绩效管理2.ppt

第四章绩效管理,案例：长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念：薪酬机制是催化剂，应与绩效管理协调一致,,共性稳定差异激励,岗位工资分配办法：以岗定薪岗变薪变增效增薪减效减薪,,,以贡献和实际作为岗位考核原则，实行“末位调整”和“末位淘汰”制。对岗位考核排名末尾的：第一次予以警告，降工资第二次降职，以此激发公司的活力同时，公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩；销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制，每两年评选一次，落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设，在实践中形成了独特的人才创新机制。,本章概要,第三节关键绩效指标的设定与应用,第四节360度考评方法,第二节绩效考评指标和标准体系设计,第一节绩效考评的方法与应用,绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效,绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果，考察绩效发挥潜力，促进组织和员工发展,绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程；增强员工成功达到目标的管理方法；强调结果导向、目标达成促进员工发展,绩效管理的基本概念,,,绩效管理与绩效考评的区别：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调实现沟通与承诺，而绩效评价侧重于判断和评价，强调事后的评价；前者是人力资源管理的核心内容，贯穿始终，后者是绩效管理的关键环节，只出现在特定时期。,绩效管理的发展趋势,绩效管理的发展趋势,目标导向到过程监控目标分解全过程,单向评价到多向评价单一360度,报酬导向到发展导向,单维评价模型结果到双维评价模型努力程度,,,,绩效性质和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能环境和机会,变化、成长发展,产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等,（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）（2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估（3）绩效的动态性：绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好，好的可以退步变差绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。,绩效考评的内容与标准,,能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业：有能力者发挥潜能业绩外在，可以测评能力内在，考评困难，但可以感知、觉察。,态度考评能力转换为绩效的中介：其他内外因素也影响绩效，考评重点：认真、责任、努力、热情、干劲、服从等,业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业：实现企业经营目标对员工：谋生、期望公平、公正；被认可需考评综合素质,业绩考评项目与重点,表4--1,能力考评的项目和重点,表4--2,态度考评的项目和重点,表4--3,考评要素的定义一览表,表4--4,考评要素的定义一览表,表4--4,表达能力,,,,员工绩效管理的程序,确定工作要项,下次考核,,,图4--1,工作说明书,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,确定考核标准,自下而上的程序,以基层为起点，由基层领导对直接下属工作行为效果及品质等考评。,在基层基础上，对中层负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评,上级机构或董事会考评高层人员经营效果等硬指标如，利润率、市场占有率。,制定绩效改进计划切实可行、由易到难，有明确的时间性，认同，绩效管理的落脚点,改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导，在物质、精神上支持。,,,,绩效考评的方法,绩效考评的效标：效标：评价员工绩效的指标及标准。效标的类别：特征性、行为性、结果性。,,绩效考评和类型,1、品质主导型,2、行为主导型,3、结果主导型,这个人怎么样？个性、态度、心理等、复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评,干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作,干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评,绩效考评方法的种类：,综合性的绩效考评方法,绩效考评的主要方法,1、以具体形式来区分的方法,2、以员工行为为对象的方法,3、对员工成果考评的方法,量表法混合标准尺度法书面法,工作能力衡量法目标管理法,关键事件法行为观察量表法行为定点量表法硬性分配法排队法,绩效考评的方法与应用,,,,,,,,,,,,,从考核效标上看，方法基本有三类,特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人品质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等,行为性效标：侧重点是考评员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率高的岗位尤其重要。比如服务员。,结果性效标：侧重点是考评员工完成了哪些任务或者生产出了哪些产品（包括工作内容和工作质量两个方面内容）,采用什么样的考评方法,1,2,选择确定具体的考评方法时应考虑的三个重要的因素,管理成本,工作实用性,工作适用性,行为导向性主观考评方法,,,,,,,,,,,1,2,3,4,也称排序法，比较简单易性行的一种综合比较方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再要求总平均的次顺序，作为绩效考评的最后结果。,也物交替排列法，是简单排列的推广。利用人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。,也是称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比列关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比列，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,,也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：首先根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。,排列法,选择排列法,强制分布法,成对比较法,行为导向性客观考评方法,,,,,,,,,,,1,2,3,4,也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”考核者要记录和观察的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。,也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。,也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者者打分。,这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号。,关键事件法,行为锚定等级评价法,行为观察法,加权选择量表法,结果导向性考评方法,,,,,,,,,,,1,2,3,4,目标管理法,体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性,适用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性,在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素、作为对下属的工作表现进行评估的主要依据,新开发出来的一种方法，适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,360度考评方法,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,前方位,运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。,基于胜任特征,反馈评价的界定标准不是合格与否，而是区分表现优异者和平平者的胜任特征，360度反馈评价要素的设计依据是各职位的胜任特征评价模式。,,,为了保证评价结果的可靠性，减少评价者的顾虑，一般采用匿名的方法。同时，为了使参与者能够客观地进行评价，还要进行专门的评分方法训练。,多侧度的反馈能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，增强个体的自我意识，提高自我管理效能。,均有个人发展计划和指导栏，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够促进个人的职业生涯发展。增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观。,评估者的匿名性,多侧度反馈,促进发展,360度实施评价的环节1、组建评估队伍2、对被选拔人员培训：如何向他人提供反馈和评估方法3、实施360度反馈评价4、统计评分数据并报告结果5、对被评价人进行如何接受他人的反馈的训练6、管理部门针对反馈的问题指定行动计划，也可请咨询公司协助实施，由其独立处理数据和结果报告。,设计考评方法时依据的原则1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行为时，采用结果导向的考评方法3、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中的某类考评方法4、上述两种方法都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。,绩效考评中可能出现的偏差（221）1、分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符2、晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征3、个人偏见：考核结果与考核者个人偏好有关4、优先和近期效应：以最近的或者最开始的绩效果状况代替整体状况。5、自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核。6、后继效应：对某人的考评结果受前一个被考评者结果的影响。7，评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性。,,,,下面是一段关于绩效考评方法的叙述：绩效考评的方法可以分为：行为导向型客观考评方法、行为导向型主观考评方法、结果导向型考评方法。排列法是行为导向型客观考评方法中最简单易行的一种综合比较的方法。它主要利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。行为锚定等级评价法是行为导向型主观考评方法中常用的一种方法。它的优点是设计和实施的费用低，比许多考评方法省时省力。同属于结果导向型评价方法的绩效标准法和目标管理法，后者比前者具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。,,,,参考答案：(1).排列法也称排序法、简单排列法，是行为导向型主观考评方法中比较简单易行的一种综合比较的方法；(2).排列法通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序集资进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，要求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们人微言轻第一名和最后一名的方法是选择排列法；(3).行为锚定等级评价法是行为导向型客观考评方法；(4).行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；(5).绩效标准法比目标管理法具有更多的考勤评标准，而且标准更加详细具体。,,,,A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?请回答下列问题：(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?,,,,.参考答案(1).该公司存在的绩效管理问题如下：1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下：1).明确考核的目的；2).重新设计考核周期，缩短考核周期；3).有利于员工平时绩效考核信息的收集；4).重视绩效面谈的作用；5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导；6).考核指标进一步量化；7).加强管理者关于绩效考核的培训；8).考评体系中加入对员工能力的考评。,,,,如何预防绩效考评中的偏差1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发3、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4、采用360度考评5、加强对考评者培训6、重视绩效考评过程中的各个环节的管理,,,,绩效考评指标和标准体系设计,绩效考评体系设计的内容1、适用不同对象范围的考评体系2、不同选择指标构成的考评体系,绩效考评指标体系设计（2-234）一、绩效考评指标体系的设计原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则二、绩效考评标准的设计原则：定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要。（2-239）三、绩效考评标准的种类：综合等级标准、分解提问标准（2-240）,绩效考评指标体系设计程序（2-238）,工作分析,进行必要的修改和调整,调查确定指标体系,理论论证,,,,绩效考评指标设计的方法（2-234）,要素图示法；问卷调查法；个案研究法；面谈法；经验总结法；头脑风暴法,,,,绩效考评标准的设计,设计原则：定量准确；先进合理；突出特点；简洁扼要。绩效考评标准的种类：综合等级标准；分解提问标准考评指标标准的评分方法：单一要素的计分方法；多种要素综合计分法绩效考评标准量表的设计：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表,,,,第三节关键绩效指标的设定与应用,设定关键绩效指标的目的（246）选择关键绩效指标的原则（247）确定产出的基本原则（248）平衡计分卡（248）,提取关键绩效指标的方法（2-250）一、目标分解法：1、确定战略的总目标和分目标；2、进行业务价值树的决策分析；3、各项业务关键趋动因素分析。二、关键分析法：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。三、标杆基准法：企业将自身的关键绩效行为，与哪些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。,提取关键绩效指标的程序和步骤（2-251）一、利用客户关系图分析工作产出二、提取和设定绩效考评指标三、根据提取的关键指标设定考评标准四、审核关键绩效指标和标准五、修改和完善关键绩效指标和标准,