？那些陈旧职能可以取消或合并？
² 哪些是决定企业经营的关键性职能： 明确后应置于组织结构的中心地位
² 分析各种职能的性质及类别：
生产成果职能 产品的制造、销售和开发
支援性职能 质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等
附属性业务 医务卫生、环境绿化、饮食供应等。有条件可以实行社会化
高层领导工作
使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3、组织决策分析
分析决策应放在哪个层次或部门时，应考虑因素有：
A）决策影响的时间：当某项决策的后果，仅影响当前一个较短的时间，则可以放给较下层的层次或某个具体部门
B）决策对各职能的影响面：如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策
C）决策者所需具备的能力：复杂和战略性决策，需要放在较高的层次。
D）决策的性质：常规性、重复性决策，可以交给较低层次去决定；“ 例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
4、组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给与何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？

（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆
A）企业的经营业绩下降如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
B）组织结构本身病症的显露：如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增多等。
C）员工士气低落：员工不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式
A）改良式变革——日常的小改小革，修修补补。如：局部改变某个科室的职能，设立一个新职位等。
这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。
B）爆破式变革——短期内完成组织结构的重大的以致根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等。
这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等后果，必须十分谨慎地使用。
C）计划式变革——对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后又计划、分阶段地实施， 如企业组织结构的整合。
这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
3、排除组织结构变革的阻力
A）阻力产生原因
² 改革冲击人们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感。
² 部分领导和员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
B）排除阻力措施
² 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
² 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
² 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

【8Y】组织结构的整合
组织结构整合是企业组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
企业结构整合： 分工 → 合作
结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调的要求。
（二）新建企业的结构整合
按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
上述工作可以通过结构分析图表进行。
（三）现有企业的结构整合
首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：
² 各部门间经常出现冲突；
² 存在过多的委员会；
² 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
² 组织结构本身失去了相互协调的功能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不十分明显或不很严重：
² 整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。
如果上述现象非常严重：
² 首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）企业结构整合的过程
1、拟定目标阶段 设计人员预先制定出组织的目标，以便结构分化有所遵循。——“整”
2、规划阶段 主要通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3、互动阶段 执行规划的阶段
4、控制阶段 当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。教材P15-21案例

【另】组织结构变革注意事项：
² 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。
² 尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
² 除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

【9Y】人力资源规划的内容
广义人力资源规划——泛指企业所有各类人力资源计划的总称。
狭义人力资源规划——特指企业人员规划
五年以上的计划可以成为规划。
（一）狭义的人力资源规划（1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划）
1、人员配备计划——企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施来实现企业内部人员的最佳配置。
如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计。
2、人员补充计划——企业根据组织运行的实际情况，对企业中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。
人员补充计划和人员晋升计划相联系。
3、人员晋升计划——根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。人员晋升计划最直接的作用就是激励员工。
晋升计划内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
（二）广义人力资源规划（除了狭义人力资源规划之外，还包括：）
1、人员培训开发计划
2、员工薪酬激励计划
3、员工职业生涯管理计划
4、其他计划（包括：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划和员工绩效管理计划等。）
1、人员培训开发计划——企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。 （人力资源是一种再生性资源）
任务：设计对现有员工培训方案、生理与心理保健方案。
内容：受训人员数量、培训目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算。
2、员工薪酬激励计划——在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施来调动员工的积极性。
目的：保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系；充分发挥薪酬的激励功能。
3、员工职业生涯管理计划——把员工个人的职业发展与组织需要结合起来，从而有效地留住人才，稳定企业的员工队伍。

【10Y】企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体发展战略的要求。
（二）促进企业人力资源管理的开展。（人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据）
（三）协调人力资源管理的各项计划。
（四）提高企业人力资源的利用效率。
（五）使组织和个人发展目标相一致。

【11Z】企业人力资源规划的环境
（一）外部环境：PEST
1、经济环境（Economic）（经济形势、劳动力市场供求关系）
2、人口环境（People）（社会或本地区人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量等）
3、科技（技术）环境（Technology）（招聘技术、机器对人的替代）
4、文化法律等社会因素（Social）（社会文化、法律因素）
（二）内部环境
1、企业的行业特征。
2、企业的发展战略。
3、企业文化。
4、企业人力资源管理系统。

【12Y】制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则。（人力资源的供给保障问题时人员规划中应解决的核心问题。）
（二）与内外环境相适应的原则。（有前瞻性，对可能出现的环境变化做出预测、分析，并有所准备。）
（三）与战略目标相适应的原则。（人力资源规划的首要前提就是服从企业整体发展战略的需要。）
（四）保持适度流动性的原则。
流动性过低：不利于发挥员工的积极性和创造性；
流动性过高：造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。

【13X】制定企业人力资源规划的基本程序（图教材P27）
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（战略决策信息、经营环境信息、现有人力资源状况信息）
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（技术性较强，其准确度直接决定了规划的效果和成败，是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。）
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。（人力资源供求达到平衡时人员规划活动的落脚点和归宿。）
5、人员规划的评价与修正。

二、各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
（二）人员需求计划（预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分）
（三）人员供给计划（包括人员招聘计划、人员晋升计划、人员内部调动计划）
（四）人员培训计划（培训包括两种类型：1、为了实现提升而进行的培训，2、弥补现有生产技术的不足而进行的培训）
（五）人力资源费用计划（常见的有招聘费用、调配费用、奖励费用、以及其他非员工直接待遇但是人力资源开发利用有关的费用）
（六）人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策

【15X】人力资源预测的内涵
（一）预测
预测——是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
人员预测包括需求预测、供给预测、需求预测与供给预测二者的平衡

（一） 人力资源需求预测
人力资源需求预测——估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
需求——通常指毛需求，即企业用人总的数量；而净需求——指需求与企业自身供给的差，是需要企业招聘和配置的人数。
人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，它是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要依据。

（三）人力资源供给预测
人力资源供给预测——企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。包括组织内部人力资源供给与外部人力资源供给两方面因素。

（四）人力资源预测与人员规划的关系
人员规划——使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
包括三个方面的含义：
1、从组织的目标和任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益；
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分。

【16X】人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测
（二）企业人力资源存量和增量预测
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然损耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求
（三）企业人力资源结构预测
（四）企业特种人力资源预测
（现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测）
【17Y】人力资源需求预测的作用
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
（一）对组织方面的贡献
1、满足组织生存发展过程中对人力资源的需求。
2、提高组织的竞争力。
3、对组织方面人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的贡献基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2、有助于调动员工的积极性。
【18Y】人力资源需求预测的局限性（教材P32）
（一）环境的不确定性
企业环境复杂性和不确定性：政府提高最低工资限度、企业关键人员离职、金融风暴、合同突然取消、工会活动的变化或主要竞争者的突然袭击等。企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。
（二）企业内部的抵制
人力资源规划体系引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部反对。
规划过程中必须讲求技巧，平衡新规划与旧方法之间的冲突。
（三）预测的代价高昂
无论是企业进行人力资源预测，还是制定人力资源规划，都需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评。
（四）知识水平的限制
人力资源预测要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性。
【19X】影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）。
2、生产需求（或者企业总产值）。
3、劳动力成本趋势（工资状况）。
4、劳动生产率变化趋势。
5、追加培训的需求。
6、每个工种员工的移动情况。
7、旷工趋向（或出勤率）。
8、政府的方针政策的影响。
9、工作小时的变化。
10、退休年龄的变化。
11、社会安全福利保障。

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源预测、未来流失人力资源预测分析。
【20X】人力资源需求预测程序：
Ⅰ 准备阶段
Ⅱ 预测阶段
Ⅲ 编制人员需求计划

人力资源需求预测程序
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
包括企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测和评估系统三个子系统。

（二）预测环境与影响因素分析
1、SWOT分析法
实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

2、竞争五要素分析法
迈克尔.波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的分析模型。
一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。（适合对行业进行分析）
五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类
不同岗位定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。
企业经营管理人员：1）战略管理类2）运营管理类3）市场运作类3）保障管理类4）社会化服务管理类
企业专门技能人员：1）基本生产工人2）装配试验工3）维修操作工4）检验工5）辅助工
企业专业技术人员：1）机动平台技术人员2）机械制造加工工艺人员3）机械产品装配工艺人员 4）工程设计人员5）检测计量与检验人员6）服务性技术人员

（四）资料采集与初步处理
1、资料采集：方法——查阅资料法、实地调研法 设计调查表 要求采集的数据真实、完整、连续（P35-36）
2、数据初步处理（处理方式）
1）在统计数据期间，企业（单位）曾经购并其它部门，则应搜集被购并部门的相关数据，与该企业（单位）购并前的数据进行加总；
2）在统计数据期间，企业（单位）曾经剥离若干部门，则应搜集被剥离部门的相关数据，从该企业（单位）剥离前的数据中减去。

二、预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果去定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、 编制人员需求计划
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量 - 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数
计划期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法：
.企业生产性部门：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关人员标准来确定人员的需要量；
.企业各职能部门的行政、服务人员计划：根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。
补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后需要补充的人员。
企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
【21X】人力资源需求预测原理：
连贯性原理：已知事物A的发展变化比较平稳，而且掌握连续的历史数据。模式：由A-预测A+
相关性原理：已知事物A、B、C显著相关，而且掌握较多同期历史数据A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的情况下，由A=f（ B，C ）预测A+。
相似性原理：已知事物A和B有类似的发展变化规律，知道B的发展变化规律，则可以预测对象A的发展轨迹。模式：At=α·Bt，其中α 是修正系数。
【22X】人力资源需求预测的技术路

【23Z】对象指标和依据指标
（一）对象指标
对象指标——人力资源需求预测的对象。可以是总量需求预测指标也可以是结构预测指标。
总量需求预测指标：预测A企业员工总数、管理人员总数、专业技术人员总数、专门技能人员总数；
结构需求预测指标：预测A企业各类员工的构成、管理人员的管理层次结构、专业技术人员的智能结构、专门技能人员的工种结构。
（二）依据指标
依据指标——影响需求预测的变量因素。
这些因素体现在企业的发展战略和发展计划中，或者在已经分解给各个部门的指标中。
生产技术水平；员工总数；产值、产量、销售额、利润等；新项目投资；科研工作量化；企业管理水平；企业的组织机构；所从事工作如设计产品、设计工艺的种类及复杂程度；劳动者素质等。

【24X】人力资源需求预测的定性方法（经验预测法、描述法、德尔菲法）
1、经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
自下而上：由直线部门经理想自己的上级主管提出用人要求和建议，争得上级主管的同意。
自上而下：由公司经理先拟订出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。
最好将“自下而上”与“自上而下”结合起来运用：1）由公司提出员工需求的指导性建议；2）由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求；3）由人事部门汇总全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。
2、描述法：指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。
这种方法不适用于长期预测。
3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
第二轮；简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
第四轮；进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。
德尔菲法既可用于整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求， 它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合对人力需求的长期趋势预测。

【25X】人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法（P41-42）
转换比率法——首先根据企业的生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务人员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
企业经营活动规模的估计方法：经营活动=人力资源的数量×人均生产率
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测法：
目前的业务量+计划期业务的增长量
计划期末需要的员工数量=
目前人均业务量×（ 1+生产率的增长率）
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期预测。
转换比率法的两个缺陷：
1）进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。
2）只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

（二）人员比率法（教材42）
人员比率法——先计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
这种方法假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变；人员比率法应用范围有较大局限性
过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。

（三）趋势外推法
趋势外推法——又称时间序列法。根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸到将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
Y=a + b·t
Y — 人员需求数量（历史数据可通过观测、查阅得到）
t — 时间变量，是已知值 a、b是待定值
步骤：
1. 运用定性分析方法确定因变量Y是否适合运用趋势外推法，若适合，则搜集Y的历史数据，并对其进行初步整理。
2. 运用统计分析软件（SPSS、SAS、EVIEWS）对Y的历史数据和t进行回归分析，求出a和b，得到趋势外推模型。
3. 运用趋势外推模型预测Y值。
4. 对预测结果进行信度和效度检验。
趋势外推法是预测人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数