2023年咨询企业财务数字化转型白皮书.pdf

大华国际咨询企业财务数字化转型白皮书 2023 年 大华国际管理咨询 上海 2023.10 目 录 第一章 政策法规解读，业务转型财务夯底.1 数字化转型的三大驱动力.1 财务数字化转型具体内容.5 第二章 核算标准化，财务转型核算先行.10 以科目辅助规则为基础.11 以业财数据治理为灵魂.14 以业务流程优化为抓手.16 以报表的自动化为结果.19 以财务管控优化为保障.20 第三章 全面预算管理，业财融合管理协同.21 全面预算如何业财融合.21 预算组织：科学规划支撑各口径报表.23 战略承接：目标分解明确各主体责任.25 预算编制：业务模型到业财转换规则.27 预算控制：事前事中事后全流程覆盖.34 预算分析：财务数据下钻至业务因素.35 预算考核：预算管理企业绩效双闭环.37 第四章 多维经营分析，数据驱动经营决策.40 经营分析体系搭建.40 数据指标体系运营.42 数据指标分类管理.44 第五章 数据治理方案，夯实数据底座平台.46 流程驱动运营，数据驱动管理.46 一个数据底座，多种运用场景.48 数据方案链接现实和数字世界.50 图表目录 图表 1 创建世界一流财务体系.2 图表 2 财务管理职能的转变.4 图表 3 利用系统工具开展数据治理工作.9 图表 4 财务核算标准化步骤.11 图表 5 核算标准化中的数据治理.15 图表 6 业财一体化规划三种方案.17 图表 7 大凭证的优劣.18 图表 8 业务系统流程/共享中心流程的优化.19 图表 9 财务管控制度框架体系.20 图表 10 上海市国资委“五位一体”财务管理提升工作.22 图表 11 全面预算中的管理协同和业财融合.23 图表 12 预算责任中心的层级结构.24 图表 13 战略目标及预算指标的分解.26 图表 14 基于行业特点设计预算编制模型.29 图表 15 授信预算逻辑图.30 图表 16 税金预算逻辑图.31 图表 17 预算控制策略与业务流程相融合.34 图表 18 工程项目预算控制策略.35 图表 19 预算分析的 3 个 GAP.36 图表 20 预算分析模型.37 图表 21 全面预算管理能级评价指标库.38 图表 22 预算指标测算模型.39 图表 23 将预算指标调节为绩效考核指标.39 图表 24 经营分析体系搭建.40 图表 25 采用价值链法构建分析主题.40 图表 26 指标体系运营流程.42 图表 27 指标体系分解示例.43 图表 28 指标分类和形成逻辑.44 图表 29 流程驱动运营，数据驱动管理.47 图表 30 数据底座+场景运用.49 图表 31 企业级信息架构组件.49 图表 32 数据标准：业务视角、技术视角和管理视角.50 图表 33 信息化方案包括业务方案、数据方案和系统方案.51 图表 34 通过概念模型、逻辑模型和物理模型实现业务方案落地.52 1 第一章 政策法规解读，业务转型财务夯底 数字化转型的三大驱动力 国家政策驱动 2012 年以来，党和国家高度重视数字经济的发展，强调发展数字经济的重要性，深刻阐述了数字经济发展趋势和规律，科学回答了为什么要发展数字经济、怎样发展数字经济等重大理论和实践问题，为我国数字经济发展指明了前进方向、提供了根本遵循。2021 年，我国发布第十四个五年规划和 2035 年远景目标纲要，将“加快数字化发展，建设数字中国”单独成篇，提出以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革，在顶层设计中明确数字化转型的战略定位。2022 年，国务院印发“十四五”数字经济发展规划，提出要立足新发展阶段，推动高质量发展，以数据为关键要素，以数字技术与实体经济深度融合为主线，加强数字基础设施建设，完善数字经济治理体系，协同推进数字产业化和产业数字化，赋能传统产业转型升级，培育新产业新业态新模式，不断做强做优做大我国数字经济，为构建数字中国提供有力支撑。2023 年 2 月，中共中央、国务院印发了数字中国建设整体布局规划，指出建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。我国数字经济顶层战略规划体系渐趋完备。加快数字中国建设，对全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴具有重要意义和深远影响。在国家政策的引领下，各行业也纷纷出台相关政策，加快推动企业数字化转 2 型进程：如，工信部发布工业互联网创新发展行动计划 2021-2023，旨在基于工业互联网建设，推动经济社会数字化转型和高质量发展；国资委印发关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知，全面部署国有企业数字化转型工作。管理要求驱动 近年来，中国经济已开始由高速增长阶段转向高质量发展阶段，当前企业数字化转型符合中国经济高质量发展阶段的要求，有利于战略性新兴产业的形成。2018 年以来，国务院国资委遴选 11 家中央企业组织开展创建世界一流示范企业工作。2020 年 6 月，国务院国资委启动对标世界一流管理提升行动，引导企业从先进管理中要质量、要效益、要增长，切实提升经营管理效能。2022 年3 月，国务院国资委发布关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，要求企业“以数字技术与财务管理深度融合为抓手，固根基、强职能、优保障，加快构建世界一流财务管理体系”，要主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，努力成为企业数字化转型的先行者。图表 1 创建世界一流财务体系 3 信息技术与数字经济的快速发展颠覆了企业传统的经营管理模式，推动企业数字化转型，财务管理部门作为企业重要组成部分，也应主动寻求变革，抓住机遇，通过财务数字化转型提升管理效能。传统财务的诸多弊端使其不能满足经济高质量发展的新形势下企业对财务管理的要求。一方面，财务运作成本不断增加，财务管理水平不同，业务处理标准口径各异，导致企业管控难度及风险增加；另一方面，财务长期陷于低附加值的工作中，没有时间和精力完成对企业价值链的业务支持和对战略决策的支持。另外，复杂多变的经济环境，风云诡异的市场，无不散发着对财务转型的渴求。企业要想求得长远生存和发展，需得具备战略眼光，站在更高的视角上看问题，这也对财务工作提出了新的挑战。因此，以数字化战略为方向，推动财务数字化转型，是加快财务管理职能转变、加强企业管理体系现代化、打造世界一流企业的重要举措。企业财务数字化转型不仅是企业加强管理控制的重要手段，而且是企业数字化转型的重要组成部分。通过财务数字化转型，财务体系将从以人提供服务为主转变为人机协同服务，组织的职能将从以核算型财务为主转变为以管理会计为主，财务的服务能力将从以面向过去为主转变为面向未来为主，财务管控的方面将从事后的应急式为主转变为事前的体系化为主，财务职能的价值将从低价值操作型为主转变为高价值决策型为主。因此，财务的数字化转型是企业管理体系成熟发展的必然方向和必须选择。4 图表 2 财务管理职能的转变 技术发展驱动 外部技术发展推动企业内部的数字化变革。数字技术工具与平台的建设及应用是企业实现数字化转型的重要基础。云计算、大数据、人工智能、物联网、边缘计算、移动应用、区块链等技术，为数字化转型提供了强有力的技术工具，现代信息技术的革新与应用改变着传统企业资源的范围和边界，数据要素正成为企业的核心资产。而数字化技术企业提供了大量的数字化平台产品、技术工具与应用平台，可以从多方面支撑企业的业务转型，赋能企业实现提质增效和价值共创。技术的发展使得数字化转型成为企业发展的必然趋势。企业数字化系统软件包括财务共享系统、预算管理软件、数据多维分析平台、集成的 ERP 软件、CRM系统及生产计划等，能够在实际运用中提升企业的经济效益。企业必须以业务需要为主要因素考虑新技术的引入，避免对新技术的片面追求和过度超前采用。同时注重成功技术在业务领域的复用，实现技术的“一处成功，多处开花”的效果。此外，为可预期的未来业务发展保留空间，公司可以在技术先进性上做出提前考虑，但应以风险可控和安全可靠为原则，形成合理的采 5 用和退出机制。在验证测试严谨完整和应急准备充分有效的前提下适度采用新技术，并强化运行监控和效果评估并适时调整，从而确保新技术采用的可靠性和有效性。财务数字化转型具体内容 国务院发展研究中心与戴尔集团联合发布的 传统产业数字化转型的模式和路径 研究报告（2018）指出，数字化是利用新一代信息技术，构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不同行业间的数据壁垒，提高行业整体的运行效率，构建全新的数字经济体系。财务数字化转型是企业在数字技术驱动下以数据治理为前提，利用数据技术驱动财务会计和管理会计变革，并通过数字平台搭建实现财务领域的全面变革，以支撑企业经营决策，实现价值创造。企业在财务数字化转型过程中，需要不断优化和完善财务数字化转型的内容，可以从以下几个方面进行：新兴技术引领财务会计数字化 AI、RPA、大数据等新兴技术催生了会计核算及财务会计的自动化与智能化，由于 AI、RPA 等技术能够模仿人类，执行规则固定、重复执行、工作量大的工作内容，自动完成日常核算记账、报表出具、纳税申报等传统核算操作，因此在会计核算领域得到广泛应用，这也使得传统财务核算开始转变为智能核算。具体来看，智能核算是数字技术在核算领域的深度应用，是将财务管理活动中简单、业务量大、重复性强、附加值低的业务交由财务机器人处理，建立人机协同的全 6 新工作模式，由此促使财务核算人员的工作重心转移，主要体现在对业务规则设定和流程异常处理上。财务机器人要代替人工完成会计核算工作的前提，需预先设定好生成不同核算规则的前提假设、条件和触发机制，即实现财务会计数字化和智能化转型的前提条件是完成会计核算标准化的工作。因此，企业想通过引进 AI、RPA 等新技术实现财务会计数字化，首先需开展会计核算的标准化梳理及规范工作，如完成会计科目及辅助项体系的设计优化、根据核算业务场景固化会计核算规则及报表取数逻辑、规范会计核算相关业务流程等内容，为企业实现财务会计数字化转型打下坚实的基础。在保证高效完成会计核算的前提下，加强财务管控，合理保证财务信息的服务质量，推动企业财务人员从以核算为主要工作的价值守护型向以业务融合为主要工作的价值创造型职能转变，通过财务会计数字化奠定财务管理的根基。业财融合助力管理会计数字化 财务数字化转型背景下管理会计的核心是通过数据沉淀、数据流动与数据应用实现以业务为中心的敏捷反应、精准决策以及资源配置的全局动态优化，以应对复杂环境下的各种不确定性。随着全世界数字未来的不断发展，深化预算管理制度改革，实现业务管理、财务管理和信息系统的紧密结合，是全面提升企业财务管理水平的重要方式，并为企业拥抱数字化未来增添动力。在过去，企业业务和财务部门之间的数据易割裂，易出现预算编制脱离战略目标规划和实际经营的情况，导致预算编制缺乏合理性。在实际管理过程中，全面预算流于形式，不能实现企业对于预算管理的需求。我国虽已进入数字化发展 7 阶段，但信息化技术更新滞后，预算协同管理水平还存在瓶颈。在思维和实操层面，企业上下级仍会存在业务模式和管理理念的差异，内部协同机制不够完善，沟通之间存在沟壑。随着信息技术的不断发展，数字化进程也推进着企业形成更加科学成熟的全面预算管理机制和管理系统。全面预算管理成为了企业未来发展重要的理念支撑。原本财务部门主导的形势逐步开始向全员参与转变，传统普通表单和单一技术也开始向大数据和自动化、智能化的方向发展。数字时代下的全面预算管理系统，不再单独关注模型的多维性和全面性，而是更加注重业务和财务的内在关系。在预算编制过程中，加强财务与业务之间的数据联通，夯实预算管理基础。通过数字化的全面预算管理将预算规划、预算编制、执行控制与绩效管理等环节紧密相连，改善企业预算管理制度，形成标准化的业务基础数据，最大程度地确保企业预算管理和执行的科学性、及时性与准确性，从而实现全面预算管理在企业内部的实施落地。通过管理会计数字化实现管理创造价值这一根本目标，赋能企业的数字化未来。流程数据驱动经营决策数字化 现代信息技术和手段有效拓宽了财务职能的边界，决策支持是数字化赋予财务的全新使命。在财务数字化转型背景下，企业的财务部门处理财务核算只是一部分工作，更多的职能是借助于先进的互联网、大数据进行智能数据分析，为企业 CEO、CFO 决策提供数据支持，全力驱动战略与经营管理科学决策，并提升企业的风险控制能力。以往的财务分析工作中经常会存在许多痛点，例如管理维度繁多且错综复杂，8 传统财务报表无法承载这些维度信息；数据获取困难，数据分析时效性无法保证；管理层分析需求多变，数据分析价值不高；缺少可视化的数据展示平台等问题。财务数字化转型可以通过数据分析工具和技术来对财务业务关系进行实时的分析和整理，对大量的财务数据进行快速处理和分析，帮助财务部门更好地了解和把握企业的财务状况，从而支持决策的制定和执行。同时深度挖掘业务信息的内在价值，进一步提升企业业务能力，为业务发展提供更多商机。也可以为管理者提供更具个性化的财务信息和数据，推动财务会计重心逐渐转向对那些不确定性管理能力的再造。在信息沟通方面，数字化转型嵌入经营管理的全过程，转变以往企业传递信息的层级化，易于形成网络化的信息传递结构，使得企业信息可以及时在内部进行传递与获取，各部门的数据得以及时汇总分析，减少因内部信息低效率传递而导致的企业整体低效率问题。通过这一系列多维经营分析数字化的革新，企业财务管理部门也将从单一的财务职能部门转变为企业的神经中枢。财务部门在未来会转化成企业的商务数据集成中心和算法中心，会有更快的计算能力，对历史数据做智能分析，通过算法判断未来趋势，让数字产生价值，提供经营决策支持。开展数据治理全面支撑数字化 数字化转型过程中，伴随着不同业务系统的投入上线及大量业务财务数据的产生，企业往往会出现一系列数据问题，比如数据孤岛、分散难管理，缺乏统一数据视图，数据采集、获取困难，数据质量低下，数据管理、模型开发标准混乱，缺乏数据管理价值体系等。9 要解决上述问题首先需要进行数据盘点，盘点企业有哪些数据、数据在哪里产生以及有多少数据；其次，需要对数据进行治理，包括数据标准化、数据分类、输入输出信息维护，提升数据质量，明确数据管理角色、工作责任和工作流，最终让数据说得清、数得清、管得清、用得好。数据治理是数据标准化、数据资产化的过程。数据价值的体现，是建立在整条数据链路的效率和质量基础上的。利用数据治理首先可以实现数据标准化，通过对数据的标准化定义，明确数据的责任主体，为数据安全、数据质量提供保障；其次，解决数据不一致、不完整、不准确问题，消除可能存在的对数据意义的理解偏差，减少各部门、各系统的沟通成本，提升企业业务处理的效率；最后，标准的数据及数据结构能为新建系统提供支撑，提升应用系统的开发实施效率。数据治理是数字化转型的前提和基础型工作，企业需要通过数据治理夯实数字底座平台，对数据进行全面管理、维护和优化，确保数据的正确、一致、可靠，并将数据治理与数据平台运营管理过程相结合，有效持续提升数据平台的数据质量，加强数据平台服务能力，实现企业财务数据价值，支撑企业财务数字化转型。图表 3 利用系统工具开展数据治理工作 10 第二章 核算标准化，财务转型核算先行 财务核算标准化是实现财务核算和报表自动化、智能化的重要条件，也是实现财务管理模式转型的基础。通过财务核算标准化和自动化，将财务人员从简单的重复劳动中释放出来，投入更多精力到业务财务和战略财务中，才能实现财务管理模式的变革。我们观察到，实务中，财务核算标准化工作有很多不同的做法，其效果也会大相径庭。最简单的方式就是对现有财务核算凭证进行归纳总结。这种方法简单、快速、高效，但由于缺乏对业务的深入调研，经济场景覆盖度有限，无法实现业财的实时联动，后续使用中凭证的自动化程度不高，且业财数据质量不高。第二种常见方式是对业务场景进行调研，并基于法定披露和管理分析的需要对核算需求进行提炼总结，并固化为核算科目、辅助核算和核算规则等内容。但是，咨询方案设计阶段缺乏有效的数据治理方案，最终信息化落地时系统实施顾问只能凭自己个人的理解进行系统配置和开发，更有甚者是抛开前期的咨询方案，重新以实施顾问的思维进行梳理和设计。这种方式设计的方案看似什么都有但又无法落地，形似而神不似。最理想的方式是基于核算科目、辅助核算和核算规则设计的基础上，考虑数据治理的要求，完善流程表单（报账表单或业务审批表单）和流程规划（业财一体化集成方式），提高核算自动化程度的同时提高各相关业财系统的建设效率。只有考虑了数据治理的核算标准化项目才能神形具备。财务标准化是联通业财的工具，因此，熟悉会计准则仅仅是财务核算标准化 11 工作的基本要求。要设计出接地气的财务核算标准化方案还需要具备经营管理分析、税务政策、预算管理、业务管理、IT 基础知识和数据资产管理等方面的知识和经验。图表 4 财务核算标准化步骤 我们根据项目经验，总结出来财务核算标准化项目大致可以分为如下步骤：流程框架：分析端到端的业务流程 核算场景：基于流程识别核算场景 数据需求：分析法管报表数据需求 科目辅助：设计核算科目辅助核算 数据治理：定义主数据和参考数据 规则定义：基于业务场景的核算规则 核算智能化：核算规则嵌入对应系统 报表自动化：一键生成单体合并报表 以科目辅助规则为基础 流程框架：分析端到端业务流程 12 要实现业财联动，必然需要深入业务，了解业务全流程，建立端到端的流程框架。特别是企业的信息化规划中将来要实现业财集成的，在前期梳理需求时就需要对企业整体业务的信息链和数据流进行深入调研。业务调研虽然耗时耗力，但却是了解业务场景和业务数据的必要手段。现有的业务表单无法提供核算所需数据的，未来还需要提出业务系统的优化建议。核算场景：基于流程识别核算场景 实务中，很多企业的财务核算是基于业务结果的核算，财务对业务的反应是有时滞的。业财一体化的核算要求财务核算与业务活动联动，财务信息能动态反应企业的经营结果和资产情况。举个例子来说：很多企业对于期末存货是不做暂估的，而是等到发票来了再做核算。显然，这会存在账实不符的问题。进化了的企业是期末统一做存货暂估，在收到发票后再进行调整。这种核算模式下，从月末角度看，账实相符了，但是每个时点上账实还是不相符的；在完成期末结账之前，财务部门很难提供一张实时反应企业资产状况和经营成果的报表。在业财一体化情况下，则需要更进一步细化考虑，是否需要做到每个时点上都是账实相符的（基于管理需求和成本效益原则）。如此延伸出来的场景就包括：采购入库单是否需要触发核算？有无预付款的核算规则是否一致？已入库未验收是否触发核算？收到发票是否需要触发核算？货到票到和票到货未到的核算规则是否一致？等等。实时核算带来的一大好处就是财务部门能实时出具报表反应企业某个截止时点的资产状况和经营成果；但其方案设计和系统实施运维成本也是较高的。13 这个地方就是核算标准化的关键决策点之一。企业需要规划好到底要做到什么程度的业财联动。此外，核算场景的识别也是对维度数据源的确认的过程。同样的费用项目，在不同的流程产生，其管理意义是不同的，对应的核算规则也应当是不同的（见核算规则部分的案例）。数据需求：分析法管报表数据需求 这部分的工作比较容易理解和掌握，就是从法定披露和内部管理口径看对于指标数据和维度数据的需求有哪些。指标数据：指对于一个物体或事件的某个性质给予一个数字，使其可以和其他物体或事件的相同性质比较；度量是不带任何修饰词的。维度数据：是人们观察数据的特定角度，是考虑问题时的一类属性，属性集合构成一个维度（时间维、地理维等），或者叫做标签。对于多元化企业来说，如何对大量繁杂的数据进行“合并同类项”是最大的难点，否则，仅仅对数据进行简单汇总，会造成后期产生大量低效的垃圾数据。科目辅助：设计核算科目辅助核算 实务中，很多企业的财务人员有两个习惯：一是把辅助信息设置到科目上，比如，在建工程，按工程类别建立二级科目，按工程费用项目建立三级科目，只要增加一个工程类别，就要新设几十个工程费用科目。这种科目设置方式，在业财联动或业财集成情况下的系统运维成本非常高。一旦业务有新增需求，就需要对业务和财务系统大动干戈。原则上，科目体系要保持相对稳定，除非是会计准则发生变化，或企业有新的业务引入，否则科目体系不会发生变动；需要变动的 14 内容一般是通过辅助项的方式解决。二是辅助核算缺乏有效规划，只要有一个数据需求，就简单粗暴增加一个辅助核算字段，导致辅助核算信息杂乱。在这个环节，首先要改变企业财务人员的思维，正确理解科目和辅助的功能和定位：科目可以理解为指标数据，稳定性强，数量有限，以满足法定披露为主；辅助可以理解为维度数据，变动性强，数量无限，且以满足管理分析为主。其次，要结合业务对辅助核算进行系统规划，辅助核算的实现方式包括：主数据及其属性，资产档案及其属性，参考数据等。辅助设计的核心在于用最简单、最经济的方式来收集需要的原始数据，减少未来业务系统或核算系统的改造或开发工作量。以业财数据治理为灵魂 数据治理：定义主数据和参考数据 没有业财数据治理的核算标准化是没有灵魂的标准化。没有灵魂的标准化是无法落地的标准化。数据治理环节通常是标准化项目的重灾区，也是整个方案是否能落地的关键。如果标准化项目只停留在科目和辅助这个架上层面，而没有深入进行主数据和参考数据的梳理，后续的核算自动化和智能化基本无法实现。要么核算颗粒度非常粗放，无法满足报表披露、预实对比和经营分析等各种数据需求；要么在核算过程中增加太多人工干预断点，影响核算的标准化、自动化和智能化水平。这个环节的难点之一在于属性跟主数据之间的关系不一定是固定的。比如，“销售区域”这个维度（属性）可能具有不同含义：可以是按照销售机构所在地区统计、可以是按照客户所在地区统计、也可以是按照送货的目的地统计。比如，15 日本客户向上海的子公司订货，但要求发货到韩国，此时统计的销售区域根据业务的定义不同，就可以是中国、日本或者韩国。因此，销售区域，可以是组织机构或利润中心主数据的属性、可以是客户主数据的属性、也可以是合同/订单主数据的属性。另外，参考数据的定义也是一个难点，如何把企业内部分类标准、行业标准、国家标准相结合，对多元化企业来说是具有相当大的挑战的。这个是最考验项目人员经验和能力的地方。所以很多咨询方案会省略掉这部分工作，这是造成咨询方案落地难、难落地的根本原因。规则定义：基于业务场景的核算规则 我们举一个例子来说明：图表 5 核算标准化中的数据治理 以差旅费为主，大多数企业的差旅费是管理费用和销售费用的二级科目。但经过法定披露和管理需求分析后，我们发现不同场景下的差旅费核算的需求是不一样的，如上图所示，这里面既有管理分析的需求（售前发生的差旅费和售后发生的差旅费的增减变化，可能意味着不同的管理风险），也有税务监管的 16 要求（业务招待费有税前扣除限额）。对于差旅费，经过分析之后，可能会通过成本中心和业务事项两个维度来对场景进行分类。其中成本中心在系统中可以采用默认加调整的方式提高自动化填报水平，业务事项则通过填单人员下拉选择（或更前置到差旅申请单中）的方式实现核算标准化。核算标准化的核算规则不能仅提供维度枚举值清单，还要提供不同枚举值对应哪些场景、哪些核算科目和辅助项的信息。这个也是项目中数据治理的重要工作。此外，在系统中设计规则时，合理设计维度的先后顺序，可以简化系统的开发工作量，以上述场景为例，先成本中心后业务事项的顺序，可以减少系统逻辑判断的次数。以业务流程优化为抓手 业财一体化规划 企业信息化转型过程中，会部署大量的业务和财务系统。核算标准化规则由哪些系统来承载（核算规则配置在业务系统还是财务系统）也是核算标准化方案设计时需要考虑的核心问题。17 图表 6 业财一体化规划三种方案 通常，业财一体化有三种方案。一是 ERP 集成方案。业务作业依据事先抽象出的标准化作业类型，产生业务凭证，并且根据记账规则自动生成财务凭证，流向总账报表。这种方式适合企业的业务模式较为标准、ERP 系统本身的业务模块能够覆盖大多数业务作业，例如制造业、流通业、能源行业等。二是系统接口方案。在业务平台方，开发出一个向财务系统“喂数”的平台，即根据业务类型进行抽象，从业务交易中生成标准化的业务凭证；而另一方面在财务系统方，开发出一个“接数”的通用接口，根据会计核算规则生成相应的财务凭证，这个接口也称为“会计引擎”，通过可配置的模版，可以接收各种类型的业务凭证。这种方式适合业务类型复杂，不断会有新业务类型产生，ERP 系统本身的业务模块无法覆盖部分业务作业的企业，例如电商、零售、物流、电信等。三是财务中台方案。这种方式有个比较“厚”的业财转换机制和系统。适用场景：一是大型集团总部的财务系统，面对多个组织的业务系统，同时处理核算和合并等需求；二是管理比较薄弱或者业务多变的企业，业务系统的前端数据质量较差，需要由财务人员进行较多的数据加工，才能满足核算要求。18 企业在实施业财融合数字化时，应该根据自身业务情况、管控要求，选择合适的架构策略。根据企业的信息化整体规划，明确核算规则承载的系统，定义或优化系统的表单和业务流程（报账流程），实现核算的自动化和智能化。大凭证的优劣势 通常，在核算标准化方案中会涉及到很多辅助核算的要求，这些辅助核算如何分布也是核算标准化需要考虑的问题。方案一是将所有辅助项都记录到财务凭证上，即大凭证方式。好处是数据集中，能随时查询到所需要的信息；坏处是可能存在系统功能重复建设的问题（业务辅助项信息在业务系统中都存在，财务凭证上有大量重复信息），并且随着数据量的不断增加，核算系统的运行效率可能会出现衰减。图表 7 大凭证的优劣 方案二是简化核算系统信息，财务凭证上只记录有限的财务辅助项；将业务辅助项都记录在业务系统中，并通过数据湖或类似方式进行数据关联后，进行数据的查询和使用，如上图所示的案例中仅保留项目号在财务凭证上，然后通过项目号查询业务系统中的其他辅助项信息。好处是充分发挥各系统的功能，减少重 19 复投资；坏处是需要有数据仓库等技术来进行支撑。业务流程表单优化 核算规则所涉及的科目和辅助核算项需要通过前端业务流程的数据采集才能实现。在实务中，业务流程可能是前端业务系统中的流程，也可以是独立的报账流程（如财务共享中心的各类流程）。流程优化的目标是获得所需要的核算数据，且数据的质量得到保证（业务合法性、业务合规性、数据完整性、数据及时性、数据规范性）。在考虑流程标准化的同时，还要考虑流程效率的提升，以及内控、税务和预算控制的需求，并且考虑使用新的技术来提高自动化、智能化的程度。图表 8 业务系统流程/共享中心流程的优化 以报表的自动化为结果 定义报表取数逻辑，最大程度实现报表编制的自动化程度。这部分的难点在于维度的设计，如果前端数据治理时已经考虑好了各种维度的数据源，到报表逻辑设计时相对就比较简单了。20 当然，要实现 100%自动填报难度还是比较大的，特别是管理报表的需求，可能始终处于变化当中；因此，需要以成本效益原则来评估报表的自动化填报方案。以财务管控优化为保障 在核算标准化项目推进过程中涉及财务部门职能的转变，进而推动集团财务管控方式的变化。通过对财务管理制度体系的优化来确保财务转型的成功。我们建议企业参考如下“1+X+4”的框架，建立自身的财务管理制度体系，其中：“1”为集团财务管理制度总则，“X”为基于组织机构、基础管理、支出控制、综合管理等领域根据实际需求扩展，“4”为操作指导类支撑文件。图表 9 财务管控制度框架体系 21 第三章 全面预算管理，业财融合管理协同 管理学家戴维奥利说：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。正因为这个原因，全面预算管理是众多管理会计理论中认知度和使用面最广的工具。但是，从 ACCA、国家会计学院等众多机构的调研中我们发现，企业对于全面预算的运用大多处于财务预算阶段，无法进阶到业财融合的全面预算。通过观察，我们发现企业全面预算管理存在一些共性的问题：预算目标与战略规划和年度计划脱节；重预算编制轻预算执行控制；预算编制以财务预算为主；预算控制“本末倒置”控数字而不控业务；预算分析无法发现问题指导业务调整；预算考核效果不佳无法调动员工积极性。突破上述困境的关键在于，建立业财融合、管理协同、数据治理、管法结合、编控一体的全面预算体系。全面预算如何业财融合 2015 年，中共中央、国务院发布关于深化国有企业改革的指导意见（22号文）提出以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变，实现以管资产为主向以管资本为主的转变。管资本需要推动企业内部管理的不断完善，没有基础的强化，监管部门只能 22 是疲于应付，因此，过去几年各地国资委都在积极探索建立国资监管新模式。上海国资委较早在这方面进行了探索和实践，并提出了较为成熟的解决方案。上海国资委认为财务监管是管资本的重要组成部分，国资委作为出资人的财务监管三大定位为：促进企业持续发展的预算管控体系，防范重大财务风险的监督体系，推动企业财务管理提升的工作体系。自 2010 年起，上海市国资委就引导委属企业实施“五位一体”财务管理提升工作，即以全面预算管理为引领，融合资金集中管理、财务风险预警、内控制度建设和财务信息化建设等工作。图表 10 上海市国资委“五位一体”财务管理提升工作 我们早期的全面预算项目实践也是基于上海市国资委的“五位一体”理念进行体系设计的，随着项目经验的不断累计，我们在此基础上进行了优化和提升，并形成了如下图所示的全面预算管理逻辑。资金集中管理财务风险预警内控制度建设财务信息化建设全面预算 23 图表 11 全面预算中的管理协同和业财融合 通过观察各类企业的全面预算管理，我们发现全面预算环节中占据核心地位的是指标体系和预算控制策略；其中，预算控制策略是基于预算指标体系和目标风险评估后确定的。确定了预算控制的策略后，预算编制模型和预算分析方案的内容才是真正基于管理目的的（将控制策略融入预算编制模型；预算分析的重点就是控制节点/指标的情况），而不是陷入最佳实践与管理能力的相互拉扯中；也符合 PDCA 的基本管理逻辑。此外，我们根据实务观察将企业的全面预算管理成熟度分为准备级、初始级、提升级、管控级和发展创新级五个阶段。我们建议企业的全面预算管理体系的推进要基于对自身管理基础、管理能力、业务系统和财务系统的数据可得性等要素的评估，采取小步快跑的迭代优化模式；一步到位式的做法很容易遇到落地障碍最后不了了之。预算组织：科学规划支撑各口径报表 24 预算组织机构通常由预算决策机构、预算管理机构和预算责任中心等三层构成，其中，预算项目中最核心的是预算责任中心的设计和优化。对于架构简单的企业来说，预算责任中心跟股权关系、行政关系决定的实体组织结构基本是一致的，不需要太多的优化设计。但对于多元化企业集团来说，预算责任中心更多是从内部管理视角进行划分，打破了法人组织（同一法人体内部组织属于不同管理组织）和行政部门（同一行政部门分属不同预算责任中心）的边界，其中最典型的是销售组织、生产组织、研发组织等，并且通常作为管理结构的责任中心比实体组织结构更细。人们观察数据的某个特定角度（如预算责任中心）可以存在不同的细节程度（数据颗粒度），比如销售组织可以按照事业部大区区域公司办事处销售组等五个层级不断细分，这个层级关系就是销售数据下钻和上卷的路径。预算责任中心的设计首先就是要设计这个层级（level）关系，并将特定的预算责任中心（member）挂到这颗层级树上成为一个节点。因此，一个特定预算销售组织如果是“销售组”性质的就应该出现在第五级上，而不应该出现在其他层级上。图表 12 预算责任中心的层级结构 仔细观察我们可以得出结论，处于最低层的预算责任中心（节点）往往具有很强的稳定性，不会随着企业集团的内部重组、机构调整而频繁变化；而法人机事业部大区区域公司办事处 25 构和层级关系本身（如取消大区这个层级，变成四级销售组织）都是可以随着管理的需要而频繁变更的。因此，预算责任中心层级的设计既要考虑现状，也要考虑未来的可扩展性，本着前瞻性与完整性原则做出设计。实务中，我们发现很多企业的预算责任中心没有层级的理念，而只是节点的顺序排列，比如某个区域公司刚成立，尚未设立办事处，其下的销售组就直接作为一个节点列在了区域公司下面。这样的数据结构不利于对基础数据的快速组合使用；并且组织变更后，也可能无法有效地对历史的预算数进行拆分组合，无法满足企业预算数据可追溯的要求。战略承接：目标分解明确各主体责任 华为公司从 2004 年开始实施五年战略规划，以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍，并与当年的商业计划结合，以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论，一个是“业务领导力模型”，一个是“业务执行力模型”。其中，BLM 包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计等模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度多视角地洞察。BEM 也叫战略解码，通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的 KPI 以及可执行的重点工作和改进项目，先战略解码到部门，形成组织组织绩效 KPI 指标，组织绩效分解到个人，形成个人绩效承诺。华为的战略解码模型现在受到越来越多企业的青睐，并运用到自身的战略规划和全面预算管理中。26 全面预算管理承接企业的战略，但并不能替代企业的战略规划。企业的战略规划确定了企业顶层的战略目标，为了确保这些目标能够实现，需要将其分解到可用于日常跟踪和衡量的行为层目标，并配置相应的资源。如果企业在战略规划后已经形成了完整的战略地图和平衡积分卡指标，那么，预算项目只要承接和运用相关的业务成果。但实务中，更多企业往往是有了战略目标但尚未分解形成执行层面的绩效指标体系。面对这种情况，全面预算项目要完成两项工作。一是战略目标导入测算。企业的不同目标之间存在相关性，甚至可能会存在跷跷板效应，因此，在分解战略目标之前，可以先搭建一个简易模型，来验证战略目标的合理性和指标体系的逻辑自洽程度。通过模型的版本管理，还可以用来跟踪预算数和实际数，为战略目标的定期评估提供依据。二是战略目标和指标分解。战略目标的分解有很多工具，比如战略地图、平衡计分卡、鱼骨图等。在项目中，我们会建议企业采用更结构化的分解工具，比如 DOAM 模型。DOAM 目标分解法由行动方向(Direction)、目标(Objective)、行动计划(Action)和衡量标准(Measure)四部分构成。图表 13 战略目标及预算指标的分解 27 利用 DOAM 模型进行目标分解，通过指标平移、指标扩展、指标裂变等方式可以实现目标从集团事业部/板块运营单位部门（成本中心）个人的跟踪。在预算管理中，会涉及大量指标，我们建议企业建立专门的指标库，对指标资产进行统一管理。在战略目标分解等模块中，都只能引用指标库中已经定义的指标（详见数据治理方案部分。）预算编制：业务模型到业财转换规则 业务模型责任人是业务部门 模型是对于现实世界的事物、现象、过程或系统的简化描述，或对其部分属性的模仿；也就是说描述一个事物，就是在建模。业务模型就是业务部门对其业务的简化描述，来帮助其自身或其他利益相关者理解其业务开展的基本过程和逻辑，或者说投入产出关系。对业务模型我们需要建立几个基本概念：建立业务模型的责任人是业务部门，如销售预测模型的责任人是销售部门，即销售预测流程是销售管理流程的子流程，而不是销售预算编制流程的子流程；预算管理部门是业务模型的用户，因此，需要向业务部门提出模型数据需求，以便业务模型输出的数据可以为预算所用，如销售预测模型必须能够为销售预算提供基础数据（销售量、销售价格、销售时间等）；业务部门之间有上下游关系的，下游用户部门也是业务模型的用户，需要向源头业务部门的业务模型提出数据需求，比如生产计划部门对销售 28 预测模型中产品的颗粒度提出需求。实务中，有些企业的预算始终停留在财务预算层面，其核心原因就是业务部门的业务模型没有显性化（没有销售预测模型），或者预算管理部门没有向业务部门提出模型数据要