销售团队的绩效管理和考核.doc

第一节 领导者的时间分配

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　　2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。
　　“需要我做什么？”我问他。
　　“我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重，压力太大，没有时间休息。我希望你能告诉他们怎么能轻轻松松地完成销售任务。”
　　“你们这个季度的销售完成地怎么样？”
　　“时间过了二个月了，但任务只完成了一半。”
　　“那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”
　　“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？已经有人辞职了，压力压到了极点了。所以，我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。”
　　周末，会议在厦门的马可波罗酒店举行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议：
　　“我想问大家一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。”
　　“百分之三十。”
　　“百分之十。”
　　“百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。
　　“如果我告诉大家，其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大家觉得怎么样？”
　　“开玩笑，我已经快疯了。”一位新主管喊着。
　　“这是事实，根据统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，管理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还可以成倍的增长。”
　　“到底哪里出了问题呢？大家的潜力远远没有得到发挥，是什么原因导致这一点呢？我们现在可以检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图，“这是一张时间分配图，大家觉得我们应该将时间使用在哪个区域？”

　　在这张图上，所有的工作都可以分成四类：第一区：不重要不紧急；第二区：重要不紧急；第三区：重要紧急；第四区：不重要紧急的事情。

　　“当然是先处理第三区的工作，又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回答。
　　“你肯定吗？”我非常认真地看着他，看到他点头的时候，将目光移向其他人，“大家的意见呢？”大多数人犹豫着，但最终表示同意前面一位的意见。
　　“这就是问题所在，因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。”

　　在阅读本书的时候，无论你是一个小的销售团队的主管，还是一家大型公司的主管营销的总经理，你首先是一个团队的领导者。那么，卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么？

　　重要的区别是，优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域，普通的领导者将时间放在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来，放在时间分配表中进行分析。

　　很明显，闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要，也不会对业绩产生什么影响，都属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造成的，对策是尽量避免花时间在这些事情上。

　　不速之客、不重要的电话等琐事并不重要，但是不得不去处理，属于不重要紧急的区域。如果不妥善安排，会大大影响工作的效率，正确的方法是采用授权的方法，让自己的下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。

　　客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关，我们不能完全控制的，因此有时不能按照我们的计划行事，常常会变得紧急起来。

　　制订销售计划、辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善销售激励机制和招聘新的销售人员都属于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、紧急地推广企业文化，可能应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。由此可见，对于重要的事情，我们应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。

　　周恩来日理万机，处理的都是重要并且紧急的事件；毛泽东定战略，写文章，研究哲学，写诗词，游长江，处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，也是在处理重要紧急的事件；刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。因为他们将时间放在重要不紧急的区域。
那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么？

第二节 什么决定业绩

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　　作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。

　　第一位销售人员是客户推荐的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候，一位客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标，到时欢迎你们参加。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。

　　发放标书的截止日期已经过了，即使有办法拿到标书，很难在这么短的时间里完成建议书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。

　　他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招标书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。

　　销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说正在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的房间。他上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。

　　销售人员立即自我介绍，讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并向处长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意发给标书。他再三感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。

　　这仅仅意味着有了一个机会，他向公司请求工程师第二天飞往郑州，他的想法是死马当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开始起草建议书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定了，但讨论他们投的标的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标了。凭着这个订单和一些其他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。

　　另一位是从其他部门转来的老员工，他已经加入公司一年了，并多年的同类产品销售经验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。

　　但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里，我有几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，依然没有完成任务。

　　原因是什么呢？他的销售技能不错，我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他一起讨论他的销售报表中的销售机会时，发现这些机会没有进展，而且没有一直没有新的机会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责采购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客户情况

　　最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进入公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。

　　“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但不得不在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开始找新的工作了。

　　签完以后，他的态度开始变了，他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户的情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。

　　控制区与影响区

　　重要不紧急的区域是可以控制的，因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得紧急呢，因为事件是不可以控制，但是这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。

　　例如，一位员工指望老板给他加薪，这件事肯定属于影响区，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高销售能力，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加薪了，否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。

　　优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，但是这个区域的事件是什么呢？影响区又包括哪些事件呢？

　　目标决定态度

　　有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话：“态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是积极的态度。

　　幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。

　　销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗？

　　案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启动公司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。如果他觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。

　　设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚定的信念。我的一位朋友曾经做销售很成功，他说过：“在我做销售人员的时候，经常遇到很艰苦的项目，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我一定不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔一辈子。”

　　技能和知识

　　仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中，赢得订单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能力通常包含技能和知识，与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是支撑业绩的三根支柱，对于成功缺一不可。

　　知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品并且如何提供服务的，还需要回答客户提出的关于公司历史，实力方面的知识，这些是关于公司的知识。当客户采购分红型保险的时候，销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益，当向医生销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候，销售人员要提供完整的解决方案，这些是专业知识。

　　技能是主要包含与客户接触和沟通的方法，销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能；向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。
　　知识与技能的区别在于，知识储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯，一旦曾经掌握就很难忘记。我们通常将知识与技能合在一起称作能力。

销售过程

　　销售团队具备了知识、技能和态度，并不等于可以直接获得业绩，因为决定业绩还包括很多外在的因素，因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。

　　态度，知识，技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内，由于外在因素的不确定性，导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致，这就是通常所说的运气。但从长期来讲，每个人的运气总不能始终不变，决定业绩的关键还是知识、技能和态度。

　　销售过程包括四个步骤：寻找目标客户，发现销售机会，销售活动，取得订单。案例中的第一位销售人员逐一拜访目标客户，发现客户刚刚截止招标，他果断去洛阳拜访处长，然后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。
　　因此，取得优秀业绩的关键就如图所示，首先销售团队要具备积极的态度，熟练的销售技能和完整的销售知识，然后在销售过程中达到销售目标，取得销售业绩。

　　提到团队的知识、技能和态度；控制和改善销售过程，树立正确销售目标是决定销售团队业绩的内在因素，这些事件处于控制区。

　　不可否认的是，外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类：公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等，这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变。这些事件处于影响区。
是否达成业绩一定有内外两方面的原因，解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责，而不应该将外在的因素作为失败的理由。

　　显然，领导者应该将事件放在控制区，也就是重要不紧急的区域。但是这个区域的事件是很多还是很少呢？
优秀的领导者知道控制区的事件并不很多，而是非常地少，这是优秀领导者与普通领导者的另外一个重要的区别。通过这个案例，我们发现决定业绩的关键因素只有三个：人员、流程和目标。

第三节 领导者的四个角色

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　　销售人员首先应该具备知识、技能和态度，这是关于销售团队的每个成员的，可以统称为人员要素。团队的领导者首先面对的就是人员的问题，这些工作包括：招聘有潜力的销售人员，培养他们，并且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系，保留优秀的销售人员；处理业绩不好的销售人员。

　　业绩的好坏取决于销售目标，因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团队的每个成员明白应该做什么，以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标，包括：了解市场趋势；建立和推广公司的企业文化，保持员工的凝聚力；制定销售计划和目标；确定营销策略；

　　领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。包括：建立销售管理表格；了解销售进展，管理应收账款，销售费用和销售活动；检查销售报表，审批出差申请和报销。

　　关于销售团队成员可以归于人员要素；关于目标的事件可以归纳为战略要素；关于制度和流程的事件可以归于运营流程要素。这样，领导者的重要不紧急的事情就可以用三个核心的要素来体现：即战略、运营流程和人员。其中，用人是最重要的要素，其次是战略和制度和流程。

　　既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域，当我们处理好这三个要素后，我们就可以轻松地完成任务了。
联想控股公司总裁柳传志，在机械工业出版社2003年1月出版的《执行》的序言中写到：

　　就我个人对企业经营的理解，决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的，如何将这三个要素有效的结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。

　　组建团队，树立目标，建立管理机制后，在销售过程解决问题并且排除障碍，最终完成任务就是执行。此时，销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了，这些因素都可能成为取得销售业绩的障碍，这些因素包括客户，竞争对手，自己的产品和服务质量等等，执行区处于重要紧急的区域。

　　既然，战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事，那么，当他在制定战略并将战略形成计划和目标的时候，他在团队中扮演着领航者的角色；当他制定和改善管理流程和制度时，他在扮演管理者的角色；当他招聘、培养和保留人才时，他的角色是组织者；他在实际工作中发现问题、解决问题，他是一个执行者，这就是领导者的四个角色。

　　重要紧急的区域往往受到外界因素影响，必须设定时限，不得不紧急地处理，是影响销售的外因。例如，一位销售人员很难完成业绩，也许主管就要陪他拜访客户，或者帮他搞好重要客户的关系，这都是重要紧急的事情，但为什么他的销售业绩不好呢？也许是态度问题，也许是能力问题，也许他就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工作态度，或者通过培训和辅导来提高他们的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干，这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情，重要紧急的区域的事情就会越来越少。

　　在执行过程中，重新回到战略、人员与运营流程上来，就是从自己可以控制的内部因素入手，将销售管理变成良性循环，由内到外改善业绩。

　　我刚刚加入戴尔公司的时候，负责组建销售团队，在刚开始的一年，我招聘销售人员，建立管理制度，培训和辅导销售人员的能力，并完成每个季度都在增长的销售目标，非常辛苦。一年后，销售队伍到达了巅峰状态，每个季度都超额完成销售任务，我自己却很轻松，每天可以睡觉睡到自然醒，每天喝两次咖啡，从来不用加班，几乎不用出差。当然，这样的日子没有多久，我就被提升到了更高的位子，又开始了新的一轮的循环。

　　领导者的四个角色在其它领域也是如此重要，将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大领导者与平庸领导者的区别。中国历史上，刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计，但是刘备之所以更伟大一些的原因是，他在用人、战略方面远远超过诸葛亮。

　　在用人方面，刘备手下战将如云，谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才；诸葛亮，庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多，魏延还是刘备所发掘的人才，武将之中只有一个姜维可以称道，其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面，好像很难想起真正有事迹的人物。在用人方面，诸葛亮挥泪斩马谡后，也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济，后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。

　　在战略方面，刘备提出了复兴汉室的愿景，在这面大旗下，聚拢了大批人才。诸葛亮与刘备相比，只能算作一个策略家，刘备去世后，蜀汉就没有任何可以鼓动人心的战略了。

　　诸葛亮与刘备相比，只是一个智慧超人的管理者，而不是一个伟大的领导者。

第一节 为什么要绩效管理

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　　我离开戴尔后，加入了咨询公司，我们的客户都会上网了解我们的情况，网站是传播公司品牌和形象的重要窗口。

　　我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事，她表现一贯良好，一定可以胜任。

　　她很快开始重新设计网页的风格和内容，定期更新新闻动态，网站的面貌焕然一新。

　　一个季度结束了，虽然网站的面貌不同了，但是网站的访问次数并没有增加多少，网站的内容是吸引人了，但是人气并没有增加。

　　我与她来到会议室，开始与她讨论网站的推广，我问她：“你觉得上个季度网站推广做得怎么样？”

　　“还不错吧，内容好多了。”
　　“的确页面充实多了，也更美观了。但是网站点击次数并没有增加 。如果没有访问数量，我们改善网站有意义吗？”
　　“是要增加网站点击。”我的同事答道。
　　“在这个季度，应该怎样做呢？”
　　“首先，我打算及时更新我们的新闻和动态；其次我打算将论坛做好，吸引更多的会员，他们会增加跟多新贴。”
　　“这都很好，但是你怎么衡量最终的结果呢？你的目标是什么？”
　　“现在，我们每周只有几百次的访问，我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后，我们的访问次数就可以达到每周上千次了。”
　　“我觉得不够，我们的基数很低，应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样，下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗？”
　　“我试一下吧。”
　　“那就这样定，这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中，共占百分之十的权重。”

　　此后的每个周末，访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。但是问题很快就出现了：由于目标太高，实际达到结果达不到预期。

　　我们讨论了可能增加网站访问的方法，列出了几种方法：首先，在论坛中做一个调查，了解网友是从什么途径知道这个网站；其次，在公司所有的资料上加入明显的网站介绍，以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告，看看能增加多少访问。

　　采取这些方法后，网站访问次数开始稳定增加。

　　连接人员、战略和流程和纽带

　　第一个季度没有成功的原因有三个：第一是没有细化的评估指标，因此员工并不知道具体的目标；第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩，好坏对员工并没有切实的影响；第三是没有在每周监控进展，直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。公司希望通过推广网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴，每周检查和总结是属于管理流程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。

　　第二个季度进行了改进，失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后，我们清晰地确定了目标，而且每周检查目标与实际的差异，问题很快就暴露出来了，由于对业绩有百分之十的影响，员工开始想办法采取措施，收效显著，网站访问迅速增加。这个过程很明显就是绩效管理的过程。

　　显然，公司找到了人员，制订好战略，建立了管理流程还不够，真正使这个三个要素有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在他的自传中谈到：

　　我们发现了一种真正让人很喜欢的方法，我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序，并强迫每个公司的领导对他们所领导的团队进行区分：在他们的组织中哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%，哪些是属于最差的10%，最好的和最差的两个都是谁，包括姓名/职位和薪金待遇，表现最差的员工通常都必须走人。

　　做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。

　　根据战略为员工确定目标，依据员工完成目标的程度对员工进行评估，根据评估结果的不同，决定对待员工的不同方式，这就是绩效管理，也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟大组织的全部的秘密。
绩效考核在英文中是Performance Management，应该翻译成为绩效管理，在国内常常被称作绩效考核。这是不太准确的译法，而且会导致误解，严格地讲绩效考核应该属于绩效管理的一部分。

　第二节 个人目标与企业目标

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　　１９９６年，我在IBM工作的时候，曾经去拜访华为公司在深圳总部。当我从一位副总裁办公室出来后去参观华为的实验室。当我进入办公室的时候，景象让我大吃一惊，居然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间，工程师们将铺盖卷打开休息，然后接着工作。如果加班很晚，工作还没有完成，他们也会打开铺盖卷，休息一下，继续工作。那时华为还是一个国内的中等规模的公司，不为公众所了解。

　　时间不断的飞逝，七、八年后，我在北京认识一位西门子公司的刚从其他国家调到中国工作的德国人。无意之中谈到了华为，听到了华为的名字，这个老外肃然起敬，连连说这是一个可怕的竞争对手。

　　“为什么呢？华为的实力比你们强很多吗？“我问他。
　　“他们的价格非常有竞争力。”德国人说
　　“可是西门子有很好的品牌，产品也很成熟，也应该有自己的优势吗。”
　　“是啊，我们本来不应该输给华为的，我们的产品有几十年的历史，技术先进，产品稳定。在可靠性方面，我们有很大的优势。”
　　“那是为什么会输给华为呢？”
　　“我开始也不知道，一年以前，我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单，我才明白。”
　　“是怎么回事呢？”
　　“由于可靠性非常重要，所以客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房，试用结束的时候，我们大吃一惊。”
　　“结果怎么样？”
　　“华为是最好的，但这是不可能的。我们西门子在这个领域是公认最好的。这是不可能的，不可能的。”他连说几次。
　　“试用公正吗？”我想起了国内一些弄虚作假的测试。
　　“我们也进行了分析，发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。”
　　“那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。”
　　“不是，华为的产品就是没有我们的可靠。”德国人还是坚持。
　　“可是试用结果说明地不是很清楚吗？”
　　“由于试用结果，华为得到了订单。我们专门进行了研究，发现其实原因其实很简单。”
　　“是什么原因？”我的好奇驱使我继续询问。
　　“其实，西门子的质量还是好一点，但是华为知道这一点，他们安装好设备之后，并没有离开，而是要求住在机房，他们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店，但是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候，华为的工程师正在观察设备的运行。当产品出现问题的时候，我们的工程师在五星级的酒店里睡觉，华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现，华为就已经重新启动设备，修复好了。所以，试用结束的时候，华为的结果更好。”
　　“一旦正式使用后，这些问题不是还会暴露吗？”我很为华为担心。
　　“他们很聪明和认真，他们都测试地很全面，当测试结束的时候，系统已经很稳定了。”

　　我明白了，华为将铺盖卷搬到了国外。

　　工作与事业

　　就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样，华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司，其中的道理都一样，就是团队要有共同的目标并且愿意为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作，而是自己的事业。

　　前不久，我和朋友开车去西安旅游，一周的假期就要结束了，我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭，南边是黄河，冬日的阳光从西边照射过来。假期很开心，我兴奋地想着第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此时，我朋友却在旁边叹气，问他为什么，他说，出去旅游这么高兴，一想起第二天就要回到阴暗的办公室，面对着电脑就烦。

　　这让我很吃惊，因为我除了在工作中从来没有这样的感觉。除了我上学的时候，很不喜欢去学校，一动不动地坐在那里听老师讲课，但为了上大学也不得不学，但那真是一种很痛苦的事情。

　　大学毕业后，在国营单位做软件开发，很喜欢也很擅长，但是每个月一百多元的薪水，实在没办法做下去，就换了一份销售的工作。薪水高了，可以到处出差，在IBM和戴尔做得也还不错，但是不喜欢的一天到晚都要见客户，不能早点回家。这时，戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训，我开始有点不接受，但他问我，你打算几年以后，你都四十几岁了，还能每天拎着包，到处在街上跑去见客户吗？这句话打动了我，转去培训部门。

　　几年下来，我终于找到一个自己喜欢做，而且擅长做，又有回报的工作。其实，我的工作对我来讲已经不仅是份工作，而是喜欢的事业。无论在工作中，还是吃饭的时候，休息的时候，脑子里总是工作的事情，乐在其中。

　　我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长并且觉得有回报的工作，工作只是一个谋生的手段。对于他们自己，这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司，这样的员工绝对不是高效的，表面上，这个员工身体上在公司里上班，但他的心思也许跑到地球的另一个角落。

　　公司应该成为员工发展事业的平台，这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择，公司和员工都有很大的获益：员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台；公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力量，这种精神力量是业绩提升的最坚实的基础。但是如何帮助员工将工作转化为事业呢？

第三节 职业生涯规划

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　　我刚转到戴尔培训部门的时候，戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，Rajeev就拿出了一份报表，报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约400万元，但是在戴尔美国公司的同样指标是大约250万美元，几乎是那边的六分之一（戴尔不计算增值税在销售额中）

　　“我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时，他提出了目标。

　　显然，直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对，现在需要的是一些双方都喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。

　　戴尔通常是每年进行业绩计划和评估，依据评估结果给予员工认可，主要体现在加薪和提升上。现在则不用等那么久，销售人员只要取得业绩并得到能力的认证，就可以得到提升。当然，获得加薪和提升也意味着能力的提高，当然要承担更多的任务。

　　假定一位销售人员薪水是5000元，级别是最初级的销售代表，上个季度超出了销售目标500万元，由于表现出色，他被提升至高一级的客户经理，与同期提拔的其他同事得到公司的表扬，名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高，薪水也随之提高了百分之四十，达到了7000元。当然，由于级别的提升，他也需要承担更高的销售任务，销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度，仅增加了百分之三十，所以下季度他的任务是650万。

　　每个季度，都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，开始承担更大的任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高能力，取得业绩，得到认可，然后承担更大的任务。

　　除此之外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。

　　我离开戴尔公司后，有一次来厦门出差，与还在公司工作的老朋友聚餐，其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候，她刚刚从大学毕业，从事基层的电话销售工作，就询问她的近况。

　　“在公司还好吗？”
　　“很好啊。你离开的时候，我才加入公司，你猜我现在做什么？”
　　“已经开始管人了吧？”我觉得在两年的时间里，能够成为一个小的部门经理就已经很快了。
　　“不仅管人了，我手下有四个销售主管呢，二十多个销售人员。”
　　“升得真快。”
　　“赶上好时候了，感谢你们当时的政策，我运气比较好，连续几个季度都完成任务，因此就声得快一点。”
　　“那加了不少的薪水了，还有什么打算呢？”
　　“如果我再继续表现好一些，我老板答应将我调到上海工作，我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人，就向我透露了她的打算。
　　“恭喜了，难度大吗？”
　　“当然不容易，要连续几个季度超额完成任务才可以，但我打算去努力。”

　　员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想，这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划，我们都会觉得这是国外的发明。其实并非如此，中国早在汉朝就开始将官员分成七品级，不同的级别有不同待遇，穿着不同的官府，承担不同的责任。每年对这些官员进行考核，根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理，清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别，根据她们表现，给予晋升，奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中，有几个关键的要素：

　　待遇：公司向员工提供薪水，奖金、改善工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证，可以满足最基本的生存需要；享有公司股权，提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要；对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部可以满足员工归属需要；奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的，员工得到了职业的发展，就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。

　　表现：是否能够发展自己的生涯呢？就要看员工的表现了，表现来