市场营销组合策略.ppt

市场营销组合策略,4P:4C产品：顾客需求价格：成本渠道：便利促销：沟通,中国企业的4P运用,产品策略基本是企业或技术导向价格策略——价格战渠道策略中的短期行为促销手段的泛滥,产品策略,整体产品概念产品组合新产品开发,产品整体概念,产品内涵的扩大：实物、服务、人员、地点、组织和主意产品外延的扩大：产品的五层次产品的核心利益：产品的基本效用和性能产品的基本产品：基本形式期望产品：质量、特色、式样、品牌和包装附加产品：附加服务和附加利益潜在产品：产品可能的变化,产品组合决策,相关概念产品组合：指某一企业所生产或销售的全部产品线和产品项目的组合产品线：产品功能类似、同一目标顾客群、同一销售渠道产品组合的宽度：一个企业有多少产品线产品组合的长度：一个企业产品组合中产品项目的总数产品组合的深度：产品线中的每一产品有多少花色品种产品组合的关联度：一个企业的各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度,新产品概述,全新产品：10%左右改进型新产品：26%左右模仿型新产品：20%形成系列型新产品：26%降低成本型新产品：11%重新定位型新产品：7%,新产品开发风险,新产品开发的失败率一直徘徊在90%——埃德温各种来源总失败消费品工业品服务业科特勒40%20%18%托马斯24-98%55%31%二战后对欧美文献研究结论30%30-35%25%,新产品开发风险的客观性,外部环境的不确定性激烈的市场竞争消费者需求的不断变化新产品开发中的高投入产品开发时间的缩短产品生命周期的缩短,新产品开发风险的主观性,失败原因比重市场分析不当32%产品本身不好23%成本超过预期14%投放时机不当10%竞争的阻碍8%销售力量、分销、促销不当13%,新产品开发组织,特征高度灵活性充分的决策自主权较高的管理职权,组织形式新产品委员会新产品部产品经理新产品经理项目团队项目小组,新产品开发流程,创意筛选产品概念形成和测试商业分析（市场潜量、销售、成本、利润）实体产品开发产品试销产品的上市,新产品的创意来源,技术的推动从现有产品的缺陷中从消费者的新需求中,新产品构思筛选,筛选的困难人的因素评价模型资料过时,评分模型评价因素评分等级权重评分人员,新产品概念形成与测试,新产品概念：用有意义的消费者术语对构思进行的详尽描述概念测试可传播性和可性度潜在消费者对新产品概念的需求水平与现有产品的差距潜在消费者对新产品概念的认知潜在消费者购买意愿购买场合、购买频率测试,新产品试销,需试销的新产品高投入产品全新产品采用与以往完全不同的营销手段的改进新产品无需试销的新产品时效性强的新产品投入不大模仿型新产品,试销技术销售波模拟测试控制测试市场测试选择有代表性市场2-6确定测试规模测试过程控制：效果、成本、时间收集信息对试销结果决策,新产品的采用和扩散,采用过程知晓—兴趣—评价—试用—采用采用者分析创新者：2。5%早期采用者：13。5%早期多数：34%晚期多数：34%落后者：16%,价格策略,定价的原则关注消费者的心理价位价格变动,定价的原则,合理的利润在成本和顾客愿意支付的价格之间高价——暴利——重复建设——价格战,消费者对价格的认知和接受过程,消费者的感知欲望,产品的认知效用,消费者的认知价值,愿意支付的最高价格,,,,产品,竞争者的产品市场营销行为及价格,竞争者的认知价值,广告、人员推销与其它市场营销行为,,,,,,,,价格暗示效应,研究表明，那些本不是顾客购物初衷的商品，其价格也会影响人们的购买意愿购物者对购买运动衫毫无兴趣，但在CD旁出售80美元的运动衫，许多人愿意掏钱购买要价20美元的CD。而同样的运动衫定价为10美元时，购买CD的人就少得多。,价格制定,定价策略撇脂渗透新产品定价影响要素市场规模市场了解产品的程度顾客对价格的敏感度竞争者的实力成本结构：固定成本、变动成本的比重,价格调整策略——降价,降价策略多发生于成长、成熟期目的：刺激需求竞争获得更大的市场份额生产能力过剩，产品供过于求开拓新市场考虑中间商的要求清空库存垄断市场,风险：低质量误区市场占有率误区损害品牌形象获得竞争优势的误区降价是企业不得已而为之的一种竞争手段，如果企业别无它法可采用，否则不要采用,价格调整策略——提价,原因：产品成本增加、减少成本压力通货膨胀产品供不应求（低营销）利用顾客心理创造优质效应竞争对手提价时机选择产品在市场上处于优势地位季节性商品的销售旺季竞争对手提价,调价方法延缓报价价格自动调节条款减少折扣分别处理产品和服务的价目,对竞争价格变动的反映,分析竞争者的目的对本企业的影响同行其他企业的反映,反映同质产品市场的降价，跟进同质产品市场的提价，视具体情况而定异质产品市场降价市场领先者对价格进攻的反映维持原价提高认知质量降价提高价格同时改进质量推出廉价品反击,价格战中的技巧,非价格反应公开你的战略意图和竞争能力公开自己的成本优势强调质量而淡化价格Ritz-Carlton酒店采取迂回战术，避免价格大战扩大同盟军提醒消费者当心低价带来的风险,Ritz-Carlton酒店避免价格大战,1997年东南亚金融危机，许多豪华酒店降价Ritz-Carlton用音乐、香槟、折价卷和房间模型迎接刚下飞机的客人老总将自己的手机号公布在报刊杂志上酒店“技术管家”向客人提供24小时有关便携电脑与其他电子设备的使用服务住满5天客人可以得到一对绣花枕头1999年吉隆坡丽嘉饭店的入住率从1998年50%上升到60%，毛利18%,选择性价格反击,复合价格策略双重定价：将服务费分为固定费用和可变费用批量折扣限时折扣捆绑销售调整部分价格运用竞争品牌,渠道策略,渠道类型的选择渠道管理,渠道的类型,直接销售渠道：企业自建销售网络间接销售渠道：依靠中间商直接营销：电话、邮购、互联网,渠道选择,消费者产品特性中间商特征企业特性竞争者渠道环境因素法律,渠道管理,选择渠道成员激励渠道成员评价渠道成员,制造商和中间商的责任和义务,资金：购货、回款价格售后服务促销运输、库存终端,案例：宝洁的无逢营销渠道,无逢营销渠道：为提高整条营销渠道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的个成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中一样工作的营销方法，这里即包括制造型企业与经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟——斯特恩,无逢营销渠道具体策略,合理分工：首先对经销商的规模、财务实力、仓储能力、运输能力、销售额、商誉、客户结构等进行考核，客户结构：较为完善的，有一定深度和广度的客户网络，客户网络包括一定数量和层次的二级批发商和零售商一体化营销改造计划：帮助经销商进行宝洁式的改造，在经销商的与营销有关的职能部门里建立与宝洁公司相关部门类似的组织机构和运作方式，确立双方合作的接口，以便协调冲突零售商教育政策：零售商通常只与经销商直接联系，但宝洁与会对其影响。宝洁在各销售区域雇佣当地人作为促销员（非正式员工），定期拜访零售商（每月一次），向零售商宣传产品特点，传授促销技巧、POP陈列技巧，同时向宝洁反馈市场信息,宝洁与其经销商间的职能分工,主要职能宝洁经销商说明业务计划75%25%宝洁的销售经理直接进驻各地的批发商，由他们负制定销售计划、目标并评估其业绩库存管理75%25%宝洁投资建立了库存管理系统仓储提供0%100%产品和促销品全在经销商仓库零售覆盖25%75%由经销商拓展并管理二级批发与零售实体分配0%100%经销商实力雄厚，有仓库、有运输能力信用支持0100%对二级批发商和零售商的信用均由经销商提供促销设计100%0全部由宝洁公司设计促销执行25%75%只提供指导，经销商自己运作,案例：改造中的博弈：飞利浦照明VS经销商,1992年，飞利浦照明进入中国，飞利浦产品的价格几乎是国内产品的十倍，且需现金交易，当时飞利浦希望有50%以上的快速增长率，不能选择保守的经销商和没有资金的经销商。经销商批发飞利浦的毛利相当高，有些产品高达100%，而国内同期产品只有5-10%的微利，飞利浦不费吹灰之力就打开了中国市场，建立了分销体系，由经销商利用他们的资金和网络推动产品的销售，而飞利浦则每年坐收3-4亿的销售额，没有过期的应收款，没有买不出去的库存积压。仅仅几年过去了，飞利浦陷入了矛盾之中随着国内低价照明产品的崛起，价格逐渐成了制胜之道，为了赢得市场，飞利浦不得不压低零售价，经销商的毛利于是随之缩减，巨大的差价优势已成过往烟云,续,经销商队伍在逐渐扩大，其中的成员良莠不齐，同床异梦者甚多，飞利浦一直对终端市场较为漠视，经销商几乎控制了所有的终端市场资源，飞利浦该如何去获得市场信息？又该如何去开拓终端市场资源？飞利浦越来越多地受到国内低价照明产品的冲击。如，1998年，一个石英灯，飞利浦的价格是27元，国内品牌的一般价只有10元，而国内有一个产品始一出山，居然报价3元。1997-1998飞利浦照明的销售量陷入了停滞，销售额始终徘徊在7-8亿，飞利浦进行压价销售，经销商的积极性也大不如从前。飞利浦想到用“伙伴计划”来“动之以情”。飞利浦照明一改以往由经销商自由发展的做法，直接与经销商结成战略联盟，共同设计战略布局，花钱为经销商培训销售员，甚至向经销商建立了硬性的销售指标。飞利浦照明花重金请来了国际知名咨询公司普华永道，为经销商做公司内部流程改造；同时请国内有友软件为经销商设计内部流程软件。另一个重要改革是飞利浦照明马上会把自己的部分销售物流外包给宝供去做，宝供遍及全国的电脑网络将同时把飞利浦照明和经销商联系在一起。为了使整个分销体系更加顺畅透明，飞利浦照明不久又将启用第三方物流作为自己的分销物流外包商。宝供将从10月份开始在广州先行为飞利浦照明开展这项业务。到时候飞利浦照明的电脑系统将和宝供的系统相连,续,从飞利浦收到经销商的定单，到经销商收到飞利浦的货，整个过程都会在电脑系统中显示，飞利浦照明就可以控制整个分销渠道，不仅提高了服务质量，也缩减了送货成本，飞利浦照明的另一个计划是从明年开始和经销商联网，实现与经销商的另一个数据对接。它想借电脑网络之手控制销售队伍。如果经销商的系统与飞利浦对接，飞利浦就可以将营销网络握于股掌之中。对于联网，飞利浦最早的经销商中国大恒照明（100%经销飞利浦）说：“经销商和飞利浦毕竟不是总公司和分公司的关系，联网不是很有可能，两方都会有保留”，“象库存这样的数据库是商业机密，自己的闺中珍宝，怎么可以拱手让人？”经销商和飞利浦之间你来我往的控制和反控制像一场没有硝烟的战争，战争的目的是对网络和资源的控制。飞利浦10亿多的销售额还不足以建立自己的销售渠道，目前所用的是办事处加经销商的结构，经销商毕竟不是自己的亲人，他们各怀异心在所难免。摘自21世纪经济报道2001，10，8，12版,促销——沟通,广告销售促进人员推销公共关系,促销的过程,选定目标受众确定宣传的目的和期望的结果设计促销内容选择传媒制定预算管理执行监测评估,促销组合,多兵种同时作战考虑的因素产品种类产品的生命周期促销预算竞争环境,中国企业的广告现象,标王现象哈药现象雕牌现象昙花一现间断性的爆发脑白金广告的章法,案例：星巴克咖啡,1971年星巴克咖啡公司是位于西雅图的一家咖啡连锁店1987年，拥有11家分店，销售额130万1993年，增加到280家，销售额1.635亿美元公司特点严格的质量控制，以生长在高维度的优质咖啡豆为原料，采用欧洲式慢速加工工序进行烘烤，在每个环节上都与空气隔离培养消费者适应新的口味，迎合一些消费者的深层次需求充分利用咖啡店，使之成为星巴克品牌及其他消费品的销售渠道,行业分析,1962年，美国75％的人饮用咖啡，日人均消费3.12杯30年后，51.4％的人饮用咖啡，日人均消费1.78杯行业零售量：1986年的74亿美元下降到1992年的68亿美元，美式咖啡的比重从1983的10％增加到1993年的20％,