TPS丰田生产方式(精益生产).doc

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TPS丰田生产方式(精益生产)

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TPS丰田生产方式(精益生产)

据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。
曾经有这样一则轶事。克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEO罗伯特•伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。
数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！”（《丰田强在何处》，第32页）
丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990，已故）在其著作《丰田生产方式》中首次使用的说法。但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。
“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。
要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。
丰田生产方式不是单纯的一个生产体系，它是渗透到丰田经营整体的一个哲学体系，这同时也是普遍存在于全球丰田人体内的DNA。这个DNA可以理解为，作为丰田人的我“通过不断努力来提高自己的愿望”，为了提高产品品质、让顾客从内心获得满足而不断磨砺自己。当然，这不是一件容易的事情，毫无疑问会非常严酷，会伴随很多痛苦。
经常保持追求更好的事物的心态对于一个人的成长极其重要，理解并且将这个理念应用到自己的工作中去，这也是丰田生产方式的思维之一。
这是因为，每一个小的成功都不过是朝向下一次改善的一个良好开端，有了这个思想，人才会去思考有没有更好的方法、还有没有改善的余地。这种不断的努力将逐步转变为员工的劳动价值、生存价值和喜悦，这也是丰田生产方式和其他生产体系根本的不同。
被称作汽车生产厂商研究第一人的东京大学经济学部教授藤本隆宏，从丰田生产方式指导人员那儿听到了这样的言论。
“丰田生产方式强在哪儿？初级者认为在于库存少。理解深入到中级之后，就会认为，丰田生产方式包含着让问题表面化（显现出来），提高生产效率，提高产品质量的强制性机制。但是，理解到了高级阶段会怎么看呢？会认为其强处在于，在让问题表面化并进行解决的不断反复的过程之中，对于没有问题的状况感到不安，开始一门心思地去寻找问题。”
藤本教授说，“几万员工，可以说是处于对解决问题上瘾（中毒）的状态，这才是丰田最厉害的地方”。
丰田生产方式的基本思想是“彻底排除浪费（the absolute elimination of waste）”，彻底地找出浪费。这不是仅仅局限于排除浪费，而是根据订单进行生产，通过不间断流动的多品种少量生产，彻底排除浪费。丰田生产方式也被称作渐进式的革新。
在丰田生产方式里，浪费被定义为“不能提高附加价值的各种现象或者结果”，并定义了7种浪费。
1． 制造过剩的浪费
2． 停工待料的浪费
3． 搬运的浪费
4． 加工自身的浪费
5． 库存的浪费
6． 动作的浪费
7． 生产次品的浪费
丰田生产方式所定义的浪费的范围，远比IE所定义的范围广得多，它认为在整个生产过程周期中真正产生价值的劳动（Vw）仅仅在2-5%。而且，在丰田生产方式中，类似于“搬运”“查找”等作业被视为无用的作业（浪费），而在IE中则被视为必要的作业。因此，丰产生产方式就成为这样一个机制：通过使用看板或者生产指示板，工人不用多想，看一眼看板就知道下面应该生产什么。在丰田生产方式中，为了避免“寻找”、“不明白”这类现象，就实行利用看板传递情报的组织机制。
为了彻底排除浪费，丰田生产方式同时还重视“可视化管理”。如果浪费不可减（不可认知），就无法被排除。因此5S也很受重视。
丰田生产方式不是直接以质量的提高和成本降低作为推行成果，而是从“排除浪费”这种重视流程的角度去考虑的。成果（结果）具有很大的随意性，如果看重成果（结果），当成果（结果）没有显现出来的时候就会容易放弃努力。反过来，如果以排除浪费的努力作为基准进行考虑，无论当时成果大小，从长期来看，肯定能带来最大的成果。
工作要由人来做。质量管理也是由人来进行。生产次品也是浪费。通过强化质量检查虽然能够确保品质，但是会加大成本。
丰田生产方式通过培育人才，从源头保证不生产次品。由于它是对源头进行管理，所以能够既保证质量又能够降低成本。在生产流程中提高产品质量，即“在生产工序中保证质量（过程质量控制）”，换言之，就是彻底地排除浪费。
这一方面，也有分工：工段长车间班组长等进行革新，一般员工进行改善。丰田生产方式赋予一线（生产车间）员工以改善的权限和义务，进一步说，与一个人进行改善相比，组成团队进行更加行之有效，丰田生产方式对这一点的理解相当深刻。
丰田生产方式以准时生产（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）两个手法为基础进行开展。但是，丰田生产方式的本质不是手法，而是基于它的基本思想进行的事物的思考方法。
方田生产方式用看板方式来实现准时生产。但是，并不是说“准时生产=看板方式”。在其他行业，即使不是使用看板方式，如果实现了准时生产，也可以成为丰田生产方式。
“准时生产（JUST-IN-TIME）”最初是丰田喜一郎提出的。丰田汽车在二战后曾经由于库存过多濒于破产，据说这种状况就是“准时生产”产生的背景。在这种状况下丰田喜一郎辞职，不久之后去世。丰田从这种困境汇中脱离出来，积累了经验。那就是，将消费者当做生产的最后一道工序，制定了只生产可售数量产品的体系。
丰田生产方式，始终抱有“消费者第一”的思考方法，置身市场的思想贯穿整个体系。实现以消费者为导向同时能够创造利润的生产，就是丰田生产方式。也就是不要无用的库存，不花无用的经费，不购买无用的设备。现金流经营也好，供应链管理（SCM）也好，都是与此相类似的思考方式。
一切妨碍物料不间断流动的要因都是浪费。排除这些浪费，以尽可能快的速度让物料进行流动是丰田生产方式的特征。为了规避不确定成本的增大，不生产那些不知道能不能卖出去的汽车，仅仅生产能够卖出去的汽车。这是为了避免将来由于贱卖那些卖剩的汽车而产生的成本。不仅仅整车如此，零部件生产也适用于这一原则，在这里“以必要的数量在必要的时机生产必要的产品”这一思想很好地得以体现。就是“生产数量必须和必要数量绝对相等”，“必要数量”指的是“可销售数量”，这一切都由市场动向来决定。因此，对于生产现场而言，“必要数量”就是下达下来的数量，当然不能随意增减生产数量。
与通过大量生产和提高速度获得的生产效率相比，通过实行一个流生产或者缩短（工装）切换时间形成流动的生产体系更能够提高生产效率。
比如在汽车的组装车间，各工序进行组装生产所必需的部件，必须满足按照必要的数量在必要的时间必须送到指定工序的要求，部件过早或者过晚送到都不行。这一点在丰田生产方式中以拉动式生产的方式得以实现，即后道工序从前道工序拿取需要的部件。
拉动式生产是一个非常聪明的方法。为了节约空间，拿取过来的部件的放置地点被限定了。拉动式生产中所实行的后道工序从前道工序拿取部件的时机非常恰当，这一点远远优于推动式生产。而且，等待时间一般发生在工人操作完毕回到自己部门（工序）之后，可以利用这些时间进行别的工作。但是，推动式生产的状态下，等待时间只能白白浪费掉。
利用拉动式生产的优点进行管理实现准时生产的工具，就是看板。看板的最大功用，就是进行生产和搬运指示。实行看板管理的重要一点，就是使信息流动和物料流动保持一致。而且，需要补充零部件的信息也毫无成本低随着物料的流动而流动了。在计算机所花费用戏剧性地下降的今天，虽然逐渐转向电子看板系统，但是看板的基本功能并没有发生变化。
组装车间一台一台地进行组装，而铸造和冲压车间只能继续实行批量生产，因此要达到同期化，必须通过缩短工装切换时间来极力缩小批量的大小。一般来说，工装切换都是实行单一切换也就是以切换时间不超过10分钟为目标。工装切换时间的缩短不是以降低直接成本为目标，而是为了保证按照销售进度进行生产，尽量降低在工装切换方面增大的成本。
在丰田，每月都要制定月度生产计划，作为每月预计生产数量下达给各工厂和配套厂商，但是每天给各工序实际下发的生产指示，只发给最后总装线这一个地方，其他的工序通过拉动式生产的方式，由后道工序按照在必要时机以必要的数量拿取必要部件的原则，通过看板从前道工序拿取。因而也就不存在按照当初计划进行生产的情况。每天生产计划的微量调整都通过看板来实现。
实现看板管理的平顺运营的前提条件是生产的均衡化（PRODUCTION LEVELING）。所谓生产的均衡化，就是最后总装线从前道工序拿取部件的时侯，为了从品种和数量上均衡消费各种部件而实行各种车型的混流生产。当在全公司范围内实现了准时生产的时候，也就意味着在工厂内已经完全排除了多余的库存。削减库存的真正含义是，要想通过将制造现场的问题点表面化并通过改善活动解决这些问题、排除生产中的浪费、降低生产成本，就要特别重视节约现金流量，重视实现少人化。
少人化就是在实行同样的生产时减少必要的操作工人人数。从计算上得出的减少了0.1人或者0.5人的数字，指的是少力化而不是少人化。一个典型的例子就是，设备方面的分工序配置和U字形设备布局的采用。在此基础之上根据需求量的增减来增减操作工人人数，调整循环时间。其次，操作层面上，应该加强培育能够操作一系列工序的多能工。明确多能工操作多台设备的顺序就成为标准作业。标准作业可以归纳为标准作业组合票和标准作业票。在标准作业中，对节拍时间、操作顺序、在制品库存量都加以明确表示。这儿所说的节拍时间，意为各个生产线生产一个部件（或者成品）必须几分几秒。即，“节拍时间=1天的工作时间/1天的需求量（必须生产的数量）”。比如，需求量增加的时候就必须缩短节拍时间。标准作业是修正目前作业现状的手段，必须经常修订标准作业。
看板是实现丰田生产方式的准时生产的管理工具。据说这个方法是从超市经营得到启发后发明出来的。超市是顾客在需要某种商品的时候按照需要的量进行购买的商店。在生产车间根据这个思路，后道工序（顾客）在需要的时候根据需要得量从前道工序（超市）拿去（购买）需要的部件（商品）。然后，前道工序（超市）仅仅生产（补充）被拿取的数量。看板方式就是根据这种原理形成的工具，一方面防止生产过剩一方面实现整体的准时生产。但是实行看板方式的前提条件有如下几点：
1． 保证生产的数量和长期性。
2． 实现生产的均衡化。
3． 工序的稳定化和合理化。
4． 看板作为微调手段来使用。
要实际实行看板管理，还必须遵守以下的细节：
1． 分发下去的看板，当最初的一个使用完毕后应当立刻拿掉，放入规定场所。
2． 每日定时回收拿掉的看板。
3． 原则上必须将所有库存品当作前道工序的成品入库。
4． 库存品的放置必须逐个明确放置地点，以方便部件供应。
5． 部件的取出按照先入现出（FIRST IN FIRST OUT ，FIFO）进行。
6． 特急部件必须在生产出来后立刻送达。
根据其用途不同，看板分为进行生产指示的“生产指示看板”和用作后道工序从前道工序拿取部件时进行指示的“拉动看板”两大类。生产指示看板又分为通常在总装线使用的“工序内看板”和在冲压车间使用的“信号看板”。其次，拉动看板又分为工厂内部的“工序之间拉动看板”和外协部件的“外协部件收货看板”。
目前正在研制电子看板。在给予看板方式以启发的超市，正在使用CRP（连续自动补充）或者CPFR(Collaborative Planning, Forcasting and Replenishment)。CRP是零售商和厂商、批发商之间，利用零售商的POS系统实行中心库存和订购管理的方法。CPFR是零售商和商店协作进行需求预测并根据预测进行库存管理，使更为精细的手法。
连续自动补充方式也许是参照了看板方式的发明出来的。使用电子看板方式时，看板的返还不是通过电子传送，预计是利用替代POS的ALC来进行，以便于变更部件的收货时间。其次，虽然不可能通过整车厂商和零部件厂商协作对汽车的销量进行预测，但是或许可以预测选装件的选装比率。
丰田生产方式的本质是以“制造流动”为基本的，比起“同时操控多台设备”，更注重致力于实现“同时操控多个工序”。也就是尽可能实现流动的生产。据此也可以削减在制品的库存。为此，1个工人应当能够操作旋床、钻床和打孔机等多种设备，具备对应多种工作的能力。换言之，要求工人能够达到“多能工（万能工）”的工作能力。实际上，生产车间的操作都是由多人组合共同完成的。就像田径项目中的接力赛，肯定有一个传递接力棒的区间。如果传递非常顺利，创造的成绩肯定好于4个人每人单独跑完的成绩。工作也是一样，无论是4人配合还是5人配合，都要把部件当作接力棒进行传递。当后面的工人由于拖沓跟不上的时候，将他所负责的设备排除在外继续进行。当他回到正常的配置之后，前面工序的工人立刻将接力棒（在制品）传递给他，然后回到自己的位置上。这种团队工作又称为“互助运动”。一人负责多道工序的生产车间可以达到少人化。如何利用较少的人数进行大量的生产呢？如果用人工数的思路来思考就错了。应该用人员数来考虑。因为，即使减少了0.9个人工，并不能实现少人化。要考虑首先进行作业改善，其次进行设备改善。仅仅通过作业改善就可以将人数减少到一半、甚至1/3。再重复一下，请注意不可将作业改善和设备改善混为一谈。应该想到先从设备改善着手的话，不能降低成本反倒会增加成本。
彻底排除浪费有两条基本思路：
1． 效率的提高只有带来成本降低的情况下才具有现实意义。为此，必须重视如何利用较少的人数生产出需要的东西。
2． 提高效率方面必须要有这样的思路，即按照每个操作工人、每条生产线、工厂整体等不同的层面进行，在此基础之上，最后获得整体的效果。
丰田生产方式仅仅允许生产必要数量的产品。仅仅为了提高生产效率方面的数据而生产卖不出去的产品、不需要的产品是绝对不允许的。比如“生产过剩的浪费”，就是因为意识到没有“控制过量生产的功能”，发展出了“可视化管理”和“看板方式”。由于看板经常和需要的物品一起流动，因此就成为必要作业的证明书。生产现场中最大的损失“生产过剩”，就是通过“看板”得以事前控制的。与看板方式这种管理技法相比，“不可生产超出需要数量的产品”这种准时生产才更为重要。将来即使不再使用看板方式，只要存在准时生产的思想，丰田生产方式就会健在。准时生产就是消除加工中的“工序停工待料”、批量单位加工时“等待形成批量”、等候其它部件等产生等候时间的活动。
无论是从每个工人的角度还是从生产线整体的角度来考虑，如果把真正需要的活动当作工作，这之外的当做浪费，那么就可以形成下列方程式：
 目前的生产能力=工作+浪费 （作业=劳动+浪费）
将浪费减至0，将必要的工作所占的比例尽可能想100%靠近，才是真正的提高效率。经常有人将丰田生产方式和泰勒的科学管理法或者此后发展了的IE进行比较。
 毋庸置疑，泰勒是从时间和动作的观点分析效率的始祖。如果从流程整体的角度把作业进行零碎的分割，之后将他们修正为理想的形态，然后重新整合成一个流程。一旦整合成功这个作业集群就能够达到最高的执行能力。这就是泰勒的基本主张。
准时生产的思路，也就是无论生产多少台（汽车）都要追求利润的思路。那些必须依靠大量生产获取利润的企业，只能极力进行促销以维持产量，最终走向灭亡。
在大野耐一的《丰田生产方式》一书中，没有一个字谈及“清理工序”的方法。“清理工序的方法”其特征是削减工序间的库存和缩短整体投入时间。一般来讲，通过实行一人多工序生产和团队协作，将单个工序的操作时间变化降至最低。反映在“少人化”、“避免孤岛式生产”、“互助活动”等方面。具体而言，通过“一个流”、“挤压式”等手法和U字形生产线来实现。
丰田生产方式的另外一个支柱是“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自动化”，是带有人字旁的“自动化”。自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会堆积成山。这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的情况下，能够立刻让机器停下来。也即，在机器中植入“让机器判断好坏的装置”。“有人字旁的自动机器（automation with a human touch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。比如，在机械加工车间，根据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。这里如果1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。这样的车间编排方式成为流动生产车间。要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必须达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。看到显示板之后，车间班组长就会确认属于什么样的异常情况，根据原因实施对策。这儿比较重要的是，为了防止同样的异常状况不再发生第二次就必须抓住真正的原因，并采取彻底的对策。其次，就如这个andon代表的意思一样，生产状况的正常和异常能够在眼睛看到的那一瞬间就能明白，这种方法就是“可视化管理”。看板和标准作业也是可视化管理的方法。虽然自働化（JIDOUKA，自主化）从一开始就是保证质量的手段，但是也具备了使设备达到生产预定数量之后自动停止的功能。
自働化（JIDOUKA，自主化）不是单纯的“具备自动停止装置的机器”，是源流管理的思考方法。纺线断的时候就是浪费开始的时候机器会停止，操作工人在发生异常浪费开始的时候就按下停止按钮。只有源流管理才是削减成本的关键。因此要重视“可视化管理”。
丰田生产方式的另外一个本质，就是人的作业和机器的作业分开，机器能做的作业不用人来做，机器不能做的作业必须由人来做。排除对于操作人员而言毫无意义的浪费作业，等于提高每个人的劳动的意义。自働化（JIDOUKA，自主化）作为能够让每个人充分发挥个人能力的机制，可以说非常的人性化。
在用眼睛不能看清楚问题所在的时候，丰田生产分方式提出“重复5次为什么”，挖掘出藏在原因背后的“真因”，这种处理方法是基于极其科学的态度形成的。在“使问题显在化”之后，重复“5次为什么”，挖出“真因”，发挥现场员工的智慧实施“改善”。人们动不动就容易想到杜绝问题产生。其实并非如此，要形成这样的积极态度，那就是正是因为发生了问题，才能发现改善的机会。这是因为丰田生产方式不是仅仅把改善当作目的，而是把培养进行改善的人才当作目的。
但是，“5次为什么”如果明显合乎情理（逻辑）也就简单了，真正实践的时候必须完全理解一些原理和原则。因为丰田生产方式在尽心改善的同时，以人才培育作为目标。
（“5次为什么”的）意思是在发生问题的时候，不是单单着眼于发生问题的点上，而是着眼寻找到引起异常的真正原因，即“真因”上，彻底思索“为什么这样了”。并由此采取防止再次发生同样异常的“对策”。如果没有采取真正对路的“对策”，仅仅停留在“处置”发生异常状况的问题点上，就还会发生像。
增加看板的数量永远只能是“处置”问题。看板增加之后肯定还会有丢失。为了不让看板由于粘上了油而粘结在一起，将看板从盒子中取出，就是“对策”，才真正解决问题。
（《丰田强在何处》第81~82页）
“现地、现物、现实”的三现主义，不是单纯地意味着“在现地（现场），观察现物，把握现实”，这只不过是在考虑问题发生的因果关系的基础上，提出的前提条件。“在现地（现场），观察现物，把握现实”不是目的，不过是考虑因果关系的一个手段而已。
针对劳动工人，也要设法制定一种体制，使其通过不断的改善发挥出全部能力。无论任何事情，只要从0开始进行重新审视，都有改善的余地，也必将带来进步。这不仅是相信人所具有的“智慧”，更重要的是，是否给了现场工人设法发挥智慧的机会。丰田生产方式的真髓在于，“赋予每个员工在自己所肩负的工作中发现问题、解决问题并进行改善的机会，所有的丰田人成为一个整体，为了成就更加卓越的企业而工作”。
在丰田生产方式中，标准作业和生产工序的制定都非常严密。因为丰田生产方式认为这是重视知识和进行改善的前提。作业标准书是传递知识、防止知识老化的手段。
制定标准作业的目的是，当生产、或者操作工人发生变动时也能够立刻实施操作，它具有操作指南的功能，可以保证质量。丰田生产方式中，针对熟练程度低的新员工，制定了“3天之内独挡一面”的目标。为此，必须有无论是谁“都能够一目了然”的作业标准。大野耐一先生对于作业标准书感触最深的，是第二次世界大战中一线熟练工人都被一纸召集令抽调走的时候，当时熟练工人一个个被换成外行的男女工人。
作业标准的另一个作用，在于它是进行改善的基础。由于标准作业已经确定，应该改善的点也就可以看出来了。不是根据上司的命令默默进行改善，而是一线工人以标准作业为尺度，自己进行思索，自己解决。
制定标准作业可以分为以下步骤：
1． 把目前的实际操作作为标准作业制定标准书，
2． 依据这个标准作业进行实际操作，
3． 提炼出这个标准作业中不易操作的地方或者不合适的地方，订正标准作业，
4． 重复1~3的过程，制定标准作业。
制定作业标准书需要一线工人和指导操作的班组长肩负起责任来，也需要一线的人员参与进行改善。这个过程，既是将蕴含了多年经验的操作方法从无形智慧转向了有形智慧的过程，也成了培养进行作业改善的人才的过程。
更进一步，在将生产体制转向订单生产和小批量生产时，还有一个需要变革的课题。那就是，工厂必须是一个能够生产任何新产品的多能工厂而不是一个只能生产限定产品的工厂，否则将无法在未来的时代生存下去。
从这个意义上说，就能够实现知识创造流程。其次，对一个人无法明白的（生产中的）不合适或者改善，通过全体的工作来进行，就成为共创的流程。
在1980年代的美国，日本汽车产业被很多人研究。他们称之为日本汽车产业的生产方式，而实际上是以丰田生产方式为中心进行的研究。在《精益生产方式这样改变汽车产业》一书中，据说就是将丰田生产方式当作理想化的精益生产方式来描述的。
丰田生产方式很大程度上受了丰田汽车濒于破产时的影响。对“顾客的创造与维持”进行集中投资，而根本不对高效化花费任何成本和进行投资。但是，1980年代汽车工厂的自动化得到了大幅度的提升。将在北美的收益进行有效投资，试图实现超越。正如《丰田生产方式的真相》一书中描述的那样，曾经有一个时期丰田汽车失去了丰田生产方式的本质。
在《丰田式的人才制造产品制造》一书的开头部分有这样一段记载，大野耐一对即将赴美国肯塔基丰田工厂赴任的张富士夫建议说，“张，你要记住你并不知道畅销之后如何去做（可以理解为你要始终有危机意识，不可在产品畅销时忘乎所以）”。丰田生产方式并不是小里小气的生产方式。这也表明了丰田生产方式具有多面性，适合各行各业效仿。
丰田生产方式的本质，生产制造由人来实现，它是一个培养具有自律精神的人的方法。丰田在美国建厂时，在采用员工方面花费了很多的时间。重视选用能够掌握丰田生产方式中考虑事物方法的人。其次，重视具有自营性质的务农人员所具有的自律性思考方式，因此将工厂选在了农村地区。
丰田汽车为了培养员工，制定了丰田方式2001版。采用、分派、培养那些和丰田生产方式具有相同思路、能够独立进行工作的人，这个体系整体，就是丰田生产方式。
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TPS丰田生产方式(精益生产)

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