商业模式设计及案例分享(内部分享版).ppt
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1、商业模式设计及案例分享黄黄 刚刚2024年年4月月12日日目录 content案例分享第一节商业模式理论第二节商业计划书第三节三度修炼第四节过渡页案例分享第一节屌丝的逆袭韩都衣舍新加坡的崛起商业模式和企业类型1-1 屌丝的逆袭90后屌丝的逆袭1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级A 零售商 单品牌 300万 40人2008-2010多品牌 小组制 10亿 2000人B2010-2014生态运营商 汇智蓝海互联网品牌孵化平台 D2016-互联网品牌孵化 4大核心电商运营体系C2014-2015产业发展曲线市值增长曲线IIIIII1-2 韩都衣舍商业模式的四次升级市值时间股权激励行权传播价值融资、换股
2、并购融资;换股并购;大股东减持,平抑股价,防止泡沫和投机换股并购、融资股权激励计划稳住和吸引人才1、向大股东定增,注入资产2、股权增持/回购,维护股价和市场稳定规模收益递减内在价值做好4R、维护市值时间规模效应规模收益递增规模收益递减垄断收益递减垄断收益递减1-3 新加坡的国家商业模式基本情况新加坡的国土面积707平方公里,相当于1/9个上海、1/24个北京,却在各国投资参与开发工业园区,总面积近12万平方公里(“新加坡廖内柔佛”区域达11万平方公里),相当于再造171个新加坡。核心业务新加坡商业模式的主角,是两个国家控股公司。一个是贸易工业部下的“裕廊集团”(JTCCorporation,旗
3、下有腾飞集团、裕廊国际、裕廊港口);另一个就是财政部下的“淡马锡控股公司”(TemasekHoldings,旗下有吉宝集团、胜科工业集团、新加坡科技工业集团、凯德置地)盈利模式“裕廊集团”由新加坡政府控股,在本国搞了四十多年工业园区,贡献了本国25%的GDP,也造就了该国独特的“商业模式”:将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地,总面积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制,关键在于“裕廊”拥有很强的园区规划和管理能力,可以吸引全球著名企业入驻,从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡政府的外交能力,同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。冤大头型企业凑趣型企业商业模式
4、平庸型企业没有人觉得你的东西有用,但只有你在这么做;处于这个象限的企业称为“冤大头型企业”。不但没有人觉得你的东西有特别的用处,还有一大帮人在跟你做一样的东西。这样的企业可以称为“凑趣型企业”。你其实没什么独到的能力,但你做的东西有一定的用处;这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。不但你的东西对用户非常有用,而且只有你知道该怎么做。客户价值客户价值独特能力独特能力1-4 商业模式和企业类型过渡页商业模式第二节商业模式与管理模式商业模式的本质六因素模型思考逻辑2-1 商业模式和管理模式结构不同商业模式是企业的基础结构,类似于一艘战舰的构造:不同种类的战舰的发动机、船舱、夹板、炮塔、导弹等的结构和
5、配置是不同的;管理模式类似于驾驶战舰的舰队官兵目标不同管理模式看重的是企业长远目标的确定和业绩的达成;商业模式则是在满足顾客需求、为顾客创造价值和实现企业价值最大化之间构造出一座桥梁机制不同管理模式强调的是组织和组织中人的执行力;而商业模式则告诉人们,企业是怎么样运转起来的,反映的是企业的运行机制执行机制管理控制企业文化人力资源管理组织结构战略业绩管理模式结构图运行机制关键资源能力盈利模式现金流结构业务系统定位企业价值魏朱商业模式结构图本质是利益相关者的交易结构2-2 商业模式的本质定义:企业实现价值的核心逻辑2-2 商业模式的本质2-3 六因素模型自由现金流结构商业商业模式模式企业价值盈利模
6、式业务系统关键资源能力定位什么行业?那些客户?什么产品/服务?人?财?物?品牌?信息?来源?方式?投资?构成?方式?时间?利润?市值?工作流、信息流、实物流和资金流2-3 六因素模型-01定位定位是商业模式的起点,它的确立涉及到对过去的分析,对现在的把握和对未来的预期。定位沟通过去“已有格局”,现在“自身特征”,和未来“商业模式的确立以及最终企业价值的体现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。做什么产业分析SWOT价值链分析提供什么服务?产品对比法客户法价值链法核心资源法目标客户?客户需求比对假定客户资源和能力来选择客户。关键是要找到需求和企业的独特资源相匹配的客户基
7、于产业基于资源基于客户需求2-3 六因素模型-02业务系统资源能力相关利益关系网络业务系统首先,有一个正确的定位其次,分析自己的优势,确定所需要的资源和能力然后,构建一个利益相关者网络,将以上的能力和资源统一起来,就形成了业务系统最后,以业务系统为中心,构建起整个商业模式的运营机制。所以,业务系统就是根据定位而进行的的企业相关价值链活动的关系和结构。四个关键问题1,我拥有或者能够从事什么样的业务2,周边环境可以为我提供哪些业务活动3,我可以为相互作用的主体提供什么价值4,怎样才能实现利益相关者网络的共赢2-3 六因素模型-03关键资源能力企业资源企业能力金融资源:可交换的货币、债券、所有权益等
8、实物资源:实物技术、厂房设备、地理位置等人力资源:训练、经验、判断、智力、关系及员工的洞察力、专业技能知识、交流及互相影响的能力、动机信息资源:产品信息、软件、系统、专业知识、市场渠道及获取的信息无形资源:技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利等 客户关系:客户中的威信、接触面、接触途径、能力及与客户互动,参与客户需求的产生、忠实用户群公司网络:公司拥有的广泛的关系网络 战略不动产:设备规模、关键位置、产业链中的位置、信息门户等组织能力承担特定业务活动的能力,计划、控制协调文化、声誉、员工关系、企业文化等物资能力原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等采购、提供、服务等交易能力订单处理、发货管
9、理、流程控制、库存管理、投诉、采购、收款等知识能力产品设计、开发,品牌建设和管理、客户需求引导,市场信息获取和处理2-3 六因素模型-04盈利模式盈利模式9盈利模式10盈利模式11盈利模式6盈利模式7盈利模式8盈利模式3盈利模式4盈利模式5盈利模式0盈利模式1盈利模式2成本支付零可变成本第三方伙伴企业和第三方伙伴企业 直接客户 直接顾客和第三方顾客 第三方顾客 收入来源按照支付成本和收入来源两个维度,分为12个盈利模式可以看出:盈利模式可以不是直接客户或者主营业务,而可能来自于第三方或者其他利益先关者;成本和费用也不一定是企业自己承担,可以转移给其他利益相关者。2-3 六因素模型-0506 自
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