白酒行业渠道关系从交易型向伙伴型转变.doc

白酒行业渠道关系：从交易型向伙伴型转变美国市场营销学权威菲利普科特勒对于营销渠道的阐述是这样的，营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。从营销渠道的权威定义中我们不难发现，营销渠道本质上是一系列以经济人为中心的各种关系的组合，渠道关系的变化形成了营销渠道建立和运行的核心。从渠道整体角度来看，渠道关系是指渠道系统中各个成员之间的交往状态和合作深度。从渠道关系的紧密性程度上我们可以将渠道关系划分为两大类，一种是交易型关系，即整个渠道由各个相互独立的成员组成，没有哪一个成员拥有足以支配其他成员的能力，每一个成员只关心自身的最大利益，共同执行分销功能。另一种是伙伴型关系，是指为了提高整条营销渠道的质量和效率，在保证制造商、中间商双赢局面的情况下，制造商从团队的角度来理解和运作厂家与商家的关系，以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的控制力，为零售商、消费者创造更具价值的服务，并最终达到本公司的战略意图。从渠道关系的角度去解读和分析白酒行业渠道链条中各利益者相互作用和博弈的过程将有助于了解营销渠道模式构建的机理，从而能够根据渠道关系的不同设置最适合和匹配的营销渠道模式。白酒行业渠道关系演变历程白酒行业作为国民经济重要的基础性工业，受经济发展水平、产业政策等宏观环境影响较大，白酒流通环境和渠道模式也随环境的变化而呈现出动态的发展路径。从1978年改革开放之后白酒行业渠道模式共经历了五次大的变革，不同阶段渠道掌控权也在不断发生着转移。图1：白酒行业渠道掌控权动态变化图1、1978-1988年：由于处于市场经济摸索时期，整个经济环境本质上仍然是以计划经济为主导，但改革开放的步伐为中国经济注入了快速成长的动力，酿酒产业也得以蓬勃发展，原有普通大众的生存需求的消费潜能被释放出来，市场出现了供不应求的行业发展局面。计划经济的体制和卖方市场结构下的白酒生产企业缺少运作市场和掌控渠道的主动性和积极性，加上计划经济体制下流通环境的垄断性，白酒生产企业在渠道上更多依托传统的国营糖酒公司，渠道掌控权牢牢控制在国家手中。2、1989-1996年：市场经济开始由摸索阶段向初步建立阶段转变，受益于1988年价格管制的放开，原有的计划经济流通体系开始瓦解，各种个体户和流通商如雨后春笋般快速兴起，社会资源在市场经济的驱动和社会化程度加快下趋向最优化配置，但卖方市场的结构并未转变，这种最优化配置仍然停留在初级的粗放发展阶段。厂商原有的不均衡状态由于国营糖酒公司的解体被打破，开始进入初级均衡状态，所以在渠道掌控上缺乏主导者，但由于厂家实质上掌握着产品和品牌，成为隐形的渠道掌控者。3、1997-2003年：市场经济已经初步建立，市场化进程进一步深化，市场结构第一次出现了买方市场的结构特征，经历了大流通、大批发时代的经销商开始出现了分化，一部分由于未能及时转变思想观念和经营意识而走向没落，另一部分则抓住了时代的脚步和变革的序曲，迅速做强做大，成为终端制胜时代渠道的领军者。4、2004-2010年：市场经济完善阶段，买方市场结构特征表现的更加淋漓尽致，购买渠道也从单一走向多元化，多渠道运作难度和成本的增加让经销商难以独自掌控所有渠道，后盘中盘时代的渠道扁平化特征使得厂家有机会通过资源的前置性和集中化投入实现对于渠道的深度掌控，厂商的渠道掌控权又一次发生了转移。5、2011：市场经济深化阶段，专卖店、电子商务、定制等多种渠道形式层出不穷，复合渠道竞争时代来临，这也宣示着任何一方都无法单独垄断整个渠道，市场进入了厂商共同控制渠道阶段，深度的厂商合作均衡状态将取代之前的不均衡状态或初级均衡状态，以追求消费者价值最大化。渠道掌控权变化的背后是渠道权力向消费者的不断转移，这种权力体现在一个渠道成员影响或改变另一个渠道成员决策的能力，消费者决策权的增强导致使得厂商之间的关系由零和博弈进入以价值实现和合作共赢为中心的竞合博弈时代，进而导致渠道关系从交易型转向伙伴型。图2：渠道关系从交易型转向伙伴型示意图伙伴型渠道关系下的渠道治理结构不同的渠道关系对应着不同的渠道治理结构，而渠道治理结构则是渠道成员间的一种组织化交易的方式，包含建立、维持、终结各方间的关系，是用于建立和构建渠道关系的工具，包括第三方治理、市场治理、单边治理和双边治理四种方式。白酒行业渠道关系在从交易型向伙伴型转变过程中也伴随着渠道治理结构的升级，改革开放初期以国营糖酒公司作为渠道运营主体时代采用的渠道治理结构主要是第三方治理，国家成为实质意义上的渠道掌控者；而在市场经济向初步建立阶段转型过程中，传统经销商体系的瓦解和厂家缺少主动运作市场的意识及经验，大流通时代市场化治理方式决定了产品的流动和配置；市场经济初步建立和完善阶段，以经销商或厂家单方掌控渠道的特征表现在渠道治理结构上是单边治理的方式。伙伴型渠道关系下渠道权力向消费者的转移带来的是厂商共同掌控渠道的较为稳定的双边治理结构的形成，厂商之间将通过相互平衡的渠道权力的构建实现更为紧密的双方渠道依赖。图3：白酒行业渠道治理结构变化图伙伴型渠道关系下这种高度权力均衡的双边治理结构关系状态意味着厂商之间彼此拥有高度的权力，这种状态的形成或是由于双方都在占有对方认为“有价值的资源”的基础上，为对方提供高效用；或是由于双方各自“有价值的资源”的替代来源具有很高的稀缺性；或是即使存在替代来源，但由双方之间的“双边锁定”导致了共同的高转换成本。从市场治理结构下低度权力均衡到单边治理结构下的权力倾斜，再到双边治理结构下的高度权力均衡，渠道关系经历了“合久必分，分久必合”的轮回与螺旋上升，到达了发展的又一新的阶段。图4：渠道权力结构四分图在伙伴型渠道关系的实现上，可以通过双边治理结构中所有权控制治理、专用性资产投资治理和关系规范治理三种治理调节策略进行有效的实施。渠道所有权控制治理主要表现为对所有权的纵向整合，包括前向一体化和后向一体化，积极运用产业链的延伸所形成的杠杆效应增强渠道权力，如厂家通过前向一体化将渠道成员纳入企业内部或经销商通过后向一体化进入上游领域，掌握上游资源，降低运营成本；渠道专用性资产投资治理是指只有在特定渠道交易关系中否则就没有任何价值或很少有价值的资产，专用资产投资会引起渠道成员议价能力发生变化，如厂商通过对于专用性资产的投资，增加对方对自身的依赖程度，提升对方的退出门槛；渠道关系规范治理是基于关系营销背景而提出的一个渠道治理手段，关系规范普遍出现在双边或多边交易中，如供应链、战略联盟、集群企业、伙伴关系等，各交易方基于互利而采取渠道行动，如渠道成员通过自觉行为和非正式的社会契约来协调彼此间的渠道交换关系。主流白酒企业渠道治理策略根据双边治理结构中三种渠道治理调节策略的不同，可以将伙伴型渠道关系外化为类内部渠道关系和内部渠道关系两种表现形式，两种渠道关系都有着共同的特征，一是将渠道内部化，这样有助于降低交易成本，实现交易价值的最大化；二是实现渠道信息的透明化，信息对称可以降低代理人利用代理关系以谋害被代理人利益的方式为自己谋利益，并进行投机的风险。类内部渠道关系是通过资本、契约等形式将渠道成员纳入整个企业运作体系中，打造成为一个类似于企业自身组织体系的一种关系状态，而内部渠道关系则是企业从自身派生出各种渠道成员，整个渠道价值链完全是企业内部所衍生。主流白酒企业已经开始意识到白酒行业渠道关系向伙伴型方向的转变的趋势，纷纷通过渠道模式的创新潜移默化的遵循着类内部渠道关系和内部渠道关系的要求，践行着双边治理结构下的渠道治理策略，展现出在三种基本的渠道治理策略下的多元化的渠道治理结构具体表现。1、类内部渠道关系下的渠道治理策略（1）代表企业：泸州老窖、五粮液、华致酒行、洋河表1：类内部渠道关系下代表企业渠道治理策略企业渠道治理结构具体表现归属治理调节策略泸州老窖柒泉模式所有权控制治理五粮液品牌运营商顾问团关系规范治理衡水老白干联营体模式洋河“1+1”模式和“43”模式专用性资产投资治理（2）具体解析：u 泸州老窖柒泉模式模式回顾：2009年春泸州老窖开始在经销商中推广柒泉模式，由原泸州老窖区域渠道管理团队、经销商及其下游分销商共同出资建立以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司，即柒泉营销公司。泸州老窖在柒泉公司中没有股份，只是派出管理人员，同时柒泉公司的财务外包给第三方，对柒泉公司和泸州老窖公司透明。公司目前已经分别在华北、华中、西南、重庆、东北、新疆和福建等地成立了相应的柒泉营销公司，未来将以省为单位成立各自的柒泉公司。这是公司在2006年对公司8大经销商定向增发以来，再次对经销商利益的捆绑。模式解读：泸州老窖通过资本的形式整合经销商资源，通过增强渠道的奖励权、专长权和信息权的方式弥补渠道权力的不足，在渠道治理策略上采用的是所有权控制治理的方式来实现双边治理结构下的伙伴型渠道关系，上半年公司销售费用同比下降8.66%，主要源于中高端（特曲以上）产品销售的柒泉模式，从2011年起公司进一步加速推进柒泉模式，预计组建3 家公司，届时柒泉公司的总数将升至8 家。u 五粮液品牌运营商顾问团模式回顾：2007年8月24日至26日，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒的龙头经销商低调聚会四川宜宾研讨中国高端白酒调走势，并形成决议：23家白酒经销商和五粮液结成品牌运营联盟，成立“五粮液品牌运营商顾问团”，定位为“团结、共赢、合作”。模式解读：五粮液作为酒业大王，拥有强大的品牌优势，但在渠道模式的构建上同样显现出了王者风范和战略意识。与经销商形成战略合作关系，以战略联盟的形式将这种关系牢牢的维系在一起，并将共赢的价值理念传递联盟的各个成员，充分显示了五粮液将竞合思维成功应用在商业运营之中，通过关系规范治理策略将无形的品牌商誉和信任网络的潜能发挥到了极致，实现了与经销商一体化发展的战略目标。u 衡水老白干联营体模式模式回顾：烟酒店联营体模式是衡水老白干创新的一种流通运作模式，基于市场的2/8法则，将核心烟酒店当作酒店去运作，提供利润保障和优质服务，以实现对其背后团购资源的挖掘，进而实现对市场大盘的控制。随着市场竞争的加剧，重点名烟名酒店（联营体客户）以手中的单位资源为筹码，在各大竞争品牌中争取最大化利益，流通渠道客户忠诚度难以建立，运营成本将越来越高。为此衡水老白干提出联营体升级策略，主要包括将原有联营体客户进一步进行分类，将优质客户独立出来，成立“财富俱乐部”，严格控制成员数量，并针对俱乐部成员，在利润上给予充分保障，同时进行严格管控，实行淘汰制，通过培训、沟通、集体活动等方式强化客户的归属感。模式解读：衡水老白干的联营体模式与五粮液的品牌运营商顾问团有着异曲同工之妙，同样是在消费者决策权大幅度提升的条件下通过物质利益、精神利益输出等契约关系形式对联营体客户进行捆绑，建立联营体客户进入和退出机制，通过关系规范治理策略挖掘和获取联营体客户背后的巨大商业资源，与携商业资源的联营体客户达成伙伴型渠道关系，建立双边渠道治理结构，最终与联营体客户成为利益共同体。u 洋河“1+1”模式和“43”模式模式回顾：洋河的“1+1”模式是分公司加办事处，厂家直接做市场，经销商主要起配合作用。洋河会通过“1+1”厂商合作模式把二流经销商培养成为一流经销商，这从一定程度上保证了洋河经销商对品牌的忠诚度。此外，在洋河蓝色经典的带动下，无论是总经销和还是二批商都获得了稳定的收益，洋河和经销商追求的是一种战略上同盟关系。而“43”模式包括三方（集团消费、核心酒店、媒体）联动、三位（重点客户部、酒店部、品牌推广部）一体、三大标准（选择经销商标准，指品牌理念、社会背景、资金实力）和三者关系（公司与经销商责任、权利、义务关系）。模式解读：洋河的“1+1”模式充分发挥企业的组织优势和组织专用性资产效能的发挥，通过分公司加办事处的方式加强对经销商的扶植，增加了经销商对厂家的合作黏性，很大程度上降低了经销商机会主义风险的产生，“43”模式则通过职能分工以及厂家专用性职能的培育，最大化的提升厂家渠道信息权和专长权，专用性资产投资治理策略明晰了厂商之间的责权利关系，形成了现阶段洋河厂商发展的动态的相对稳定的双边渠道治理结构。2、内部渠道关系下的渠道治理策略（1）代表企业：迎驾、枝江表2：内部渠道关系下代表企业渠道治理策略企业渠道治理结构具体表现归属治理调节策略迎驾厂商一体化所有权控制治理枝江区域市场销售承包制关系规范治理（2）具体解析：u 迎驾厂商一体化模式回顾：在迎驾集团销售公司旗下，有加州商贸、巨诺商贸、衡山商贸、北方龙博商贸等一起是迎驾销售公司单独成立的子公司。当一个厂家发展成为“厂家+代理商”的双重角色，也许就成了另一个意义上的“超商”。这种销售模式，不能否认它将来真的会是一个不断创新的方向。模式解读：迎驾集团的厂商一体化模式无疑是适应内部渠道关系发展的创新之举，内部的组织裂变形成一个个销售实体单元，以内部交易来替代与传统体外运作的经销商群体的外部交易，类似于稻田和夫所总结和实施的阿米巴效应，一方面仍然是内部化的组织变革降低了交易成本，另一方面通过子公司的所有权控制治理策略的运作有效界定和保护了运作单元的产权，激发了组织活力，实现了渠道扁平化的运作趋势。u 枝江区域市场销售承包制模式回顾：2009年，枝江酒业在广东市场率先变革，按枝江酒业的说法是成立了广东“特区”。枝江的广东“特区”模式，据了解，基本上是承包方式，市场费用包干，即由广东市场经理牵头定任务，定费用比例，上不封顶下不保底。在这个“特区”，承包人广东市场经理拥有了更大的自主权，可以根据竞品竞争状况及时调整策略，具有很强的灵活性。在传统模式中，片区了解情况后申报给公司，等待批复，这样市场反应上就会慢一些，而新的模式增强了市场应对的灵活性。模式解读：以承包的方式让企业内部人员承担起经销商的职能和角色，这不同于基于所有权控制治理下的组织裂变，而是通过契约和信用机制下的关系规范治理策略，将企业内部裂变的对象由独立的法人机构转变为更小的运作单元自然人，实现产权界定的边界最小化，以充分发挥人力资源的能动性和积极性，提升市场运作的快速反应能力，获取远远大于平均收益之上的超额收益。白酒行业渠道关系的转变以及主流标杆相对应的渠道治理策略的实施让“同盟”和“共赢”成为了未来行业渠道发展的主基调，渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。在这个系统中，合作伙伴之间的利益是一致的，目标是同一的，所有成员追求的是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。