市场营销战略.ppt

第三章 市场营销战略知识目标：营销战略业务构成战略业务发展战略顾客满意战略竞争战略知识重点：四象限法九象限法顾客让渡价值波特五力模型科特勒的竞争战略理论13.1企业营销战略概况一、市场营销战略的基本概念市场营销战略：是指企业在经营思想的指导下，通过对企业外部环境、内部条件的分析，确定市场营销目标，对企业市场营销诸要素进行最佳组合，并制定出为实现此目标的长远方针、策略。特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性2战略与战术的区别n战略：企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。n战术：是指为实现目标而采取的具体行动。n逆向营销：战术应当支配战略，然后战略推动战术。3三、市场营销战略管理的意义u有利于激励员工积极主动地寻找高效率地完成任务的途径u有利于培养员工的整体观念u有利于高层管理部门对资源的使用效率进行监督和评价u有利于企业主动适应营销环境的变化u有利于企业长期利益，特别是社会利益的实现4战略计划过程第一步第二步第三步第四步规定企业使命确定企业目标安排业务组合制定新业务计划5小米产品n一类是自家的核心产品（手机、电视、路由器），是亲儿子；n一类是生态链投资的产品，比如手环、体重秤，是干儿子；n一类是纯贴牌的产品，没有投资关系，比如小米自拍杆，是隔壁老王的儿子。6截止4月8日23点，2015年米粉节以20.8亿元的总支付金额正式落下帷幕，小米电视2以3.86万台、总支付金额1.37亿元的成绩成功刷新去年在天猫双十一上所创造的纪录。7一、战略业务单位界定（具备下列条件）：n是一项独立的业务或相关业务的集合体；n对企业负有不同的使命；n有自己的竞争对手，从而具有独立存在的意义；n掌握一定的资源，能有效地制定自身的发展规划；n有相应的管理机构负责战略计划和经营工作。3.2 基于企业SUB的营销战略8二、业务构成战略n又称企业产品投资组合战略，是指选择对企业的长远发展最有利的业务领域和业务组合，以确定企业的投资方向的战略。9纵向：市场增长率，反映产品在市场上的成长机会和发展前途。销售增长率=横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小。相对市场占有率=本年销售量本年销售量/额额-上年销售量上年销售量/额额 上年销售量上年销售量/额额10%高高=10%临界点临界点1.0 高高=1.0 临界点临界点1.0 低低波士顿(BCG)矩阵10波士顿(BCG)矩阵市场增长率相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog1234567810%010.511（1）明星类：具有良好的发展前景，企业须投入大量投资，以支持其快速发展，未来的金牛业务。（2）金牛类：企业的主要利润来源，不需大量资源投入，为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植金牛类业务，尽量延长其生命期。（3）问题类：现金需求量大，市场占有率低，存在各种问题，前景未卜，需慎重考虑、认真筛选，一部分进行必要的投资促使其成为“明星”产品，对于没有前景的或无法解决问题的应坚决淘汰。（4）瘦狗类：该类业务多处于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至亏损，一般应放弃，但在少数情况下，经过努力可发展成为金牛业务。p 波士顿(BCG)矩阵12n分析：企业共8个业务单位或产品，其中问题产品3个，明星产品2个，金牛产品1个，瘦狗产品2个，问题产品、瘦狗产品偏多，所以企业发展后劲不足，企业实力较差。n制定业务组合或产品计划、确定各业务单位或产品的投资策略：q发展策略：大力投资，适于明星类和有发展前途的问题类产品q维持策略：维持现状，适于金牛类产品q缩减策略：缩减投资，主要适用于问题类和瘦狗类产品q放弃策略：清理处理，主要适用于没有前途和亏损的问题和瘦狗类产品。p 波士顿(BCG)矩阵13多因素矩阵分析法（GE法）企业竞争地位 高 中 低战略经营领域吸引力高中低投资/增强选择/维持收割/撤资（二）通用电气公司的九象限法14n纵轴：行业吸引力，具体包括：q市场规模：市场规模越大，行业吸引力越大q市场增长率：市场增长率愈高，则吸引力愈大q利润率：利润率愈高，吸引力愈大q竞争程度：竞争愈激烈，吸引力愈小q周期性：受经济周期影响愈小，吸引力愈大q季节性：受季节性影响愈小，吸引力愈大q规模经济效益：规模经济效益愈好，吸引力愈大q学习曲线：即单位产品成本随经营管理经验的增加而降低的行业，吸引力愈大，反之，则吸引力小。多因素矩阵分析法（GE法）15n横轴：业务力量，具体包括：q相对市场占有率：相对市场占有率越高，业务力量越强q价格竞争力：价格竞争力愈强，业务力量越强q产品质量q顾客了解度q推销效率q地理优势多因素矩阵分析法（GE法）16p对两大类因素的各具体项目进行分析评估打分，再按各因素重要性加权合计，将行业吸引力和业务力量分为3等进行组合：1、2、4 第一区：行业吸引力大，业务力量强，最佳区域3、5、7 第二区：行业吸引力和业务力量中等，中等区域6、8、9 第三区：行业吸引力低，业务力量低p投资策略发展策略：第一区维持策略：第二区收缩放弃策略：第三区多因素矩阵分析法（GE法）174.多样化战略多样化战略（风险大的远景战略，新技术（风险大的远景战略，新技术新同盟可以提供良好基础）新同盟可以提供良好基础）2.市场开发战略市场开发战略（发现有利的新市场（发现有利的新市场激动人心）激动人心）新市场新市场1.市场渗透战略市场渗透战略（要通过数据分析是否（要通过数据分析是否还有渗透的余地）还有渗透的余地）现有市场现有市场现有产品现有产品3.产品开发战略产品开发战略（注意新产品上市战略。其（注意新产品上市战略。其内容主要有：定位、销量内容主要有：定位、销量目标、价格、预算分配和目标、价格、预算分配和未来的营销组合。）未来的营销组合。）新产品新产品三、业务发展战略企业成长战略矩阵（安索夫矩阵）18企业成长战略计划缺口计划缺口计划缺口计划缺口10105 50 0时间（年）时间（年）时间（年）时间（年）期望销售量期望销售量一体化成长一体化成长一体化成长一体化成长密集性成长密集性成长密集性成长密集性成长当前销售量当前销售量多样化成长多样化成长多样化成长多样化成长销销销销售售售售19公司的发展战略类型密集性发展一体化发展多角化发展（1）市场渗透）市场渗透（1）后向一体化）后向一体化（1）同心多角化）同心多角化（2）市场开发）市场开发（2）前向一体化）前向一体化（2）横向多角化）横向多角化（3）产品开发）产品开发（3）横向一体化）横向一体化（3）综合多角化）综合多角化公司发展战略是在现有战略起点的基础上向更高一级目标发展的一种总体战略类型20密集性发展战略市场市场渗透渗透市场渗透：市场渗透：更加积极有效的市更加积极有效的市场营销措施。场营销措施。市场市场开发开发市场开发：市场开发：积极开拓新市场。积极开拓新市场。产品产品开发开发产品开发：产品开发：不断开发新产品，不断开发新产品，扩大产品差异。扩大产品差异。p密集性发展战略，是指某一特定市场上存在尚未被充分满足的需求，企业可以利用现有的生产，在现有的经营范围内谋求发展的战略。21一体化发展战略后向后向一体化一体化向后控制供应商或由自己供应，向后控制供应商或由自己供应，实现供产结合实现供产结合前向前向一体化一体化向前控制分销系统实现产销结合向前控制分销系统实现产销结合或将产品进一步深加工。或将产品进一步深加工。横向横向一体化一体化兼并或控制竞争对手的产品或企兼并或控制竞争对手的产品或企业，或合资经营。业，或合资经营。p一体化发展战略：指企业通过把自己的业务活动伸展到供产销不同环节或与同类企业联合起来谋求发展的战略。Case：青岛啤酒发展战略1998年，青岛啤酒实施“大名牌发展战略”，率先在全国开展大规模兼并扩张，截至2007年9月，已在全国18个省市拥有或者绝对控股71家分公司。22多元化发展战略同心同心多角化多角化指以现有的业务为中心向外扩展业务范围，指以现有的业务为中心向外扩展业务范围，开发新产品，增加产品门类和品种，寻求开发新产品，增加产品门类和品种，寻求新的业务增长。新的业务增长。横向横向多角化多角化指针对现有顾客的其他需求，开发新产品指针对现有顾客的其他需求，开发新产品满足其需求，从而扩大业务经营范围。满足其需求，从而扩大业务经营范围。综合综合多角化多角化指通过投资或兼并等方式扩展经营范围，指通过投资或兼并等方式扩展经营范围，跨行业经营，组成混合性企业集团。跨行业经营，组成混合性企业集团。p多元化发展战略：指多样化或多元化，指向本行业外发展，跨行业经营。23百胜餐饮集团n百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long John Silvers(LJS)，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。2425n品客（Pringles）是由美国宝洁公司在1970年首创发明的薯片品牌，2011年4月被DiamondFoodsInc(DMND)收购（23.5亿美元）。从1998年起至今，品客（Pringles）薯片的销售量一直维持着市场第一品牌的地位。26讨论：企业是要专业化还是要多元化？p罗曼斯特认为，那些坚持把多元化经营活动限制在自己的中心技能或能力范围之内的企业，其利润率和成长率都高于其他类型的企业，具体来说，约束型多元化企业的绩效最好；单业务公司或连接型多元化公司的绩效处于中游水平；而非相关型多元化的企业绩效最差。p波特对19561986年间美国33家大企业经营历程统计结果：通过混合兼并进行的无相关的失败率最高，那些收购非本行业企业的活动有74以亏本再出售告终。27产业拓展多元化判断的五条标准1、快速成长时期不能多元化。2、市场集中度。n若企业的主业为市场领先者，则需考虑其最大竞争对手的距离，若距离很近则不可多元化，若距离很远，即远远超过你的最大竞争对手则可以多元化。若企业为第三或以后位次则不可多元化。3、管理队伍的成熟度。n若管理团队很成熟稳定则可以考虑多元化，否则不可以。4、技术的相关度。n替代性相关或互补性相关，可以考虑。n没有相关，则不能考虑。5、企业的目标。n企业不能以追求利润目标来实施多元化，而应围绕打造企业核心竞争力和内生能力的角度来考虑多元化。28第三节 基于顾客满意的营销战略一、顾客满意（一）顾客满意的涵义顾客满意（CustomerSatisfaction）战略是指顾客通过购买或消费产品可感知的实际效果（或结果）与他们的期望值相比较之后所形成的感觉状态。CS战略创始于20世纪80年代。29（二）顾客满意的重要性1、通过增加现有顾客忠诚度增加盈利2、通过降低现有顾客的价格弹性来增加盈利3、通过降低交易成本增加盈利4、通过减少失败成本来增加盈利5、通过提升企业总体声誉来增加盈利30（三）提升顾客满意水平的途径1、转变企业营销观念，树立顾客满意的观念2、识别顾客需求，满足顾客关键需要3、产品和服务要永远超前于顾客对它的预期4、鼓励顾客投诉，建立顾客反馈信息的长效机制31二、顾客让渡价值顾客让渡价值，是指顾客从给定产品和服务中所期望得到的全部整体利益即总价值，这包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，去掉顾客购买产品或服务所耗费的总的成本而获得的价值。32顾客让渡价值的内涵顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本顾客让顾客让顾客让顾客让渡价值渡价值渡价值渡价值顾客顾客顾客顾客总价值总价值总价值总价值顾客顾客顾客顾客总成本总成本总成本总成本产品产品价值价值形象形象价值价值人员人员价值价值服务服务服务服务价值价值价值价值货币货币成本成本体力体力成本成本精力精力成本成本时间时间成本成本33（一）顾客购买的总体价值 n是指顾客购买商品所期望获得的一组利益。包括：（1）产品价值。产品的功能、特性、品质、样式等，顾客需要的核心内容。（2）服务价值。随产品出售提供的附加价值。如介绍、送货、安装、修理。（3）人员价值。指产品生产企业的素质和能力，影响到产品和服务价值。（4）形象价值。指产品品牌和企业形象。3435（二）顾客购买的总成本 n是指顾客购买某商品所耗费的所有支出。包括：（1）货币成本。支付的金钱。（2）时间成本。购买商品所花费的时间。（3）体力成本。购买商品所消耗的体力。（4）精神成本。购买商品所花费的精神。36三、顾客满意的营销战略（一）塑造“以客为尊”的经营理念（二）市场调查（三）打造完善的服务系统（四）以价格为纽带37第四节 基于竞争的营销战略n迈克尔波特（MichaelE.Porter，1947）他是哈佛商学院的终身教授（UniversityProfessor，是哈佛大学的最高荣誉，是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）。n迈克尔波特在世界管理思想界可谓是“活着的传奇”，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。n迈克尔波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。38支持活动基本活动价值链分析价值链分析边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购管理采购管理服务服务市场营销市场营销&销售销售发货后勤发货后勤生产或运营生产或运营进料后勤进料后勤 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值39价值链理论n是把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。n企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。n对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。40以下是各种品牌空调价格分析，选择各个品牌产品系列中处于同一地位的一个型号空调机进行对比。品牌品牌成本价出厂价（厂商利润）批发价（批发商利润）零售商（零售商利润）格力17003200（1500）3325（125）3610（285）美的17002240（540）2390（150）2530（140）海尔海尔17502250（500）2530（180）2616（86）志高14501700（250）1950（250）2180（230）苏宁14501600（150）1600（0）2000（400）41一、迈克尔波特的竞争战略理论（一）波特五力模型42（二）市场竞争基本战略1、总成本领先战略（Overall cost leadership）n成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。43沃尔玛的成本控制44成本领先战略适用条件45差别化战略n差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。46差异化战略实现途径n产品差异化n服务差异化n人员差异化n营销渠道差异化n形象差异化47集中化战略n集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。4880后餐厅49n2012年11月17日，湖北武汉，武汉首家80后主题餐厅8号学苑。餐厅的墙壁上摆放着80年代的收音机、热水壶，搪瓷缸等生活用品，还有蓝精灵、变形金刚等玩偶；墙上还涂有80后的小学语文、数学课本。餐厅整体布局是课堂风格，餐桌是课桌，餐具是搪瓷缸、搪瓷盘，“课堂”上还要称服务员为老师，吃饭前要喊“上课！起立！老师好！”据了解，餐厅是会员制，预订叫“上课”，无预约是无法进入用餐的，而且用餐是有时间限制的，两节课时长，中间还会有“课间休息”。一切都是80后的回忆，此时，餐厅就像一个大课堂，播着熟悉的背景音乐。课堂上允许小声交头接耳，但不许大声喧哗，只不过“学生们”是在讨论吃的话题。50二、科特勒的竞争战略理论n市场主导者战略n提高市提高市场占有占有率率n发现新用新用户n扩大市大市场需求需求总量量n开开辟新用途辟新用途n增加使用量增加使用量n保持市保持市场占有占有率率n阵地防御地防御n侧翼防御翼防御n以攻以攻为守守n以以静静制制动n引起反引起反垄断断活活动的可能性的可能性n为提高市提高市场占有率所付出的成本占有率所付出的成本n争争夺市市场占有率所采用的市占有率所采用的市场营销组合策合策略略n反反击防御防御n运运动防御防御n收收缩防御防御51市场主导者战略一、扩大市场需求总量（一）发现新用户：美国强生公司的成功市场开发（二）开辟新用途（三）增加使用量二、保护市场占有率防御竞争者进攻的战略（一）阵地防御静地防御市场营销近视（二）侧翼防御：含义、例子（三）先发制人：含义、具体做法。（四）反攻防御：含义、具体做法52（五）运动防御市场扩展（市场扩大化、市场多元化）（六）收缩防御：放弃疲软市场，将力量集中到主要的市场阵地上。三、提高市场占有率注意：市场占有率与投资收益率的关系。企业提高市场占有率时必须考虑：（一）引起反垄断活动的可能性（二）所付出的成本（三）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合53市场挑战者n市场挑战者是指那些相对于市场领先者来说，在行业中出于第二、第三或名次稍低的企业。一般来说，挑战者可从以下三种情况中进行选择：（一）攻击市场主导者：百事可乐攻击可口可乐（二）攻击与自己实力相当者：汉堡大王攻击麦当劳。（三）攻击地方性小企业54市场挑战者55市场跟随者战略一、市场跟随与模仿日本企业的跟随与模仿二、市场跟随者的特点自觉共处三、市场跟随者战略（一）紧密跟随：优点、缺点（二）距离跟随：这是在目标市场、产品创新、价格水平等主要方面跟随，同时又与市场主导者保持若干差异。（三）选择跟随各种战略的应用条件？56补缺基点的特征 所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分所谓市场补缺者，就是指精心服务于市场的某些细小部分 ，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业场位置的企业 有足够的市场潜量和购买力利润有增长的潜力对主要竞争者不具有吸引力企业具备占有此补缺基点所必需的能力企业既有的信誉足以对抗竞争者市场补缺者战略5758三、核心竞争力n核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里哈默尔两位教授提出。n核心竞争力，即企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。5960（二）企业核心竞争力的特征1.超价值性2.独特性3.叠加性4.延展性61（三）提升企业核心竞争力的策略1.提高企业创新能力2.完善机制，建立合理管理框架3.以企业文化为后盾62