团队激励管理培训.pptx

团队建设与有效激励Team building and effective incentive team building ability training团队建设能力培训团队建设培训课件调查发现：大部分人没有高效工作 的人不但看不出来在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的绩效管理，对工作对上级的公平性充满抱怨，无事必生非=破坏性的做；5%的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；10%的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动；10%的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没有经过有效培训与学习，经营与管理缺乏科学性与合理性；20%的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，但不会做；40%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。15%01认识团队如何真正发挥的团队作用？团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。团队定义团队与群体信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体工作团队伪团队一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队是把团队的潜力发挥到及至的团队工作表现团队绩效工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队团队行为曲线团队建设原则培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平，说出你的感觉，保密，表现出你的才能完善成员技能至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。有效分配角色把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。团队中的9种角色技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪类角色团队缺乏实干者协调者信息者监督者凝聚者完美者推进者创新者将会怎样会乱领导力弱封闭大起大落人际关系紧张太粗效率不高思维会受局限一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么样？从一个普通的高校教师下海，用自己的梦想聚合了一批有梦想的优秀的团队，他们的梦想吸引了资本的青睐，用7年时间缔造了中国最大的电子商务帝国-阿里巴巴，并收购雅虎中国，现个人身价超过40亿美金。是一头“牛”，却跑出了火箭的速度！我的标杆是国际企业，没有国内的，要尝世界冠军的滋味！蒙牛，中国的牛，世界的牛！百年老店 为国家民族打造世界级品牌；为中国喝彩，强壮中国人；把内蒙古建成世界乳业中心。我梦想，由于我们三一人积极地实现我们的梦想，中国人得到世界的认同和尊敬。三一成为世界上备受推崇和尊重的公司，成为世界工程机械先进技术的领导者。三一员工过上富足而有尊严的生活，成为令无数人羡慕的人。使命、愿景、价值观使命存在的理由愿景未来的目标价值观行动纲领愿景可以激励人!愿景可以团结人、吸引人才！愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！愿景是在竞争中取胜的有力武器！愿景能够把企业凝聚成一个共同体。愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！塑 造 愿 景 是 领 导 工 作 的 基 本 兵 法，但 它 不 过 是一 张 写 了 字 的 废 纸，除 非 你 能 经 常 同 员 工 交 流，并 以 奖 赏 来 强 化 它。只 有 这 样，梦 想 才 能 从 纸张 上 跳 出 来，进 入 企 业 的 生 活。造梦聚人四步曲能够梦想到的东西，就能够得到（有梦就能实现）沃尔特迪士尼回想过去洞察现在预测未来造梦信守承诺分享成果虚怀若谷兑梦比喻说服身体力行法定固化传梦大量行动持之以恒专注重复追梦02团队沟通如何真正发挥的团队作用？美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。沟通容易开口难理解容易沟通难相爱容易相处难相处容易理解难人间有四难沟通目标：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。自我检讨沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码编码解码信息反馈特定信息干扰扭曲“理解”了的信息发送信息者接收信息者技巧、态度、知识、文化背景沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中依据需求、变化场所积极探询说者想说什么设身处地、不要打断用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。同理心两个区别同理心站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。领导“三忌”与“三问”三忌我以为下次注意差不多三问为什么？差距在哪里？你说怎么办？教导下属：“离场”管理0 1.告诉他该做什么（职责）02.告诉他做好的标准是什么（标准）03.训练他如何做好（培训）04.让他去做（授权）05.反复修正，直到你可以离场（检讨）06.去做更应该做的事（开拓）07.让他也学会并实践1-7步骤（复制）03有效激励如何真正发挥的团队作用？通过激励创造执行人人有利人人有为人人有责激励关键：即时性当下胜过事后即时性年终不如月度短期性宜快不宜慢不过夜激励策略:创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上接班人升迁制浮动工资制轮岗制10/10原则担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一种职责-使其它人身上的潜质发挥出来。领导者不是享有“权力”，而是担负一种对成果责任！激励员工发挥潜力是领导者的责任！04团队建设的三个层面如何真正发挥的团队作用？慧眼识鹰：如何用对人做对事？所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。外企“掠夺”人才的7种方式吸引留学人员，收割人才兼并购买企业，连锅端才雇佣猎头搜索，专猎英才国外设立机构，就地取才修改移民法规，开门迎才高层出国访问，顺手牵才合作办学设奖，养育人才慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。人才复制四步曲新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。员工导师制1自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层的问题，自由自愿的工作氛围，随时发现真正人才。岗位流动制2若想升迁须自动培养好接班人，否则就没有升迁的机会。“替死鬼”制3成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。培训快餐制4美国盖普洛公司一般经理人根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。优秀经理人重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置选拔人 提要求 鼓励他 培养他这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文建立系统：“修路”原则原 因修 路设红绿灯3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。1种思维：好的制度制造好人1个心态：做企业就是做制度真正的执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠人性化来实现。执行三化：制度化、查核化、奖惩化对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；制度化1每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。查核化2制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。奖惩化3塑造灵魂：建立团队文化化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛第5级经理人的推动第5级经理人第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第4级经理人坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。第3级经理人富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。第2级经理人乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。第1级经理人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。从海尔砸冰箱看文化的根植海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？砸冰箱是要告诉海尔人提倡什么，反对什么！坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。文化落地三步曲提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；慎提理念1讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；重推案例2报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板。多建载体3文化落地三个阶段认知阶段企业成员对新价值观知晓的阶段表现为认识到新价值观的重要性且熟悉企业的新理念，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。尝试阶段员工接受企业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程。悟空与紧箍咒。习惯阶段企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。智语悟道宽其心容天下之物 虚其心受天下之善平其心论天下之事 潜其心观天下之理定其心应天下之变