人力资源管理师二级实操复习资料.doc

1、新型组织结构模式及特点分析
1．多维立体组织结构：
1）矩阵制和事业部制相结合
2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋
3）按地区将利润中心、成本中心统一起来
2．模拟分权组织结构：
1）内部模拟独立核算
2）赋予更大的自主权
3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强
2、部门结构不同模式的选择3
1) 以工作和任务为中心来设计部门结构
包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
2) 以成果为中心来设计部门结构
包括：事业部制、模拟分权制等模式。
3) 以关系为中心来设计部门结构
通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。
3、企业组织结构变革的程序
（一）、组织结构诊断
1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图
2、组织结构分析
3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质
4、组织关系分析
（二）、实施结构变革　
1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。
2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
3、排除组织结构变革阻力：
反对变革的主要原因：（简答）
1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感
2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
（三）、企业组织结构评价
4、人力资源规划的程序
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
5、人力资源需求预测的内容4
1) 企业人力资源需求预测
2) 企业人力资源存量与增量预测
3) 企业人力资源结构预测
4) 企业特种人力资源预测
6、人力资源需求预测的程序
一、准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法）
3、岗位分类（企业经营管理人员、企业专门技能人员、企业专业技术人员）
4、资料采集与初步处理
二、预测阶段
1、根据工作岗位分析的结果去定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；
4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
编制人员需求计划
计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。
计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量 - 报告期期末员工总数 + 计划期内自然减员员工总数
计划期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法：
.企业生产性部门：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关人员标准来确定人员的需要量；
.企业各职能部门的行政、服务人员计划：根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。
补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后需要补充的人员。
企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。
7、人力资源需求预测的定量及定性方法
定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法
定量预测方法：转换比率法；定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法
8、内部供给预测的方法3
1. 人力资源信息库：技能清单、管理才能清单
2. 管理人员接替模型
3. 马尔可夫模型
9、企业人员供给预测的步骤
 1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人、资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
10、员工素质测评的主要原则5
1. 客观测评与主观测评相结合
2. 定性测评与定量测评相结合
3. 静态测评与动态测评相结合
4. 素质测评与绩效测评相结合
5. 分项测评与综合测评相结合
11、员工素质测评的类型
1、选拔性测评：强调区分功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；结果体现为分数或等级
2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。
3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性
4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度。
13、简述面试的准备阶段4
1.制定面试指南（指导方针）：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、）面试评分办法
2.准备面试问题
3.评估方式确定
4.培训面试考官
14、面试中的常见问题分析
1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试问题不合理
5. 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）
15、简述面试的实施技巧9
1. 充分准备
2. 灵活提问
3. 多听少说
4. 善于提取要点
5. 进行阶段性总结
6. 排除各种干扰
7. 不要带有个人偏见
8. 在倾听时注意思考
9. 注意肢体语言沟通
16、无领导小组讨论题目设计流程
1、选择题目类型
2、编写初稿
3、调查可用性：调查所编写的题目是否曾有过雷同。
4、向专家咨询
5、试测（重点测两个方面：1）题目的难度；2）平衡性）
6、反馈、修改、完善：参与者的意见、评分者的意见、统计分析的结果（分析信度和效度）
17、无领导小组讨论的优缺点
（一）优点：
1． 具有生动的人际互动效应
2． 能在被评价者之间产生互动
3． 讨论过程真实，易于客观评价
4． 被评价者难以掩饰自己的特点
5． 测评效率高
（二）缺点
1．题目的质量影响测评的质量
2．对评价者和测评标准的要求较高
3．应聘者表现易受同组其他成员影响
4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性
18、无领导小组讨论的操作步骤（前期准备阶段）
一、 前期准备
（一） 编制讨论题目
题目的质量直接影响到无领导小组讨论的质量。
科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。
（二） 设计评分表：
评分表包括评分标准及评分范围。评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及该能力优良中差四个等级的评分区间。设计评分表时确定测评能力指标是重点。
1、 应从岗位分析中提取特定的评价指标。（测评指标应具有针对性，符合所招聘岗位的要求）
2、 评价指标不能太多，太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评官无法在段时间内准确给出评判。
3、 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四个等级分配分值。
（三） 编制计时表：用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个办小时以内（人数加减时间也要相应的加减）
（四） 对考官的培训
（五） 选定场地：满足安静、宽敞、明亮等条件。
（六） 确定讨论小组：人数一般为6-9人。应聘同一岗位安排同一组，利于比较，保证公平性。小组成员保持陌生的状态。
二、 具体实施阶段
（一） 宣读指导语
主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。主考官要使用规范的知道用语，知道用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及注意事项。
（二） 讨论阶段
讨论中，评分者的观察要点：1、发言内容；2、发言的形式和特点；3、发言的影响
考试完毕后，由考官收回应试案例稿和发放的白纸，以防案例扩散，最后主考官宣布考试结束。
三、 评价与总结
考官重点评估几个方面：1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感
19、结构化面试问题的类型
1. 背景性问题2. 知识性问题3. 思维性问题4. 经验性问题5. 情境性问题6. 压力性问题7. 行为性问题
20、结构化面试的步骤
 1. 构建模型2. 设计面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5. 面试及评分6. 决策
21、培训规划的主要内容
1．培训的目的 2．培训的目标 3．培训对象和内容 4．培训的范围 5．培训的规模 6．培训的时间 7．培训的地点 8．培训的费用（直接成本和间接成本，各包含哪些项）9．培训的方法 10．培训的教师 11．计划的实施
22、制定培训规划的基本步骤
1、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证
23、制定培训规划应当注意的问题
培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时应当注意：
1、制定培训的总体目标 ：依据：企业总体战略目标；企业人力资源总体规划；企业培训需求分析
2、确定具体项目子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法
3、分配培训资源
.对培训的各子项目或阶段性目标， 按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力和财力的支持。
4、进行综合平衡
. 在培训投资与人力资源规划之间
. 在企业正常生产与培训项目之间
. 在员工培训需求与师资来源之间
. 在员工培训与个人职业生涯规划之间
. 在培训项目与培训完成期限之间
26、课程内容制作的注意事项
1、培训教材内容不能多而杂乱
2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复
3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能
4、应将课外阅读资料与课程教材分开
5、教材应简洁直观。按照统一的格式和版式制作
6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对
27、培训课程设计的程序
培训项目计划→培训课程分析→信息和资料的收集→课程模块设计→课程内容确定→课程演练与试验→信息反馈与课程修订
28、开发培训教材的方法
培训课程的教材建设是指组织编写一套适合学员实际的、先进的、实用的教材。
1、应切合学员的实际需要，能够反映该领域内最新的信息材料。
2、资料包的使用 ：资料包举例：选用报纸杂志的论文与案例、同行的经验与教训、专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像材料、参考读物。
3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材。 如：同一班级中每一个学员的经验
4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。
5 设计视听材料。如：大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影等。
29、培训成果的层次体系
1反应评估：受训者对培训的满意程度
2学习评估：受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收益
3行为评估：受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进
4结果评估：受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩
30、培训效果评估的基本步骤
1、作出培训评估的决定；2、制定培训评估计划；3、收集整理分析数据；4、培训项目成本收益分析；5、撰写培训评估报告；6、及时反馈评估结果
31、教学计划的内容
 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式4.教学环节 5.时间安排　
32、简述综合型绩效考评法
图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法
33、绩效考评指标体的设计方法
要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法
34、指标体系设计程序
1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整
35、360度考评的实施程序
1、评价项目设计
进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。
编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷：针对企业自身特点和具体要求进行设计OR 向咨询公司购买成型问卷。
2、培训考评者
组建360度考评者队伍：由被考评者自己指定OR 由上级指定。
对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。
3、实施360度考评
实施考评：对具体实施过程进行监控和质量管理。
统计评价信息并报告结果。
对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训：讲座、个别辅导法。
企业管理部门应针对考评结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。
4、反馈面谈
确定进行面谈的成员和对象。
有效进行反馈面谈，及时反馈考评结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人职业生涯规划。
5 效果评价
确认执行过程的安全性；
评价应用效果；
总结考评过程中经验和不足，找出存在问题，不断完善整个考评系统。
36、提取关键绩效指标的方法
（一）目标分解法
目标分解法：是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。
1、确定战略总体目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
关键绩效领域（KPA）：各部门为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务。
利用价值树进行决策分析，按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的部门和岗位。
3、各项业务关键驱动因素分析
关键驱动因素敏感性分析：找出对企业总体价值最有影响的几个财务指标。
将滞后的财务价值驱动因素与先行的非财务价值驱动因素连接起来。——BSC
（二）关键分析法
关键分析法：通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
基本思想：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI 。
（三）标杆基准法
标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
可选择的标杆企业类型：
1、本行业领先的最佳企业；
2、居于国内领先地位的最优企业；
3、居于世界领先地位的顶尖企业。
在具体KPI指标的设计上，除了应当考虑选择什么样水平的企业作为参照之外，还应该充分考虑企业所处的发展阶段，以及自身的生产、经营、技术和组织特点。
37、提取关键绩效指标的程序和步骤
（一） 利用客户关系图分析工作产出
（二） 提取和设定绩效考评的指标
在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。（详细了解254页表4-15）
SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的
（三） 根据提取的关系指标设定考评标准
（四） 审核关键绩效指标和标准
（五） 修改和完善关键绩效指标和标准
38、简述绩效标准量表设计
名称量表
名称量表（类别量表）：根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。
是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可加性。
等级量表
等级量表（位次量表）：量表上每一个类别只具有序列性，指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。
等距量表
等距量表：根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能做加减运算，不能做乘除运算。
在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。
比率量表
比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算。在量表中是测量水平最高的量表。
39、简述薪酬调查的程序
一、确定调查目的
二 定调查范围
确定调查的企业、岗位、需要调查的薪酬信息（与员工基本工资相关的信息、与支付年度和其他资金相关的信息、股票权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的信息、与薪酬政策诸方面有关的信息）、调查的时间段
三、选择调查方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷、通讯调查
四、统计分析调查数据：数据排列法、频率分析法、回归分析法、图表法、离散分析法、趋中趋势分析法
五、提交薪酬调查分析报告
40、简述薪酬调查的作用
1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4．有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
41、简述薪酬调查的注意事项
1． 应将为实现所需要的所有信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并解决表中存在的问题。
2． 问卷设计不超过二个小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的准确的信息。
42、薪酬满意度调查的程序
1.确定调查对象
2.确定调查方式
3.确定调查内容
43、工作岗位横向分类的步骤与方法
横向分类的步骤
1.由粗到细,先划分若干大类
2.职门内的岗位细分为职组,即中类
3.职组内的岗位再细分为职系,即小类
横向分类的方法
1.按岗位承担者的性质和特点
2.按岗位在企业的地位与作用
44、工作岗位纵向分类的步骤与方法
纵向分级的步骤
1.按预定标准进行排序,划分岗级
2.统一岗等
生产岗位纵向分级方法
1.采用点数法进行,选择岗位评价要素
2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的)
3.按标准对各岗位打分,划分岗级
4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用经验判断\基本点数换算\交叉岗位换算方法进行岗等)
45、简述企业工资制度的分类
岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、特殊群体的工资
46、简述修定工资制度设计的原则
公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则
47、简述企业工资制度设计的程序
一、工资策略
工资结构从性质上可分为三类：高弹性类、高稳定性类、折中类
二、岗位评价与分类
三、工资市场调查
四、工资水平的确定
1．将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。
2．根据工资曲线确定工资水平。
五、工资结构的确定
1．工资构成项目的确定
2．工资构成项目的比例确定
六、工资等级的确定
1．工资等级类型的选择
1．1 分层式工资等级类型
1．2 宽泛式即宽带式工资等级类型
2．工资档次的划分
3．浮动工资的设计
3．1 确定浮动工资总额
3．2 确定个人浮动工资份额
七、企业工资制度的实施与修订
48、简述企业年金设计程序
1.确定补充养老金的来源 (完全由企业负担 由企业员工共同负担) 2.确定缴费比例 3.确定养老金支付额度 4.支付形式 5.实行的时间 6.管理办法
49、简述企业补充医疗保险设计程序
1.确定来源与额度 2.确定支付范围 3.确定支付医疗费用的标准 4.确定基金的管理办法
50、简述企业薪酬计划的程序
1.通过调查,比较总体水平 2.了解企业财务状况
3.了解企业人力资源规划
4.将前三步结合画出计划计算表
5.进行比较 6.制定本部门计划并上报
7.汇总，各部门调整 8.上报企业领导董事会报批
51、简述宽带式工资结构的设计程序
1、明确企业的要求2、工资等级的划分3、工资宽带的定价 4、员工工资的定位5、员工工资的调整
52、工资集体协商的程序
(一) 工资集体协商代表的确定
工资集体协商代表应依照法定程序产生
雇员：工会代表或民主推举代表，半数同意。
雇主：企业法定代表人和法定代表人指定的其他人选。
首席代表：工会主席、法定代表人。或书面委托他人(委托人数不超过本方代表人数的1/3)
权益平等：建议权、否决权、陈述权
(二) 工资集体协商的实施步骤
1、 一方提出协商意向书，另一方20日内答复
2、 协商前5日，提供有关真实情况和资料
3、 协议草案提交职代会讨论审议
4、 双方达成一致后，由企业行政方制作正式工资协议文本，正式协议文本经双方首席代表盖章成立
(三) 工资协议的审查
1、 报送期限：签订后10日
2、 审查单位：当地(县级以上)劳动保障行政部门
3、 审查期：收到协议15日内，进行审查
4、 结果：《工资协商审查意见书》，如未收到视为同意，该工资协议即行生效。
5、 接到已生效的协议书，5日内进行公布
(四) 明确工资协议期限
一般情况下，一年进行一次。
雇员和雇主双方均可在原工资协议期满前60日内，向对方书面提出协商意向书，进行下一轮的工资集体协商，做好新旧工资协议的相互衔接。
53、劳动争议处理原则和程序
劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须遵守的原则有：1、着重调解及时处理原则：劳动争议处理的全过程都属于调解，其他程序也必须先调解，调解不成时才能进行裁决或判决，而且必须要在时限内解决，以保护当事人利益。2、在查清事实的基础上依法处理的原则。3、当事人在适用法律上一律平等的原则，也就是公正原则。
劳动争议处理的程序有：1、根据劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2、不愿协商或者协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。
54、劳动争议仲裁的原则和程序
劳动争议仲裁的原则是：1．一次裁决原则：实行一个裁级一次裁决制度。2．合议原则：少数服从多数原则。3．强制原则：申请裁决不需双方同意，一方提起即可；仲裁厅调解不成时，可直接行使裁决权，无须当事人同意；发生效力后，可申请强制执行。4．回避原则。5．区分举证责任原则：平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则；隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。
劳动争议仲裁的程序是：1、申请和受理劳动争议发生后，当事人双方都可以自知道或应当知道其权利被侵害之日起的30日内，以口头或书面的形式向调解委员会提出申请，并填写（劳动争议调解申请书）。调解委员会在征询对方当事人的意见后，进行审查并做出受理或不予受理的决定。2、调查和调解。3、制作调解协议书或调解意见书：调解委员会调解劳动争议的期限为30日，即调解委员会应当自当事人申请调解之日起的30日内结束，到期未结束的，视为调解不成。
55、集体劳动争议处理的程序
集体劳动争议——指有共同理由，劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议为集体劳动争议。
劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，适用劳动争议处理特别程序。
特别程序与普通程序比较，特点：
1. 劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成；
2. 劳动者一方当事人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定；
3. 影响范围重大的集体劳动争议案件由省级劳动争议仲裁委员会管辖；
4. 集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起的15日内结束，需要延期的，延长的期限不得超过15日；
5. 仲裁庭应按照就地、就近的原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方；
6. 劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报等。
56、团体劳动争议处理方法
1．当事人协商。2．由劳动争议协调处理机构协调处理：劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。自决定受理的15日内结束。3．当事人的义务：（1）发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。（2）在申请和协调处理期间，职工不进采取过激行为，而企业也不得解除职工代表的劳动关系。出师表
两汉：诸葛亮
　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
　　今当远离，临表涕零，不知所言。