实战薪酬体系设计方案.ppt

薪 酬 体 系 设 计 方 案讨论版1目目 录录第一部分：薪酬设计概论第二部门：一线员工薪酬第三部门：公司内部薪酬体系设计第四部门：工资调整第五部分：薪酬管理的几个问题第六部分：特别提示2第一部分 薪 酬 设 计 概 论uu 薪酬设计的目的u 设计依据原则u 薪酬设计的影响因素u 薪酬结构的选择形式u 薪酬结构影响员工的因素3薪酬设计目的公司角度：降低员工流动率，特别是关键人才流动；v吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才）；v降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。v储备发展战略所需要的人才。v激励优秀员工员工角度：v短期激励：满足自身的生存需要；v长期激励：满足自身的发展需要。4设计依据原则公平性v外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性v内部公平性 通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平v个体公平性 考虑个体年资等因素经济性 考虑公司薪酬战略v 企业不同时间的价值取向 成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。v企业不同发展阶段的薪酬策略 企业发展阶段企业发展阶段基本薪资基本薪资奖金奖金福利福利成熟期成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力具有竞争力宏观角度5设计依据原则薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。微观角度6薪酬设计的影响因素外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪 酬 市场调查7薪酬结构选择形式报酬 短期激励基本工资/奖金 长期激励额外工资工作气氛 组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡学习与提高 培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会福利 保险/休假/补助/自助福利8薪资结构影响员工的因素薪酬结构对员工的影响组成薪酬的要素基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励对员工的影响吸引保留激励高高中低低高中中中中中高高低低9 第二部分 一 线 人 员 薪 酬 设 计u 市场调查分析u 岗位分析u 岗位工资一览表u 绩效工资u 经济报酬体系u 问题的解释10一线销售人员薪酬市场调查分析同行业提成结构图同行业基本工资结构图同行业工资分布图市销售人员工资结构图11一线销售人员薪酬行业市场状况12一线销售人员薪酬岗位分析表一等等级说明二等等级说明三等等级说明四等等级说明一级1-1D级店铺初级员工2-1D级店铺中级员工3-1D级店铺高级员工4-1D级店铺店长二级1-2C级店铺初级员工2-2C级店铺中级员工3-2C级店铺高级员工4-2C级店铺店长三级1-3B级店铺初级员工2-3B级店铺中级员工3-3B级店铺高级员工4-3B级店铺副店长四级1-4A级店铺初级员工2-4A级店铺中级员工3-4A级店铺高级员工4-4B级店铺店长五级1-5D级店铺兼职务初级员工2-5D级店铺兼职务中级员工3-5D级店铺兼职务高级员工4-5A级店铺副店长六级1-6C级店铺兼职务初级员工2-6C级店铺兼职务中级员工3-6C级店铺兼职务高级员工4-6A级店铺店长七级1-7B级店铺兼职务初级员工2-7B级店铺兼职务中级员工3-7B级店铺兼职务高级员工4-7八级1-8A级店铺兼职务初级员工2-8A级店铺兼职务中级员工3-8A级店铺兼职务高级员工4-813一线销售人员薪酬岗位工资一览表一等岗位津贴基 数二等岗位津贴基 数一等岗位津贴基 数二等岗位津贴基 数一级1-102-1B3-1Z4-1Q二级1-2X2-2B+X3-2Z+X4-2Q+C三级1-32X2-3B+2X3-3Z+2X4-3Q+2C四级1-43X2-4B+3X3-4Z+3X4-4Q+3C五级1-5A2-5B+A3-5Z+A4-5Q+4C六级1-6X+A2-6B+X+A3-6Z+X+A4-6Q+5C七级1-72X+A2-7B+2X+A3-7Z+2X+A4-7八级1-83X+A2-8B+3X+A3-8Z+3X+A4-8设定条件：（1）X同一级别员工不同店铺岗位涨幅额度（2）A为兼任一职员工岗位基数 （3）B中级员工岗位基数 （4）Z为高级员工岗位基数 （5）Q为店长岗位基数 （6）C为店长岗位基数涨幅额度（7）B3X ZB+3X AZ+3X QZ+3X+A14一线销售人员薪酬绩效工资15一线销售人员的薪酬-变动前后绩效工资对比表整改前后员工绩效工资双比：1、公司原来绩效工资=销售额*提成比例=销售额*1%2、现绩效工资=销售额*提成*绩效系数 16一线销售人员薪酬浮动工资计算17经济报酬体系一线销售人员薪酬经济报酬体系基本工资岗位津贴年 终 奖特别奖励休 假保险福利奖金自助福利工龄工资绩效工资核心员工优秀员工老员工老员工优秀员工直接经济报酬间接经济报酬工资 另外公司为员工提供参与决策、授权、富有挑战性的工作、岗位轮换领导认可、学习培训机会、职涯规划等非经济报酬，从而创造更具有竞争力的空间。18一线销售人员薪酬经济报酬的制定福利总额：保险+自助福利+休假 1、保 险:工作满（）公司提供（）（）（）2、自助福利：工作满（）导购可享受短线旅游 工作满（）店长可享受长线旅游，工作满（）优秀导购可享受长线旅游 3、休假：由于工作需要在法定假日不能休假，对于老员工，优秀员工工公司给予一年 天 的年假，在工作不忙时可以休息。19一线销售人员薪酬问题的几个解释 1.绩效工资部分 提成比例增加，但不会对公司人力成本产生影响。l 通过绩效工资对表可以看出,少部分人员提成比例增加,大部分人员提成比例是在减少，而这正是前面所说的向优秀员工转变。l另一方面绩效与提成比例挂钩,能够有效的激励员工,对于个别员工绩效不合格,而照样拿提成混日子的态度给予否定.l创造一个积极、竞争的企业氛围l有利于公司吸引人才，现提成已于同行业持平，具有一个的竞争性2.固定工资部分（1）在原公司薪酬中体现出两部分：基本工资+等级工资，新方案：基本工资+岗位津贴+工 龄工资。（2）岗位津贴主要考虑员工的工作技能及劳动强度。（3）工龄工资体现出对老员工的一种肯定，有利于留人，而不是将老员工的绩效分数给予提 高，这样分离出来避免老员工懒性，不再是通过加分来提高绩效，更有利于提高员工的 积极性。3.奖金部分（1）特别奖励是对于员工工作的一种肯定，有利于提高员工工作积极性。（2）一方面有利于降低员工流动，留住人才，另一方面有利于公司的人员储备（每年5月学 生毕业，更有利于招人。）（3）年终奖资金来源：只是将不稳定人员绩效工资中的1%转向有价值的员工。20 第三部分 公 司 内 部 薪 酬 设 计u 薪酬结构分析u 设计原则细分u 程序的制度u 任职资格等级制度u 职类职种的划分u 职类薪等区间u 薪点表u 月工资u 年终奖u 福利21薪酬结构分析 2007年7月底员工结构图 薪酬分布图（不同薪资范围所占人数）各部门薪资结构图 同行业薪资结构图 长春市薪酬状况分析22薪酬设计原则细分 规划五大职务序列与薪酬序列 薪酬模式：年收入=固定收入+绩效收入+年终奖（带外工资）不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同 高层与销售人员的浮动比例更大 每个职务系列都有若干职等与职级差 岗位与职等对位原则 能力、过往业绩与职级对等原则 设计出员工成长的空间 每半年调整一次23薪酬标准程序的制定制定薪酬标准的基本程序：工作分析工作分析职位评估职位评估职位等级职位等级/薪酬等级薪酬等级职级薪酬标准职级薪酬标准个人收入标准个人收入标准行业薪酬参照行业薪酬参照实施职位评估的前提实施职位评估的前提建立薪酬等级的基础建立薪酬等级的基础确定各职位的薪酬等级划分确定各职位的薪酬等级划分确定所有职位的薪点数确定所有职位的薪点数确定所有员工的薪酬水平确定所有员工的薪酬水平24任职资格等级制度新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。环宇任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、产品类、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。25职类职种划分管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性 承担直接责任。职类划分要素划分要素产品类作业类市场类对企业产品的品牌及市场占有率 承担直接责任。管理服务类对专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对产品、设施正常运转和产品陈列承担直接责任。对公司产品市场中的先进性、及时性 承担直接责任。26职类职种划分职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.管理类职类职种划分要素（责任点）管理服务类职种管 理执行监督数据统计财 务人力资源开发行政事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施 承担直接责任对计划的完成率、及时、准确完整 承担直接责任对资金运营的安全与效益 承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升 承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性 承担直接责任27职类职种划分产品类销 售职类职种划分要素（责任点）职种分 配陈列艺术工程技术IT技术销 售销售拓展预 定作业类对产品在行业的预先性、及时性 承担直接责任对产品及时、准确 承担直接责任对产品陈列、艺术的改进与实施 承担直接责任对保证设备、设施、场地正常运转 承担直接责任对信息系统的优化办公设备的正常运转 承担直接责任对产品的销售额和市场占有率 承担直接责任对产品的市场拓展销售 承担直接责任对产品运输正常运转 承担直接责任物流技术控 制对产品流向、调整、运行 承担直接责任282024/4/21 周日周日2829职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。30职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任各职种详细的任职资格等级标准职资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估知识广度知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知知识识深深度度价值评估指引表价值评估指引表价值评估指引表价值评估指引表123基基础础层层45骨骨干干层层6789中中坚坚层层101112核核心心层层操操作作工工技技工工IT技技术术工工程程技技术术工工艺艺技技术术质质量量管管理理设设计计研研发发销销售售营营销销支支持持营营销销物物资资采采购购专专项项管管理理专专项项研研究究安安全全防防范范人人力力资资源源财财经经计计划划统统计计执执行行管管理理监监督督经经营营作业类作业类技术类技术类市场类市场类专业类专业类管理类管理类职种薪等区间职种薪等区间31在实际作业、专门技术以及专业所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题32薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。33月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。月浮动工资根据员工绩效情况,以季度形式发放34工资结构按职类设计工资结构说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。35年终奖发放原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果公司通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。36年终奖发放方法年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据公司目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数单位年终奖值=年终奖总额/（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数）*计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。37福利构成福利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业自定福利福利社会养老、医疗保险基数：社会养老、医疗保险基数：社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保险基数社会保险基数住房基金住房基金 节日福利，作为公司感情投资，在节日期间发放节日礼品节日福利，作为公司感情投资，在节日期间发放节日礼品或是员工生日可以享受半天休息。或是员工生日可以享受半天休息。节日福利节日福利 只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受。只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受。旅旅 游游员工绩效达到一定水平，同时任职二年以上，五一、十一员工绩效达到一定水平，同时任职二年以上，五一、十一享受享受 （）天假期补偿，可以选在周六周日休息）天假期补偿，可以选在周六周日休息休休 假假38自助福利绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。员工享受的自助福利，根据职位、考核结果、工作年限等员工可自由选择其中部分自助福利总额员工A可享受自助福利员工N可享受自助福利员工B可享受自助福利考核结果达到良好旅游节日福利假期每个员工选择喜欢的自助福利项目，在自己可以享受的自助福利之内享受。39 第四部分 工 资 调 整u 薪资调整流程及注意事项u 固定和浮动薪点数u 固定工资u 浮动工资u 薪点数调整u 固定、浮动薪点数调整40薪资调整流程与注意事项确定工资特别晋级职员的工资变化每隔半年，人力资源部应根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级。确定总体晋级幅度和特别晋级额度确定有职位 变动职员的 工资变化注意事项1.当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施；3.某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。41固定和浮动薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。42固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。43浮动工资浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。44员工薪点数调整考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续两次考评得2分者降一级，连续3次得3分以下者进入待岗中心）：考评档次考评档次优秀优秀良好良好合格合格需要改进需要改进不合格不合格考核得分考核得分43210晋降级数晋降级数3210-145员工薪点数调整根据任职资格等级调整员工任职资格等级调整主要包括考核晋升、破格晋升、降级等。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。任职资格等级调整考核晋升考核晋升考核降级考核降级破格等级晋升破格等级晋升46员工薪点数调整任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内“人事考核”结果，确定任职资格等级。资格等级变动范围资格等级变动范围原等级匹配原等级匹配年限年限资格等级晋升资格等级晋升1级级资格等级下降资格等级下降1级级资格等资格等级不变级不变基层内部调整基层内部调整 半年半年半年半年考核得分考核得分7分分半年半年考核得分考核得分 2分分其余情其余情况的，况的，任职资任职资格等级格等级保持不保持不变。变。基层骨基层骨干层干层 半年半年 半年半年考核得分考核得分7分分半年半年考核得分考核得分 4分分骨干层内部调整骨干层内部调整 1年年 1年年考核得分考核得分7分分1年年考核得分考核得分 4分分骨干层骨干层中间层中间层 1年年 1年年考核得分考核得分11分分1年年考核得分考核得分 6分分中坚层内部调整中坚层内部调整2年年 1年半年半考核得分考核得分11分分1年半年半考核得分考核得分 6分分中坚层中坚层高层高层2年年1年半年半考核得分考核得分11分分1年半年半考核得分考核得分 6分分47员工薪点数调整任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资源部提出候选名单，公司总经理批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：*在销售、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由总经理提名的人选。48固定、浮动薪点数比例调整固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。49 第五部分薪 酬 管 理 的 几 个 问 题50提高薪酬管理的弹性和灵活性市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。51提高薪酬管理的弹性和灵活性灵活的薪灵活的薪酬体系酬体系计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例级差级差薪点值薪点值52提高员工的自我职业生涯管理能力企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。53职业发展阶梯领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家监督者监督者专家专家有经验者有经验者初做者初做者薪酬制度是员工职业薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器生涯发展的助推器提高员工的自我职业生涯管理能力54特别提示公司角度：企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。员工角度：员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。宗旨：适合的，就是最好的！552024/4/21 周日周日55