国企职位体系升级与晋升机制焕新.pdf

国企职位体系升级与晋升机制焕新2022年4月一、现状：新形势，新趋势，新需求4国企改革三年行动圆满收官，新一轮深化提升行动将以提高企业核心竞争力和增强核心功能为重点Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月随着改革三年行动主体任务基本完成，国企改革的决心、力度、范围、深度、精准性和实效性将持续提升，未来将逐步向地方国企、下属企业不断渗透。如何主动迎变，构建创新且适配的体制机制，发挥更大的管理效能，是值得深入思考的重要课题。加快建设科技创新国家战略人才力量。完善科技人才评价机制，探索创新对科技人才的激励手段，赋予领军人才更大技术路线决定权和经费使用权，建立更有效的科技成果收益分享机制，让广大科技人才创新活力和创造潜能充分释放。国资委国企改革三年行动的经验总结与未来展望5国企职位体系与晋升机制出现新趋势Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月 统分结合，分层管理：集团总部制定序列划分大框架和原则，给予下属公司更多管理空间；下属公司在集团统一框架内，设置个性化子序列 分合粗细，应需而变：序列划分的颗粒度和分合，根据不同发展阶段动态调整，快速成长期往往从粗到细，成熟期往往从分到合 从h到H，名实相符：打开专业序列的天花板，支持专业技术人才往上发展，专业技术人才的顶点最高可参照经营领导班子 顶天立地，各有差异：针对子序列，根据专业纵深要求和人才成长规律，差异化设置起点与顶点，满足不同类型人才的发展需求横向（职位序列）纵向（职级层级）量化资格，客观评价：过往更加注重年限、资历等硬性条件，熬年资相对普遍，现在逐渐突出知识技能、关键经历、绩效表现、软性能力 上下左右，不能双跨：过往干部能上不能下，要晋升只能走管理通道，现在更加突出基于任职资格，能上也能能下，能左也能能右；只能确定一个通道，不能跨多个通道方向（晋升发展）二、破题：职位序列与晋升发展体系优化思路7国企人才管理常见的三大难点Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月招人难育人难留人难怡安组织与人力资源管理整体解决方案岗位职级体系绩效体系薪酬体系组织管控与架构人才体系企业文化公司战略2组织系统“让干事”动力系统“想干事”能力系统“会干事”怡安“灯塔”模型13453大系统9国有企业职位序列与职业发展的十大问题与解决思路Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月问题优化思路基于战略规划，逐步完善人才梯队规划进行岗位分析，厘清关键职责，设置战略前沿性岗位集团层面制定统一的技术序列划分框架，子公司针对性选取、个性化调整，并经集团批准，形成契合子公司业务发展的技术序列划分制度化明确序列通道，授权子公司设定序列起点与顶点，并报集团审批实施，切实打通职业发展通道建立集团总部与子公司、管理与技术一张表，促进内部人才流动，激活人才池通过任职资格培训、研讨，结合外部优秀实践，拉齐任职资格框架标准，提升流程严肃性、内容完备性、评估客观性，并审视横纵逻辑一致性通过强化技术人才专业能力牵引要求，并强关联任职资格与晋升、薪酬、培训等体系的链接，强化任职资格应用，确保任职资格体系实操可落地岗位设置序列层级任职资格标准任职资格应用1、岗位设置的前瞻性不足2、岗位设置规范性待提升3、横向序列划分颗粒度粗4、纵向通道存在上升瓶颈5、人才尚未形成一盘棋管理6、任职资格管理严肃性不够7、标准内容刻画维度不完整8、晋升评估量化客观性不足9、任职资格管理组织保障弱10、任职资格应用系统性不强三、实操：大型国企案例分享11典型项目案例简介 某大型国有集团信息化人才岗职体系搭建项目Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月 2020年底，某大型传统国有集团基于混改与信息化变革浪潮，将原有集团内部信息化一拆三，设立三个子公司，分别聚焦不同领域。针对信息化人才的人力资源管理体系仍然相对缺乏，信息化人才缺口较大，希望通过搭建针对信息化人才的机制体系，解决信息化人才三大难问题【项目背景】调研访谈资料分析要点共识原则与方法论外部实践借鉴现状细化分析职位序列/层级划分任职资格标准撰写晋升发展机制设计共识会议战略与业务发展要求人力资源管理痛点提炼12职位体系分为两步：横向分类、纵向分级Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月层级4执行主要的和复杂的技术项目层级3执行中型且中等复杂的技术项目层级2执行小型的和复杂程度较低的技术项目层级1在技术项目的管理、协调和行政管理中给予协助重点体现核心业务特征，所覆盖的职责领域具有一定专业性不受现行乃至未来组织架构和部门设置的束缚，同时又照顾到未来组织和部门的设置与发展兼顾岗位专业差异和特征差异数量不宜太多，以利于实施和未来的管理同一序列所覆盖的人员数量需达到一定规模层级数量不宜太多重点考虑层级之间的清晰描述和显著可区分性，应能够体现对于任职者能力要求的显著变化具有一定的前瞻性，适当考虑未来的业务扩展纵向分层原则横向分类原则管理类技术类职能类13第一步：横向职位序列划分Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月职位序列划分岗位现状分析战略与业务特征分析标杆研究与市场操作业内标杆公司操作怡安行业职位数据库岗位现状汇总职能角色归类战略定位价值链分析管理类技术类市场类职能类14第二步：纵向层级划分Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月专业类岗位层级数量通常由对业务发展的战略重要性及人才的培养难度（或岗位专业性）两个因素决定专业类层级数量设置成长期（专业初级）独立工作期（专业中级）个人贡献期（专业高级）创新贡献期（专业资深）战略贡献期（专业首席）学习成长阶段个人贡献阶段专业贡献阶段见习期A类岗位：战略重要性及培养难度均较高。通常此类岗位设置6-7个层级，原则上可到首席B类岗位：战略重要性与职能专业性只有一项较高。通常此类岗位设置4-5个层级，原则上可到资深C类岗位：战略重要性及职能专业性均较低。通常此类岗位设置3-4个层级，原则上可到高级培养难度（岗位专业性）ABCB战略重要性15借鉴大型国有标杆集团和领先高科技公司的实践，明确横向序列与层级纵向划分Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月技术序列任职资格层级软件开发大数据安全技术技术运营技术研发应用开发测试平台与治理数据服务开发安全监控与响应安全方案解决软件运维系统与网络技术数据库技术七首席专家工程师（集团权威）六高级专家工程师（集团专家）五专家工程师（公司专家）四资深高级工程师(部门专家)三高级工程师（团队骨干）二工程师（独立贡献者）一助理工程师（初做者）16经过岗位价值评估，形成职位职级矩阵表Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月职级经营管理序列业务技术序列服务序列集团公司高管总部管理序列专业序列职能序列16董事长15总经理14副总首席专家13总监首席专家12总部部门负责人资深11总部部门负责人总部部门副职岗资深10总部部门副职岗高级9高级高级8高级高级7中级中级6中级中级5中级中级4初级初级3初级初级后勤辅助2后勤辅助1后勤辅助职位体系上下贯穿，横向对接17基于怡安任职资格3D+E+C模型，设计符合客户业务特色的个性化模型Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月主要维度维度分解及描述重点怡安3D+E+C任职资格标准模型知识技能要求(Display)能力素质要求(Competency)教育背景专业知识技能胜任该层级所需的过往的工作年限和经历1-行业经验2-专业经验3-项目经验4-管理经验（业务管理经验/职能管理经验）职业资格该层级需要具备的软性能力要求，基于各序列的素质能力项，界定该层级所需达到的素质能力层级角色定位(Do)可按照该层级在工作中扮演的四种不同角色进行分类描述：1-决策2-规划3-主办4-协助工作经验(Experience)该层级必须负责的关键绩效领域，可参考三个维度进行描述：1-收入2-客户3-任务难度绩效表现(Deliver)在该序列所属专业领域中必须具备的各类内外部职业资格认证，如XX师、注册XX师、各类职称等所需要具备的教育背景，包括学历水平、专业、学校偏向等1-中专及以下2-大专3-本科4-硕士5-博士在专业领域工作中为达成工作目标而必须具备的知识和技能，通过培训可以获得；专业技能描述可以根据职责描述中的各项职责进行对应提炼胜任该层级工作须具备的最基本工作经验要求胜任该层级须具备的能力素质要求列出层级3-5项关键角色定位胜任该层级工作所需具备的专业知识技能、教育背景、职业资格等描述该层级需要具备的达成某种结果的行为表现任职资格能力模型专业知识技能专业序列通用能力素质开发大数据运维关键子序列个性化能力素质门槛标准核心标准牵引标准关键经历教育背景专业经验工作经验绩效表现层级角色定位客户个性化任职资格模型Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月定级时根据公司对员工管理潜力、能力的判断定级，原则上人员定级等于管理岗位级别或-1级-针对高级管理者（部门副职及以上级），重点关注其管理能力-针对新晋管理者（主管级），重点关注其管理潜力设置考察期，通过考察后正式定级，如不符合新岗级能力要求，退回原岗级针对以下情况，在下一转岗时间节点对员工能力与新岗位任职资格标准之间的匹配度进行评估后定级 员工基于个人职业发展意愿，经与公司协商后转岗 员工因公司岗位调整需要转岗 员工经组织判断无法胜任管理岗要求，但专业能力良好综合考虑层级角色要求、员工能力和意愿，结合人员编制、比例进行双向选择，针对大数据、安全等新兴技术，现有人员跨子序列转换的要求更严格因组织发生调整或能力不胜任而转岗的，原则上新岗级等于原级别或-1级，避免降低过多挫伤员工的转岗积极性设置考察期，通过考察后正式定级，如不符合新岗级能力要求，退回原岗级管理通道转技术通道技术通道管理通道P9单位助理P8部门正职P7部门副职P6主管P5P4P3P2P1技术通道管理通道P9单位助理P8部门正职P7部门副职P6主管P5P4P3P2P1技术通道转管理通道技术通道内跨子序列转换大数据软件开发P9P9P8P8P7P7P6P6P5P5P4P4P3P3P2P2P1P118配套晋升发展体系体系，实现能上能下，能左能右19建立健全晋升组织机构，实现集团总部与子公司进行分级分类人才管理Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月集团总部人事组织部专业技术委员会子公司人事条线技术序列分委会业务相关部门业务条线负责运作专业技术管理体系，包括优化评价标准、维护评审机制及流程等负责子公司P7-P9（专家级及以上）评审工作总部决策机构基于各技术序列，落实管理机制负责子公司P5-P6评审工作负责子公司P1-P4结果审批子公司决策机构工作小组管理机构基于各序列，维护管理评价标准负责组织开展评审工作机构设置20心得体会：软硬结合，借事修人，过程即成果，设计即实施Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月先导热身会撰写研讨会专家审议会领导汇报会技术条线序列定义先导热身会软件开发任职资格撰写研讨会大数据任职资格撰写研讨会序列定义专家会任职资格初稿专家专题会I(软件开发)集团领导方案过程汇报会技术运营任职资格撰写研讨会开发任职资格修订沟通会任职资格初稿专家专题会II(全部子序列)23456789技术条线任职资格撰写先导热身会人事条线任职资格撰写先导热身会1四、展望：最新政策解读与前景研判22延迟退休政策出台，“拓路”+“提速”将成为职位与职涯管理焕新路径Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月2022年12月，中共中央、国务院印发扩大内需战略规划纲要（20222035年），再次明确提出“实施渐进式延迟法定退休年龄”。纵向层级提速 延迟退休使高阶岗位可用编制更加稀缺，双通道设立所带来的人才活力和积极性很可能因晋升发展延滞而大打折扣。有必要逐步建立更为严格的高职级岗位任职资格管理体系 建立“评聘分离”的职业发展体系，以量化评估代替模糊平衡，以关键经历和绩优表现代替年功资历横向通道拓路 未来人员年龄和能力结构更趋老化，横向序列划分设置或将调整。根据不同的职位序列定位，在现有M与P序列之外，可设计新的过渡性序列 在新晋人才和高龄老将之间构筑新的岗位合作模式，实现优势互补23渐进式延迟退休政策对人力资源管理不同模块的影响Aon Human Capital SolutionsProprietary&Confidential|2023年4月冲击强度员工关系薪酬福利绩效管理人力规划培养发展招聘管理企业文化浅深弱强影响深度岗职体系谢谢！