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企业战略规划的背景、核心问题和目标企业战略规划的背景、核心问题和目标背景背景随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化随着行业成熟度提高，产业结构不平衡，市场竞争格局正在发生一系列变化公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司发展至今，发展规模及经营业绩出现瓶颈，区域内领先优势正在丧失公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围公司决心从内部管理根本问题着手，通过大力度的变革，改善现状，争取突围核心问题核心问题公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变公司的产业增长机会在哪里，产业关键成功因素如何改变现有的资源和能力是什么，核心能力是什么现有的资源和能力是什么，核心能力是什么在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势在市场竞争中，如何培育和保持竞争优势目标目标帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展战略，以实现公司长远的发展目标战略，以实现公司长远的发展目标战略规划从回顾开始：战略规划从回顾开始：XX公司发展历程（公司发展历程（19952008）：）：19951995年年年年在大邑在大邑在大邑在大邑成立建成立建成立建成立建筑工程筑工程筑工程筑工程机械厂机械厂机械厂机械厂2 20 00 04 4年年年年5 5月月月月成成成成立立立立成成成成都都都都大大大大宏宏宏宏立立立立机机机机器器器器制制制制造造造造有有有有限限限限公公公公司司司司，20042004年年年年公司整公司整公司整公司整体搬迁体搬迁体搬迁体搬迁到新工到新工到新工到新工业区业区业区业区20072007年年年年1010月导入管理月导入管理月导入管理月导入管理咨询项目咨询项目咨询项目咨询项目起步成长阶段起步成长阶段起步成长阶段起步成长阶段管理摸索阶段管理摸索阶段管理摸索阶段管理摸索阶段研究行业及研究行业及市场环境市场环境评估本公司评估本公司的资源能力的资源能力公司发展公司发展战略定位战略定位战略规划报告的结构及主要内容：战略规划报告的结构及主要内容：战略定战略定位位步骤步骤一一步骤步骤二二步骤三步骤三竞争战略竞争战略的制订的制订职能战略职能战略的制订的制订步骤步骤四四步骤步骤五五宏观环境及政宏观环境及政策综述策综述产业结构、产产业结构、产品结构分析品结构分析产业产业S-C-PS-C-P分析分析五力模型分析五力模型分析产业关键成功产业关键成功因素分析因素分析业绩理念针断分业绩理念针断分析析资源利用度资源利用度 转移性分析转移性分析运作管理能力分运作管理能力分析析竞争优势获取分竞争优势获取分析析SWOT分析与战分析与战略构想略构想公司发展目标定公司发展目标定位，目标体系确位，目标体系确定定公司整体战略确公司整体战略确定定区域典型竞争对区域典型竞争对手分析手分析竞争对手的表现竞争对手的表现与标杆企业对比与标杆企业对比分析分析 差异化竞争战略差异化竞争战略制订制订公司治理结构合公司治理结构合机制的保证机制的保证各职能战略的制各职能战略的制订订 步骤一步骤一研究行业及市场环境研究行业及市场环境行业现状分析行业现状分析1.从行业整体看，我国正处于初级发展阶段从行业整体看，我国正处于初级发展阶段制造体系制造体系产品设计产品设计产品类型产品类型从修理和手工为主的零星加工到使用专从修理和手工为主的零星加工到使用专机生产线、加工中心进行大批量生产的过机生产线、加工中心进行大批量生产的过程程从单一的单机到具有系统性的成套设备从单一的单机到具有系统性的成套设备的研发生产的研发生产从单一的模仿照搬到自主的专业设计从单一的模仿照搬到自主的专业设计整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产整个行业的规模逐渐扩大，形成了一个比较健全的产品制造体系品制造体系但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争但要参与国际市场竞争还需要有企业自己的核心竞争力，即技术、管理、人才、服务与业绩力，即技术、管理、人才、服务与业绩3.3.从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低从行业的年总产值及集中度看，市场成熟度较低行业年总产值行业年总产值市场成熟度低市场成熟度低国内行业年总产值在国内行业年总产值在400亿都是元左右，亿都是元左右，进口的产品高参数产品，技术含量较高进口的产品高参数产品，技术含量较高国内行业生产能力严重过剩，约有国内行业生产能力严重过剩，约有40的生产能力放空的生产能力放空按国际通行的市场标准，一个规范、成按国际通行的市场标准，一个规范、成熟的市场应该是行业内熟的市场应该是行业内20的企业拥有的企业拥有80的市场份额，其前的市场份额，其前3名须具有控制名须具有控制市场份额市场份额50%以上的实力，而中国该行以上的实力，而中国该行业前业前10名企业的市场份额只占据国内市名企业的市场份额只占据国内市场的场的89%4.4.我国行业研发经费及人员投入普遍不足我国行业研发经费及人员投入普遍不足与发达国家相与发达国家相比，技术含量比，技术含量和产品质量偏和产品质量偏低，主要源于低，主要源于研发经费人员研发经费人员投入的不足投入的不足目前的产品生产基本上能满需求足目前的产品生产基本上能满需求足80的市场需求，但技术含量高的产品不多，的市场需求，但技术含量高的产品不多，大型项目还需依赖进口大型项目还需依赖进口高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品高端产品短缺，产需矛盾主要表现在品种、材质及技术工艺上种、材质及技术工艺上从科研人员组成及经费投入情况来看，从科研人员组成及经费投入情况来看，目前国内行业科研人数约占职工人数的目前国内行业科研人数约占职工人数的12，科研经费的投入只相当于年产值，科研经费的投入只相当于年产值的的3%在国外，科研经费的投入比重如果低于在国外，科研经费的投入比重如果低于年产值年产值4的企业，只能勉强维持生产的企业，只能勉强维持生产5.5.行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理行业的产品体系逐步健全，但产品结构不够合理品种、数量及品种、数量及成套水平成套水平产品结构不合理产品结构不合理 目前我国已能生产十一个大类、目前我国已能生产十一个大类、3000多多个型号、个型号、40000多个规格的产品多个规格的产品国内高端产品仍大量依靠进口，而国产国内高端产品仍大量依靠进口，而国产产品大都属于低附加值、劳动密集型产产品大都属于低附加值、劳动密集型产品，缺少国际领先产品品，缺少国际领先产品据相关部门统计，我国每年市场成交额据相关部门统计，我国每年市场成交额高达高达500亿元左右，而国外企业占领了亿元左右，而国外企业占领了其中的其中的15 6.6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间时机和动因时机和动因投资建厂投资建厂优势所在优势所在格局转变格局转变中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了家发展较为迅猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基地或办事机西部甚至全国，以建立生产基地或办事机构，打开当地市场构，打开当地市场巨大市场吸引巨大市场吸引进入时机：进入时机：虽然虽然“鱼龙混杂鱼龙混杂”，但却，但却“有有机可乘机可乘”西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽西部地区的劳动力成本较低，市场却很宽广，战线拉长，可以规模化生产，利用已广，战线拉长，可以规模化生产，利用已有的品牌效应，提高服务质量，提高产品有的品牌效应，提高服务质量，提高产品附加值附加值此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在此时的格局已不是各自偏安一隅了，都在不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多不断扩张自己的势力范围，希望谋求更多机会，占领更多空间来壮大自己机会，占领更多空间来壮大自己基于基于以上以上行业概况，产业行业概况，产业S-C-PS-C-P分析如下：分析如下：1.1.产业基本状况的供给方面特征如下：产业基本状况的供给方面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）基本原料的取得基本原料的取得产业的科技水平产业的科技水平产品的耐久性产品的耐久性供给方面：供给方面：产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工产品的主要材质比较普遍，主要通过焊接等工艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛艺制造完成，但要获取高品质或高性价比的毛坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，原坯件，由于上游产业自身盈利空间的压力，原材料价格波动，普遍影响了供货稳定性材料价格波动，普遍影响了供货稳定性虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属虽然我国从事该产品生产的企业很多，但多属中小企业中小企业少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准甚至生产劣质产品，降低了产不符合国家标准甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费品的使用年限。使用严重扰乱了市场，也浪费了包贵的资源了包贵的资源不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和技术陈旧的问题，又没有力量进行技术改造和投资新项目投资新项目技术与国际先进水平大概相差技术与国际先进水平大概相差10年左右年左右在特定领域，国内尚无法生产出合格产品在特定领域，国内尚无法生产出合格产品2.2.产业基本状况的需要面特征如下：产业基本状况的需要面特征如下：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）需求方面：需求方面：弹性价格弹性价格需求成长率需求成长率产品性质产品性质相对终端用户而言，其需求价格弹性较低相对终端用户而言，其需求价格弹性较低但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂但对于经销商而言，由于产品同质化严重，厂家价格竞争比较激烈家价格竞争比较激烈从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入从产品生命周期看，国内中低端市场已经进入了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产了产品成熟期，其增长率趋于稳定，而高端产品要替代进口尚需时日品要替代进口尚需时日产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场产品形式趋向多样化，需求结构正随产业市场需求发生变化需求发生变化具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的具有经验商品和选购商品部分特征，其品质的认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，认可和接受，一方面取决于用户使用后的效果，另一方面需要推广和引导另一方面需要推广和引导通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重通过市场人员的引导比单一的广告宣传更加重要，厂家必须投入大量资源进行市场人员、销要，厂家必须投入大量资源进行市场人员、销售工程师的培养。售工程师的培养。3.3.由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：由于基本状况的影响，使市场结构具有相应的特征：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）市场竞争状态市场竞争状态进入障碍进入障碍成本结构成本结构纵向整合程度纵向整合程度国内企业之间恶性竞争严重，表现为国内企业之间恶性竞争严重，表现为“内战内内战内行，外战外行行，外战外行”面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业面对国外产品大举进军我国市场的现状，行业内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压内没有形成合力，恶性竞争激烈，内部相互压价直至没有利润，造成两败俱伤、内耗严重价直至没有利润，造成两败俱伤、内耗严重现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部现存厂商在规模经济方面有一定优势，但大部分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，分厂家在产品差异化等方面没有明显的优势，因此新厂商的进入障碍不高因此新厂商的进入障碍不高由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比由于厂房、生产设备等固定成本占相当大的比例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激例，当市场下滑时，容易引起厂家间的短期激烈竞争烈竞争由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势由于目前行业平均利润不高，若纵向整合，势必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为必会增加厂家的固定成本与短期竞争行为一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因一般实力的厂家不具备整合后的明显优势，因此整合的可能性较小此整合的可能性较小4.4.市场结构状况导致相应的市场行为：市场结构状况导致相应的市场行为：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）纵向整合程度纵向整合程度进入障碍进入障碍成本结构成本结构产能的变化产能的变化许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤许多厂家扩大产能是基于对形势的盲目乐观，尤其是小规模的作坊式加工企业其是小规模的作坊式加工企业在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩在目前市场结构条件下，厂家对产能的扩大或缩减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深减必须在对行业的发展和产品结构方面做比较深入的研究之后才能决定入的研究之后才能决定如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的如何对营销渠道进行管控，如何加强对价值链的增值管理，是目前较普遍的行业问题增值管理，是目前较普遍的行业问题价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场研究、营销策略、销售管理及售业迅速提升市场研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实力才是中长期策后服务能力，使之转化为竞争实力才是中长期策略略由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵由于产品同质化严重，在企业合作方面，存在纵向整合，比如前向和后向一体化的可能性向整合，比如前向和后向一体化的可能性长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的长期以来，由于市场需求稳定，企业内部管理的要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐要求普遍较低，行业内的管理水平参差不齐基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达基于能力的未来竞争要求企业运作和管理必须达到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件到最基本水平，这将成为参与竞争的必要条件5.5.市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：市场行为的最终结果，也决定了总体的市场绩效：基本状况基本状况 市场结构（市场结构（S）市场行为（市场行为（C）市场业绩（市场业绩（P）行业的成长和获利行业的成长和获利绩效模式绩效模式技术创新技术创新行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长行业工业产值大幅度提升，保持持续稳定增长态势态势目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合目前整个行业内，产业结构和产品结构不够合理理企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，企业可以根据自身资源，通过产品定位组合，提升来提高绩效，尤其在高端市场、高附加值产提升来提高绩效，尤其在高端市场、高附加值产品方面存在较大的潜力品方面存在较大的潜力规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、规模企业在生产设备方面投入较大，但在研发、工艺创新方面投入相对不足，研发能力普遍不强工艺创新方面投入相对不足，研发能力普遍不强产业产业及市场基本状况用五力模型可以表达如下：及市场基本状况用五力模型可以表达如下：新竞争者的新竞争者的进入进入现有竞争者间的现有竞争者间的竞争竞争替代品的开发替代品的开发供应商供应商议价议价力量力量购买者议购买者议价价能力能力行业内恶性竞争严重，行业内恶性竞争严重，由于产品差异小，表由于产品差异小，表现为以价格竞争为主现为以价格竞争为主导导多数企业品牌经营意多数企业品牌经营意识淡薄，容易在竞争识淡薄，容易在竞争中陷于被动中陷于被动激烈竞争主要集中于激烈竞争主要集中于中低端（低附加值）中低端（低附加值）产品上产品上世界行业巨头来华投世界行业巨头来华投资资外资本土化经营速度外资本土化经营速度加快，将在高端产品加快，将在高端产品领域占据较大的份额领域占据较大的份额由于业内竞争，买方由于业内竞争，买方市场特征明显，包括市场特征明显，包括掌握用户资源的经销掌握用户资源的经销商谈判地位也较高，商谈判地位也较高，终端用户的选择面也终端用户的选择面也较大较大开拓新市场、营销模开拓新市场、营销模式创新是企业面对的式创新是企业面对的挑战挑战原材料价格波动，会原材料价格波动，会影响供应商供货的稳影响供应商供货的稳定性定性由于长期合作，供应由于长期合作，供应渠道较为稳定渠道较为稳定总体而言，供应商价总体而言，供应商价值占有力较小值占有力较小暂时无明显暂时无明显替代产品替代产品行业内企业的关键成功因素（行业内企业的关键成功因素（KSF）发生改变）发生改变过去市场的关键过去市场的关键成功因素成功因素生产生产检测检测设备先进设备先进市场机会市场机会的把握的把握产品质量产品质量稳定稳定宣传力度大宣传力度大反应迅速反应迅速 市场机会市场机会产品定位差异产品定位差异市场（需求）市场（需求）研究研究 研发研发 服务服务 生产生产 销售销售 采购采购目标目标客户客户市场研究市场研究产品研发产品研发品牌影响力品牌影响力 价值链整合能力价值链整合能力 企业整体反应速度企业整体反应速度战略规划及管理能力战略规划及管理能力今后市场的关键今后市场的关键成功因素成功因素今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是今后的关键成功因素将贯穿于整个价值链环节，特别是“企业整企业整体反应速度体反应速度”和和“战略规划及管理能力战略规划及管理能力”尤为关键尤为关键“价值链的整合能力价值链的整合能力”的大小将直接影响企业的核心能力形成及的大小将直接影响企业的核心能力形成及企业的持续成长企业的持续成长 步骤二步骤二评估本公司的资源能力评估本公司的资源能力通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：通过问卷方式对公司业绩理念进行诊断：调查对象调查对象调查内容调查内容问卷问卷10067人人5个基本要个基本要素：素：使命使命抱抱负负目标目标组织结构组织结构业绩反业绩反馈馈基层基层50人人高层高层5人人中层中层12人人业绩奖惩业绩奖惩管理管理2个杠杆个杠杆控制协调与激励控制协调与激励“杠杠杆杆”：卓越卓越良好良好普通普通人力人力 财务财务 营营运运资源资源 管控管控 管管控控奖励奖励 机会机会 价值价值 信念信念控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆1.1.“五个基本要素五个基本要素”结果如下：结果如下：（一）（一）使命抱负使命抱负（二）（二）业绩目标业绩目标（三）（三）组织结构组织结构（四）（四）业绩回馈业绩回馈沟通沟通（五）（五）业绩奖惩业绩奖惩管理管理基本要素基本要素使命抱负是管理者制订决策时的指导原则使命抱负是管理者制订决策时的指导原则公司的使命抱负明确规划出了中长期发展方向公司的使命抱负明确规划出了中长期发展方向公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的公司全体员工对公司所制订的几项目标都有清楚的认知认知公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性公司有两套目标，基本目标（必须达到）和挑战性目标（尽全力达到）目标（尽全力达到）公司及各部门对未来短、中期（如公司及各部门对未来短、中期（如15年）要达成年）要达成的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向的业绩都有硬指标和发展方向，让员工有努力的方向和归属感和归属感公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接交流沟通经常直接交流沟通各部门的职权划分明确，没有重叠各部门的职权划分明确，没有重叠职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价职能部门的经理都了解他们所扮演的角色和贡献价值值公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下公司对业务部门进行比较并给予评分，以分高下公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分公司业务部门和同行间就业业绩进行对比评分公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果场合公布结果公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（如调离）而不在乎高流动率而不在乎高流动率公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，容许中高程度的流动率程度的流动率让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗让业绩落后者有补救的机会（如降低或转调较轻松的岗位）以保持低流动率位）以保持低流动率协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流动或降级受调查者认为公司向来如此或经常如此（）受调查者认为公司向来如此或经常如此（）24231822202225501012131555291615使命抱负及中使命抱负及中长期方向不明确长期方向不明确 启示启示很少有明确的业绩很少有明确的业绩目标和努力方向目标和努力方向组织分工、职能划分组织分工、职能划分不够明确或充分界定不够明确或充分界定未进行规范的业绩未进行规范的业绩评估与反馈管理评估与反馈管理有有“优胜劣优胜劣汰汰”的奖惩机制，的奖惩机制，但还不够完善但还不够完善2.2.“控制协调杠杆控制协调杠杆”结果如下：结果如下：（一）（一）人员考核人员考核培养培养（二）（二）财务控制财务控制计划计划（三）（三）营运控制营运控制计划计划控制与协调控制与协调公司为建立中坚干部，求才不分内外公司为建立中坚干部，求才不分内外公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业公司有员工职业发展规划，让员工能追求其职业目标目标公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分公司对员工的业绩评估很慎重，除了事前的充分准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括准备，审核人员的态度也很严谨，评估的内容包括员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改员工的业绩和发展潜力，最后根据评估结果提出改进方向进方向公司确实全面进行财务绩效评估与追踪公司确实全面进行财务绩效评估与追踪公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评公司对可掌控、不可掌控因素的相关影响进行评估，以客观评价业绩估，以客观评价业绩公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调公司能随时根据计划实施情况做出快速修正和调整整公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对公司的高级管理层倾向于以财务审核为手段，对营运进行全面管理营运进行全面管理业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标业务、管理和职能部门都有业绩成果的硬指标公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职公司的部门主管会实地考察所属单位并参与述职会议会议业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好业务经理对业务上的细节了如指掌，能营造良好的讨论环境的讨论环境公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认公司各部门对营运评估系统都有明确而一致的认知知公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、公司业绩评估指标以利润结果为主，并以客户、行业信息和内部因素作为参考依据行业信息和内部因素作为参考依据受调查者同意公司观点的百分比（）受调查者同意公司观点的百分比（）启示启示307101123351530201487财务计划不够完善，财务计划不够完善，控制和评估不够控制和评估不够规范规范公司求才迫切，但公司求才迫切，但人才培养激励人才培养激励机制不足机制不足公司目前为止公司目前为止还没有科学的还没有科学的个人考核机制，个人考核机制，缺乏对公司人缺乏对公司人员的有效管控员的有效管控3.3.“激励杠杆激励杠杆”结果如下：结果如下：（一）（一）薪酬其他薪酬其他激励激励（二）（二）机会激励机会激励（三）（三）价值观价值观信念激励信念激励控制与协调控制与协调公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员薪酬公司将薪酬与业绩紧密结合，高级经理人员薪酬中的较大比例是依业绩而定的中的较大比例是依业绩而定的公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬公司全面推展组织内部激励机制，籍由结合薪酬的奖励措施来激发个人团队向更高一层的业绩挑的奖励措施来激发个人团队向更高一层的业绩挑战战公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责公司的激励机制强调明确个人（而非团体）职责公司对表现优异的员工提供大大高于一般员工的公司对表现优异的员工提供大大高于一般员工的奖金奖金公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表公司以公开表扬的方式来庆贺个人的优良业绩表现（例如选拔每月之星、颁发奖状现（例如选拔每月之星、颁发奖状 奖牌、在内部奖牌、在内部刊物中书面表扬、等荣誉榜等）刊物中书面表扬、等荣誉榜等）经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情经常举办联谊活动或聚会等，以增进同事间的情谊并鼓舞士气（例如联欢会、小组谊并鼓舞士气（例如联欢会、小组 团队聚餐、晚团队聚餐、晚会活动等）会活动等）公司的激励机制简单明了公司的激励机制简单明了员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性员工的工作内容和职责既有趣又富挑战性员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和员工和管理者在日常运作上享有高度的自主权和 弹性，能自主决定工作的优先次序弹性，能自主决定工作的优先次序为表现优异的员工提供快速升迁的机会（为表现优异的员工提供快速升迁的机会（“快速快速职业跑道职业跑道”）为员工建立高度追求事业的工作环境与机会，以为员工建立高度追求事业的工作环境与机会，以鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并学习新鼓励员工追求吸引他们的工作领域业务并学习新技能技能公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定公司有计划地宣传并对外公布公司的战略价值定位位公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重公司价值与短期利益冲突时，以公司价值为重公司所制订的战略与价值定位一致公司所制订的战略与价值定位一致公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据公司的价值定位是评价员工业绩的一个重要依据受调查者同意公司观点的百分比（）受调查者同意公司观点的百分比（）启示启示131730282010124033131015503928公司的激励机公司的激励机制只强调个人，制只强调个人，有物质奖励，有物质奖励，但缺乏精神层但缺乏精神层面的激励面的激励缺乏职业发展缺乏职业发展机会的激励机会的激励价值观信念认同价值观信念认同感较强，起到一定感较强，起到一定的激励效果的激励效果4.4.综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距综合结果显示，与优秀企业比较，公司还存在较大差距5个基本要个基本要素：素：使命使命抱抱负负目标目标业绩反业绩反馈馈组织结构组织结构业绩奖惩业绩奖惩管理管理与优秀公司的与优秀公司的差距差距大大中中小小除了除了“组织结构组织结构”和和“业绩奖业绩奖惩管理惩管理”外外,其它其它3个要素与优秀个要素与优秀公司仍有相当大的差距公司仍有相当大的差距二个管理杠杆方面：价值观与二个管理杠杆方面：价值观与信念激励相对明显，财务控制信念激励相对明显，财务控制次之，接近普遍水平，其余均次之，接近普遍水平，其余均低于普通水平低于普通水平可供选择的控制协调与激励可供选择的控制协调与激励（杠杆）：（杠杆）：卓越卓越（90）良好良好（70）普通普通（50）人力资源人力资源计划计划/流程流程财务管控财务管控与计划与计划/流程流程营运管控营运管控与计划与计划/流程流程奖励奖励 机机会会价值观价值观与信念与信念调控协调杠杆调控协调杠杆激励杠杆激励杠杆5.5.通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示通过组织现状诊断，加深问题的认识，得到相关启示公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面：公司与优秀企业相比，主要差异表现在以下方面：五个基本要素五个基本要素控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆欠缺的地方欠缺的地方公司的使命公司的使命/抱负不明确抱负不明确业绩目标和员工认识不统一业绩目标和员工认识不统一缺乏完善的业绩反馈机制缺乏完善的业绩反馈机制职能部门作用未充分发挥职能部门作用未充分发挥缺乏人才保留缺乏人才保留/培养计划措施培养计划措施财务指标的控制尚不够细致财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标和对于反映真实情况缺乏明确的关键业绩指标和对于反映真实情况 的变化和问题根源的探讨的变化和问题根源的探讨需加强员工的事业发展机会规划与沟通需加强员工的事业发展机会规划与沟通强化职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工强化职业生涯规划并提供升迁通道给优异员工缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员缺乏一套简单、明了、强调个人职责又激励员 工努力工作的薪酬奖励机制工努力工作的薪酬奖励机制关键启示关键启示明确公司的使命明确公司的使命/抱负抱负加强上下沟通，明确各加强上下沟通，明确各级业绩目标级业绩目标优化组织结构和授权体优化组织结构和授权体系系强化业绩考核和奖惩手强化业绩考核和奖惩手段段加强人才培养管理，构加强人才培养管理，构建人才发挥作用平台建人才发挥作用平台检验财务指标的合理性检验财务指标的合理性细化营运管控手段和指细化营运管控手段和指标标建立有效的薪酬奖励机建立有效的薪酬奖励机制制引入员工事业发展机制引入员工事业发展机制通过利用度通过利用度 转移性矩阵对企业资源进行评价转移性矩阵对企业资源进行评价对企业资源的评价可以通过对企业资源的评价可以通过“使用度转移性矩阵使用度转移性矩阵”来描述，来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张将产生支持性作用活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张将产生支持性作用 活力活力资源资源闲置闲置资源资源闲置闲置资源资源固化固化资源资源低低中中高高利利用用度度低低中中高高转移性转移性利用度指资源使用的程度利用度指资源使用的程度转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务转移性指资源扩展、复制，使用于其它业务的可能程度的可能程度是转移性较好的资是转移性较好的资源，但没有被企业源，但没有被企业内部充分利用，存内部充分利用，存在资源浪费和不经在资源浪费和不经济现象济现象是企业内部最具活是企业内部最具活力和有效性的资源，力和有效性的资源，是企业进行其他业是企业进行其他业务活动时最有力的务活动时最有力的支持支持1.1.从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平从人员结构及业绩理念的认识上看，人力资源素质处于中等水平人力资源：从职别上看，技术人人力资源：从职别上看，技术人员明显偏少；但学历层次上看，员明显偏少；但学历层次上看，具有大专学历以上的人员偏少，具有大专学历以上的人员偏少，可能在技术开发及管理方面形成可能在技术开发及管理方面形成瓶颈；从管理层级上看，比较合瓶颈；从管理层级上看，比较合理。理。按职别分按职别分按职别分按职别分按学历分按层次分按层次分按层次分按层次分低低 中中 高高利利用用度度 人力人力 资源资源低低 中中 高高转移性转移性2.2.公司技术资源居于一般水平公司技术资源居于一般水平技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改技术资源：主要分析研究综合实力（原创研发、技术改进、工艺改进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等进等项目情况）、技术人员激励（尤其是上升通道）、研发组织等问题。问题。公司评价维度：公司评价维度：产品研发技术产品研发技术工艺技术工艺技术生产技术生产技术低低 中中 高高利利用用度度 低低 中中 高高转移性转移性技术技术资源资源物质物质资源资源3.3.公司物质资源处于行业中上水平公司物质资源处于行业中上水平物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件物质资源：主要分析装备情况，如生产设备、生产能力等硬件资源，输出产品的地位、领先水平等。资源，输出产品的地位、领先水平等。公司评价维度：公司评价维度：土地资源土地资源厂房资源厂房资源设备资源设备资源其他物质资源其他物质资源低低 中中 高高利利用用度度 低低 中中 高高转移性转移性4.4.公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司的供应商资源较为稳定，处于中等水平。公司评价维度：公司评价维度：原材料交付的原材料交付的及时性及时性原材料不良品原材料不良品率率原材料价格原材料价格 低低 中中 高高利利用用度度 低低 中中 高高转移性转移性供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是供应商资源：主要分析公司对现有供应商的管理是否到位，及开发新供应商的能力否到位，及开发新供应商的能力否到位，及开发新供应商的能力否到位，及开发新供应商的能力供应供应商资商资源源5 5.公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司的客户资源利用水平还不够，难以形成持续采购。公司评价维度：公司评价维度：客户关系维护客户关系维护状况状况市场信息获取市场信息获取客户转介绍客户转介绍低低 中中 高高利利用用度度 低低 中中 高高转移性转移性客户客户资源资源对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关对公司现有客户资源的管理主要考察能否维护客户关系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户系形成再次采购，从客户方获取市场信息，通过客户使用后转介绍其它客户形成采购使用后转介绍其它客户形成采购使用后转介绍其它客户形成采购使用后转介绍其它客户形成采购6.6.公司隐形资源处于行业中等水平公司隐形资源处于行业中等水平隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源隐形资源：主要分析公司的品牌、企业文化及政府关系等资源状况及发展趋势状况及发展趋势公司评价维度：公司评价维度：公共关系公共关系商誉商誉品牌品牌企业文化企业文化低低 中中 高高利利用用度度 低低 中中 高高转移性转移性隐形隐形资源资源7.7.通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司通过评价可以看出，人力资源、客户资源和隐形资源是公司目前较明显的短板，需要大力弥补目前较明显的短板，需要大力弥补利用度评价利用度评价人力资源人力资源客户资源客户资源技术资源技术资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源 转移性评价转移性评价人力资源人力资源客户客户资源资源技术技术资源资源物质资源物质资源供应商资供应商资源源隐形资源隐形资源9物质资源物质资源供应商资源供应商资源7隐形资源隐形资源6利用度转移性评价利用度转移性评价人力资源人力资源6 6客户资源客户资源7 技术资源技术资源2.02.02.02.03.02.01.02.01.02.02.04.0运作管理能力分析：运作管理能力分析：1.1.从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节从内部运作管理能力来判断，公司在计划、生产、控制等环节急需提高急需提高价值链主要环节价值链主要环节 一般衡量标准一般衡量标准运作管理评估运作管理评估弱弱 1 2 3 4 5 强强生产计生产计划划采购采购生产生产控制控制仓储仓储运输运输生产能力生产能力生产周期生产周期供货商数量供货商数量原材料不良品率原材料不良品率供货商合作供货商合作生产批量生产批量设备预备设备预备现场管理驱动系统现场管理驱动系统材料物流流程材料物流流程不合格率不合格率过程检验过程检验材料存储材料存储成品周转成品周转库存控制库存控制利用率利用率坏损率坏损率及时性及时性运输成本运输成本计划差计划差距距生产差生产差距距控制差控制差距距仓储差仓储差距距公司水平公司水平行业较好水行业较好水平平采购差采购差距距2.2.从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运从整个运作价值链来看，公司内部的计划、研发、生产、运作能力、以及外部业务管理能力，急需提升作能力、以及外部业务管理能力，急需提升组织组织/计划计划 研究研究/研发研发 采购采购 生产生产 销售销售 品牌管理品牌管理/市场促销市场促销 客户服务客户服务改改进进建建议议问问题题现现状状公司组织公司组织结构存在结构存在问题，影问题，影响了决策响了决策执行效率执行效率各部门目各部门目标设置、标设置、组织计划组织计划协同不到协同不到位，缺乏位，缺乏交流交流缺乏以市缺乏以市场为导向场为导向的研发机的研发机制制缺乏技术、缺乏技术、标准、工标准、工艺和产品艺和产品储备储备各部门间各部门间缺乏交流缺乏交流缺乏完善缺乏完善的流程和的流程和有效的管有效的管理