如何训练教练式领导力.pdf

吴士宏 教练式领导力 1/98 吴士宏 教练式领导力目录 发刊词(2 讲).2 发刊词：每个管理者，都应该首先是教练.2 01 导论：“教练式”领导的姿态、状态和心态.6 下属辅导（一对一辅导）(11 讲).10 02 怎样听出下属的真实意图？.10 03 怎样提问能启发下属顿悟？.13 04 怎样厘清现实和目标间的差距？.17 05 怎样帮下属确定下一步行动方案？.21 06 怎样监督下属完成闭环？.25 07 怎样给下属有效反馈？.29 08 怎样激励下属实现绩效目标？.33 09 怎样辅导下属制定阶段计划？.37 10 怎样选择策略对下属“因材施教”？.41 11 怎样帮助下属做好职业规划？.46 12 怎样跟下属建立信任关系？.50 团队赋能（一对多赋能）(5 讲).54 13 怎样激发不同下属的工作动力？.54 14 怎样引导团队解决难题？.58 15 怎样调解下属冲突矛盾？.62 16 怎样促进团队高效协同？.65 17 怎样构建团队共享愿景？.69 自我教练(4 讲).73 18 怎样保持自我觉察？.73 19 怎样做好职场重要关系管理？.76 20 怎样平衡事业生活？.80 21 怎样复盘领导力提升？.85 教练之“外”(5 讲).89 22 怎样发现自我优势？.89 23 怎样打造一支互补团队？.92 24 后记：万般皆可“教练式”.95 管理者功课工具手册.98 吴士宏 教练式领导力 2/98 发刊词(2 讲)发刊词：每个管理者，都应该首先是教练 你好，我是吴士宏。欢迎你打开这门课，和我一起学习教练式领导力，解决管理难题。这些年，我作为商业教练，辅导了很多创始人和管理者。我发现，现在做管理者挺难的。很多管理者会发现，“这届下属不行啊，干活怎么提不起劲呢？怎么一代不如一代了？”“我都已经给你说过三遍了，你怎么又犯重复的错误呢？”“这事明明不难啊，怎么就需要这么久呢？”“现在的 90 后可真不好带啊，你说一句，她软钉子给你顶回来十句。”“下面的团队都接连离职一大半了，怎么一问还说没问题呢？”哎，很多管理者明明都是老江湖了，为什么突然感觉管理变难了呢？要我说，原因很简单，不是你的管理经验不够，而是时代不一样了，传统的领导力不够用了。一方面，现在 95 后、00 后，已经逐步进入职场，你会发现，对现在的年轻人来说，所谓的“领导权威”已经不存在了。但对管理者来说，更重要的是，业绩的压力。你可能也有感受，现在这个时代，是一个复杂、多变、充满不确定性的时代，不管你多么资深，有过多么辉煌的战绩，也都无法避免地觉得，看不清，拿不准。即便看清楚了机会，那些机会大概率都是新鲜事，或者没见过的新物种。比如，现在特别热的ChatGPT。那在这样的背景下，一个管理者，怎么发挥领导力，带着团队往前走？常见的领导力类型，主要是三类。第一类，是指挥官式的，简单来说，就是习惯下指令，给命令的领导风格。对于领导来说，总会有一些时刻，需要做出艰难的决断。那在关键时刻，能力挽狂澜，做出正确决策，这是指挥官型领导力的魅力所在。但现在，下属可以跟着你蒙眼狂奔，不问西东，但你能保证，你这个指挥官的方向永远是正确的吗？我们都知道，过去在工厂流水线上，或许可以，在这个不确定性的时代，不可能了。第二种领导力是英雄式的，“放着我来”“艰难我上”，这当然非常好。但问题是，一有问题就冲上去堵枪眼的领导，是会累死的。而且，你会发现，现在我们会遇到很多新问题，老英雄们也不知道如何做榜样了。第三种是教师型。循循善诱，苦口婆心，一点点辅导下属，去慢慢成长。很好，你的下属，你的团队会很开心。但是，这得要求你样样都会做，样样都会教。那在这个充满未知和变数的世界，可能吗？Chatgpt 来了，咱们跟下属一样，都得从头学。更何况，企业不是学校。企业一定是有一个共同的、通常都是很有挑战的目标，那作为管理者，你的第一责任，是要带领着团队去完成业绩、达成目标，这是你作为管理者的天职，而不是当老师。吴士宏 教练式领导力 3/98 所以，企业不是学校，企业更像是对抗性集体项目的运动队，上场赢比赛，靠的是全体队员，那领导干什么呢？领导是运动队教练，激发每个队员的潜力，提升团队整体素质，那还有打不赢的比赛吗？所以，在这个前所未有的大变局和不确定性时代，要想更好地应对新挑战，实现组织给予你的业绩目标，每个管理者，不管你之前属于什么样的管理风格，都应该在原来的基础上，掌握一门新的工具，教练式领导力。也就是说，每个管理者，都应该首先是教练。管理者要像教练一样，赋能团队，激发下属潜力，激发团队主动敬业。提到敬业，大部分人想到的可能都是，吃苦耐劳、当责、执行力，很多同学可能会说：“我们都996了，还要怎样敬业啊？”很多高管可能也会说：“我们早就是007啊！还要如何？”但我要告诉你，你说的可不是敬业哦，而是“加班”。“敬业”，可绝不只是各种主动或被动的“加班”，甚至不只是接受指令的执行效率哦！关于“主动敬业”，我认同盖洛普公司的定义，主动敬业，是员工对企业主动投入热情和智慧的程度。请注意，关键词是：主动投入，热情，智慧。你看，这就是教练式领导力的价值所在了，俗话说，三个臭皮匠，顶个诸葛亮。当管理者也不再知道所有答案，不能解决所有问题的时候，通过教练式领导力，激发团队的热情和潜力，就有可能涌现出更多的集体智慧，一直困扰你的问题，就有可能涌现出解决方案，你的团队也就有希望达成更高的业绩目标。也正是这个原因，当得到的 CEO 脱不花，邀请我也来跟得到同学，讲一讲教练式领导力的时候，我应允了，也很感激这个机会，让教练技术，被更多人知道。1.为什么是我来讲教练式领导力？你可能会好奇，为什么是我来讲这门课？得到团队在邀请我的时候，说的其中一个原因是，我曾是管理者，又是已经从事了近十年的商业教练，所以给管理者讲教练式领导力，我最合适。我个人做管理者确实很多年，在 2000 年初的时候，也得到过大家的谬赞，被认为是做到了职业经理人的天花板。其实我觉得有些夸张，能得到这样的称谓，是因为我服务过的三家企业把我托到了大家能看到的高度。第一家企业是 IBM，在当年是世界上最大的硬件公司，后来我又服务于微软，是当年世界上最大的软件公司，做微软中国公司的总经理。后来从这两家公司出来之后，我加入了 TCL 集团，那时候还是一家规模有限的民营企业，当然现在，它已经成长为了品牌鲜明、举足轻重的世界级企业。2016 年，我通过了 ICF 国际教练联合会的专业认证，这就相当于我有了专业资格来为商业客户服务。这对我而言，是非常重要的决定，因为在 2013 年我开始研习教练那一刻起，我就认定，教练，将是我余生的事业。认定了这个方向，我 10 年来没有一天放松过，至今已经辅导过将近 300 位客户，已吴士宏 教练式领导力 4/98 经辅导超过 2800 多人次，我的客户遍布几十个行业。但我想说，我之所以接受脱不花的邀请，不只是因为我管理者和商业教练的双重经验，而是因为我自己就曾经是教练式的受益者。二十年前，我还在微软任职的时候，有幸接受过一位商业教练莫师傅的辅导，对我们团队的帮助和改变非常大。那时候，我就说，我退休之后也要去做教练，到中国做。那是一颗种子，后来，我经历了创业失败、重度抑郁，又偶然再次遇见了教练技术。因为教练技术，我才能够逐渐走出低谷，所以，我把它认作我将做余生的事业，我衷心地希望，有更多的人了解到教练技术，并因此而受益。2.这门课怎么讲？那我会怎么讲这门课，让教练技术更好地帮到更多人呢？坦白地说，教练技术是一门非常深度的专业。这需要专门去花大量时间去学习和练习。所以咱们这门课，一定不是帮你成为一个专业教练，而是帮你了解教练技术，通过教练技术的工具化，来帮你解决一些具体的管理难题。这些年，我在辅导客户的过程中，为了让大家更好地应用到实践中，也被客户“逼”出来了一些工具，比如三问一给，比如重要关系历等等，在这门课，我会一一交付给你。同时，这门课，我还设计了一个特色，就是在课程中插入了一些根据真实案例改编的对话，我来给你示范，具体在一段对话中，怎么运用教练式领导力，来解决管理难题。好，这是我的一点小设计。那下面，我就跟你介绍下，咱们整门课的学习地图。来，咱们对照着课程表，详细来说。这门课，一共四个模块，也就是教练式领导力修炼的四个方面。吴士宏 教练式领导力 5/98 第一个方面，咱们要先学会辅导下属，一对一地了解和帮助对方解决问题。在这个过程中，你会学习到一次教练过程的详细步骤拆解，从倾听、到提问、再到反馈，再到帮他厘清障碍，选择行动方案，再到跟进行动监督他结果闭环。这是一个完整的辅导过程。在这个过程中，你还会学会两件事，一件是跟你的下属形成信任关系，第二件事，根据不同下属的状态，在不同的情境下，怎么发挥和应用你的领导力。第二个方面，你就要面向整个团队，通过教练式辅导来赋能团队，提高业绩。请注意，关键词是“赋能”，教练式领导力，是帮你给团队赋能，启发下属去思考。但不是教你怎么培养下属，那属于教师型领导力，这一点咱们要分清楚。所以，在这个模块，你会学到，怎么用教练的方式，激励团队、解决问题、构建团队愿景等等。第三个方面，你要教练的，是最重要的对象，也就是你自己。在这一模块，你会学习到，怎么自我觉察、怎么处理重要关系、怎么做生命状态的管理，以及怎么做成长复盘，成为更好的自己。第四个方面，我把它定义为教练之“外”。在这一模块，我会给你讲几个对于管理者来说，非常实用的工具。虽然这些工具并不来源于教练技术，但在我看来，大道一系，即使表面外形各异，实际也多少都与教练有根脉相通之处，“内外”并不泾渭分明。所以，这里的教练之“外”，这个“外”字是打引号的。我希望，当我们在应用教练技术的时候，万般皆可教练式，同样的，其他的工具方法，也能化用在教练式中。通过这一整套工具，我相信，在一段时间的练习之后，你会收获一个不一样的管理体验，团队时常会给到你惊喜。总的来说，我特别希望在管理岗位上的朋友们，能通过这门课，习得教练式的领导力，通向所有管理者应该朝向的终极追求：激发你团队的主动敬业，实现组织赋予你的业绩目标。所以，如果你正在为业务难题而苦恼，正在为增长而焦虑，你希望你的团队，能够向前一步，创造出更大的价值，欢迎你，加入这门课程。这一次，你会体验并习得不一样的领导力，你也将看到不一样的团队。我也期待，你能把这门课分享给身边的管理者朋友，让教练技术帮助到更多的人。好，我是吴士宏，咱们课程里见哦。吴士宏 教练式领导力 6/98 01 导论：“教练式”领导的姿态、状态和心态你好，我是吴士宏。当你来到这一讲的时候，说明你已经决定要跟我一起学习教练式领导力了。谢谢你对我的信任，也欢迎你，接下来的学习旅程，我们一起度过。但在正式开始学习之前，我猜，你心里可能还有很多疑问，到底什么是教练式领导力啊？学完之后，我可能会发生哪些改变呢？能得到什么啊？那这一讲，我就帮你梳理下教练式领导力的内涵和边界，让你对接下来的学习旅程有个全景认识。咱们先来说第一个问题，什么是教练式领导力。1.什么是教练式领导力？教练式领导力，从字面上看，就有两个关键词，一个是教练，一个是领导力。我从成为一名商业教练以来，很多人都问过这个问题，说“什么是教练？”，尤其当大家听说，这个职业疗愈了我的重度抑郁之后，又会问，“教练是不是就是心理咨询？”我们听到教练，可能更多的是在体育比赛中，那个站在场边上，手里拿着笔和板夹，怒目圆睁地盯着队员，还要随时记录、把控大局的体育教练。其实我们现在说的商业教练，还真是萌生于体育教练，20 世纪 70 年代，有位叫蒂莫西 高尔维的网球教练，他写了一本书叫网球的内在游戏。在这本书里，他说运动员的每一场比赛，都有两个对手：一个是场上的，一个是内心的。运动员如果已经充分掌握了技术技能，那教练能继续帮他更上一层楼的，就是激发其内心深处的意义，帮助他在上场的时候战胜自己的各种杂念和情绪，从而发挥出最好的状态，甚至达到巅峰时刻。所谓巅峰时刻，英文是 In The Zone，就是说在那个时刻，运动员是忘我的，简直可以无所不能，我们想一想篮球王者迈克尔 乔丹在球场上匪夷所思的飞行动作，对，就是那种境界。所以激发运动员，或者教练对象自身最大的潜能，就成为了教练骨子里的基因，这条基因，也是“教练”的天然定义。那教练是不是心理医生？我得厘清这点，也许教练式领导力在重视聆听和提问这两点上看，确实有点形似，但还是有本质区别的。你想，心理医生所面对的人，他们往往会假定对方是病人，但是教练的哲学是，相信每个人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。好，这是教练，那什么是领导力呢？这说法可就多了。关于领导力的定义，古今中外、各有说法，有人说领导力就是影响力，有人说领导力是发动群众解决难题，还有人把领导力定义为把愿景转化为现实的能力。说什么的都有，这也无关对错，只不过不同学者与理论所关注的重点不同。我比较认同的领导力定义，是美国前总统艾森豪威尔所说的，“领导力达到艺术的境界，是让他人心吴士宏 教练式领导力 7/98 甘情愿地来做你想完成的事情”。这是什么？不就是领导团队去实现组织赋予你的目标吗？所以艾森豪威尔的这个定义，是契合我们管理者和领导者的最终目标的。你看，教练和领导力，这两个关键词加起来，就组成了教练式领导力的本质，通过聆听、提问、反馈等教练技术，来激发下属潜力，让下属愿意主动地贡献热情和智慧，更有动力去完成业绩目标。这和我们前面提到的指挥官、教师型和英雄型领导力不同，运用其他三类领导力，下属只能拨一下转一把，被动地完成你的指令。但当你通过教练式领导力，把下属的热情和潜力激发出来之后，他们会自己去努力定义目标，冲刺业绩，可能就会给你超预期的惊喜。说到这，你可能会有疑问，学会聆听、提问、反馈这些教练式工具，真的就能改变下属的心态了吗？我非常理解你的困惑，工具永远只是工具，想要改变别人，先要改变自己。要想真的看到下属主动贡献热情和智慧，你得自己先做出改变。哪些改变呢？我总结为教练的三态：姿态、状态和心态。这是你在教练式领导力的修行过程中，一直要提醒自己的三件事。接下来，我详细跟你讲讲。2.教练三态 第一个是姿态，就是教练的举止。这在上级对下级进行辅导时尤为重要。你看，咱们目的是要激发下属的主动思考和释放智慧，那只有在放松和安全的状态下，他才能有更充沛的思考能力。所以一个安全放松的场域，不仅能帮助自己更加专注，更重要的是，还可以帮助下级尽快地排除干扰，尽快地进入主动思考的状态，而不是习惯性地对上级的言行揣度、回应。在姿态方面，我给你三个要点。首先，在辅导下属的时候，你需要和下属面对面坐，坐两把一样的椅子，并且中间没有隔挡没有障碍。之所以提这一点，是因为很多领导的办公桌是所谓“大班台”，也就是领导前面摆一张又大又重的办公桌，你想想这个场景，领导坐在高高的真皮椅上，往后一仰，但下属局促地坐在桌子对面的小椅子上，这不自觉地就是个俯视的姿态，很明显不平等，所以，要劳你驾，从大班台里走出来，和下属对面平坐，平视。好，我们现在面对面坐好了，那在辅导的时候，你的姿态还要微微前倾，最好不要翘二郎腿，因为这个姿势容易给对方一种敷衍、应付的感觉。另外，要保持目光接触。当你的目光与下属始终保持接触时，你就不大容易走神、开小差，他也才能感受到你的重视。而且目光接触，又会让你在不知不觉中保持与下属语调、语速以及表情的同频，那下属说话、思考时，就不会瞎猜领导是不是不耐烦了。这是姿态。此外，我还要提醒你一下，除了两个人面对面坐下辅导，在平时和下属的相处中，你还要注意保持一个姿态，就是尽量少打断对方，如果要打断的话，先请求允许。吴士宏 教练式领导力 8/98 我之前看到过，下属在汇报的时候有点离题万里了，这时候领导会哐一下突然插进来，说：“我觉得你说了半天，根本就没回答我的问题，我刚刚问你的是什么来着？”这样下属会突然紧张，他更想不到要说什么了。所以你在打断的时候，可以先做请求的动作。比如你可以轻轻举手，然后和对方说，“不好意思，我觉得你这想法挺好，但我们待会儿再说这个话题，咱们先回到什么什么话题当中。”这样的方式，不仅柔和，不会把下属吓着，而且你也仍然是这个主题的实际控制者，来把控着整个节奏呢。所以你看，姿态的核心要点是平等，让对方感受到被重视、被尊重，让对方感受到你的诚意，这样才会更坦诚地深度沟通。第二是状态，我把这个称之为心理技能，既然是技能，就有可能练会，但是它比较反人性，需要你做到“无我”，你要对对面这个人仔细地聆听，你要听到他的叙事，他的情绪，还有他深层次的意思。这在教练专业里被称为“3F 聆听”。我会在后面的课程讲给你听。“无我”是个很难的状态，我们很多领导者和下属沟通的时候，对方在说话，管理者脑子里面想的是什么，“我知道他想说的啦，我接下来要说什么？我一会儿给他点什么建议”，或甚至“这下属心理的小九九我一眼就看穿了，等一会儿结束我来戳穿你。”但是你的这种想法，下属是能接收到的，一旦感知到，他就不愿意往深了说了，这样你也就做不到深度聆听了。所以“无我”就是要你清空脑子，把这些想法、这些预设的判断统统丢掉，专注地聆听对方。第三是心态，我认为这是专业教练必须信奉的一种信仰，这个心态就是，一定要相信你要教练的对象是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。尽管教练式管理者可能不必像专业教练般修炼，但毕竟，管理者的终极目标，不正是追求员工的主动敬业吗？主动敬业，就是员工为企业投入的热情与智慧的程度，那你就首先要相信你的下属富有创造力，如果你不相信这一点，那其实也就不需要教练式的激发了。如果你有时候感觉，这下属怎么教也教不会的时候，你可以跳出来想想自己，你从菜鸟走到今天，是你天生的吗？还是说也是被一步步激发，才成长到今天如此成熟又有经验的领导呢？如果这一点有了答案，那我想你就能相信，每个人真的都是可以被激发的天才，他富有创造力，只是需要你激发他们的潜力和潜能。这是教练三态，也是接下来，咱们整个学习中，最难的一部分。因为听起来很简单，但真正要做到，不容易。甚至，对于初学教练式的管理者来说最难的，不是其他，反而是操作最简单的姿态。因为我们很多领导习惯了高高在上，要坐在最 C 位的位置上去讲话，姿态的改变，反而会成为很难踏出第一步。所以，这里我也要提醒你，即使你第一次做，会有些不自然不适应，甚至你的下属也会有些惊诧甚至吴士宏 教练式领导力 9/98 惊吓，但一定要坚持，从姿态的改变开始做起，三次之后，你就可以做到自然而然地和下属平等对话了。3.小结好，总结一下，这一讲，咱们厘清了什么是教练式领导力。在整个学习过程中，最重要的，不是掌握技术和工具，而是先做到三态上的改变。姿态的改变，目的是要营造一个让对方感觉到安全、被尊重的环境，所以请你和下属没有障碍地面对面坐，身体微微前倾，保持目光接触，尽量不打断对方；状态是要“无我”，仔细聆听，不要想着给对方建议，尽量不要先入为主地做判断；心态是一种信仰，一定要相信每个人都是全面完整、资源丰富、富有创造力的天才。我知道，这三态的改变，很难，也需要很长的时间，但我特别希望，你就算是把腿掐青了也要坚持下来，虽然刚开始你会觉得收效不快，但当你形成了习惯之后，每精进一寸，就会有一寸的欢喜。所以在这里，我也要给你布置一个学习目标，来衡量你这门课学习得怎么样。你可以带着这个目标去听课，也可以在听完课之后，反过头来看看你的目标有没有达成。这个目标就是，你是否经常从你的下属那里得到惊喜，说：“还能这么想？这个思路不错。”而不是惊吓，想说的是“这又出事儿了，这都能犯错。”祝福你，每天收获的都是惊喜。好，从下一讲开始，我们就正式开始学习了。咱们先从一对一辅导中，最基础的积极聆听开始，听出下属的真实意图。我是吴士宏，我们下一讲见。吴士宏 教练式领导力 10/98 下属辅导（一对一辅导）(11 讲)02 怎样听出下属的真实意图？你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习教练式领导力。上一讲咱们了解了整体脉络。从现在开始，我们就要真枪实弹地来解决问题了。我们先进入第一模块，一对一地辅导下属。在这个模块里，聆听是第一步。那这一讲，我们先来看看如何聆听到下属的真实意图。一说到聆听，让我想起三十年前，在 IBM 的销售学校，教官问：“销售最重要的技能是什么？”大家七嘴八舌，我自然要努力答个“与众不同”的，好像答的是“风度”？年深日久记不清了。一阵叽喳嘈杂过后，教官淡定说道：“是聆听。”在销售学校里，即使给你的模拟练习，只是卖一根铅笔，也要首先询问并聆听客户的需求。当时，为了通过培训考试，所有学员都一丝不苟地照章练习，也就都能习惯且自然地做出职业的“聆听状”，不然考试通不过啊。而对领导来说，聆听就比较难了。你想想，过去你做下属的时候，和领导说话，总有些话，你是会藏起来的，因为对方毕竟是领导，你会担心他对你有看法。那自然而然，说话就会小心谨慎一些。我以前做高管时，总是听下属一句半句的就打断：“你的问题是不是.？”因为基本判断都差不到哪儿去，下属也自然就点头称是，原本打算说的也就咽回去了。然后我就 1、2、3 给指示，给方法。貌似高效，但未必了解了问题的全貌，也没给下属主动思考的机会。就算我哪次没打断，下属也会尽量“简洁”地说些他认为的要点，以免招我烦。那怎么做，才能从下属“小心翼翼”的表达中，听出真实意图呢？这就是教练的专业技能了。教练最重要的就是聆听，这也是我这十年来做教练，最得意、最受益的功夫。具体来说，就是你在跟下属沟通的过程中，尤其是大段沟通的时候，聆听听的不只是内容，还有其中的情绪，以及未说出来的、深层的意图。我们把这三个层面，叫做 3F 聆听，Fact、Feeling、Focus，即事实、情绪和意图。什么意思？1.3F 聆听 这其实是说，当我们在聆听对方一整段表达时，其实是要分离出三个要素：在他的描述中，有哪些属于事实？有哪些表达了情绪？这些事实和情绪，反映了他什么样的意图？为什么要有这个区分？作为管理者，你的目标是带领团队完成业绩目标。当下属来找你的时候，这三个要素往往夹杂在一起，往往就会干扰你对事实和下属意图的判断，你就没法做出正确的判断。那怎么区分呢？我们来看个情景。这个情景是一个公司负责渠道整合的中台部门总监跟教练的对话，这个部门总监遇到的问题是，“各方面军”的老大不搭理、不买账。教练：拿了“金牌令箭”之后，你都做了些什么？吴士宏 教练式领导力 11/98 客户：首先，召集开会。第一次会议大家基本都到了，然后宣讲整合路线图、时间表、任务要求，讲得都很清楚。第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了，时间表的任务基本都没按时完成，每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！教练：他们为什么不想来呢？客户：还不就是不愿自己的地盘和权力受影响！教练：是他们自己说的，还是你觉得的？吴士宏：这个部门总监瞬间接不上话，从脖子慢慢往上红起来。好，请问，在这个场景中，你听到了哪些事实、情绪和意图？这三者经常会混在一起，在上面这个场景中也是如此。咱们一个个来看。情绪，就是我们那些心理感受的外在表现。高兴、难过、失望、焦虑，这些都是情绪。在刚才这段对话中，当他说“每个人的理由都一卡车，哼，都是老江湖了！”，我们明显感受到，这个部门总监是有不满和愤怒的情绪的。那什么是事实？那些可考证，可追溯，不受主观判断影响的内容，就是事实。但事实往往可能会跟情绪夹杂在一起出现，比如第一句，“第二次会议，参会人员就稀稀拉拉了”，这是事实，可追溯、可考证。但里面也有很强烈的情绪。那这句话里有意图吗？也有，他作为这个会议的召集人，他必须要完成他的使命和目标。从这个场景中，你可能对这三个要素，就有些具体的感知了。但在实际聆听的时候，要分清楚这三个要素，是有难度的。下面咱们具体来看。首先，怎么分清一件事，是事实，还是对方的主观判断？这个时候，你就可以像我刚刚场景中的教练那样直接提问，“是他们自己说的，还是你觉得的？是你确认过的事实吗？”这样，对方大概率会有两种可能的反应，一种是斩钉截铁地确认，还有一种就是，他自己也会意识到，其实只是自己的主观推断。第二，了解了事实，剥离了情绪之后，怎么判断对方真实的意图？有的时候，对方的真实想法，是会藏起来的。比如之前找我辅导的一个女高管，我形容她“长得像模特般精致，干活像民工般粗旷。”她找我辅导的主题是，如何和新换的上级相处。她也举了很多例子，比如说，她的上级总是拐弯抹角地问一些在她看来不沾边的问题，她认为这是上级对她不信任。后来有一次她终于奋起反抗了，她伶牙俐齿地和这个上级讲了一通道理，把对方说得哑口无言。表面上，看起来她的情绪是对上级不信任的不满。但实际上，是她在跟上级沟通中，很想占上风，她有点看不上现在的领导。这一点，可能连她自己都没有意识到。你看，这个时候，对管理者就有挑战了。要想辨别出对方的真实意图，你不能光从表面上听她讲了什么，而是要剥开事实和情绪，让意图呈现出来。具体怎么做到呢？我们来听一小段真实的对话。这段对话的背景是项目经理小杨来找他的领导王总。吴士宏 教练式领导力 12/98 小杨：头，这事儿我尽心了，但我是没办法了。王总：小杨，别急，你说来听听。小杨：这个项目本来说让我们和运营部配合，就能够月底交活儿，但是现在我们产品已经出来了，但是运营愣说自己做不了，那他们做不了，我这没法交代啊。所以这事儿月底完不成，头您可千万别怪我，这不是我的问题。好，对话听完了，咱们试着把事实和情绪剥离开来。这段对话里，事实是，这是一个分工完成的项目，小杨认为她自己做完了她的工作，但是她认为跟她配合的部门不配合。情绪是，小杨很焦急，也很愤怒。那她的意图，其实就能分析出来了，她担心不按时配合，部门目标就不能按时完成，希望领导能给予帮助。但这个时候，怎么确保咱们的判断是对的呢？我教你一个小技巧。你可以等他说完的时候，加上一句，“我总结一下，我刚才听到的是什么和什么，如果具备这几个资源，你就有把握完成任务，我可以这样理解吗？”请注意，这里的关键点，是根据你的理解，转述一遍对方刚才说的意思。一定得是转述，不能复述。复述是将对方的话再重复一遍，这是没有建设性的，而且很容易有质疑的感觉，“你刚刚说的我没听清，你再说一遍！”，这样会让下属紧张的，还怀疑自己表达有问题。但转述就意味着，你说的是你听到的，自己的理解，那你确认的时候通常会这样问：“我确认一下，你说的是什么什么，不知道我理解的是否有误？”这其实也会引导下属去思考，你说的到底是不是她想的意图。另外，转述的时候也要注意，不要过多地提到下属抱怨的细节，这样容易让他又陷在情绪中。教练式关注的是问题解决，关注的是未来，不停在当下，更不必纠结过去。当然，如果你还担心，确实还有些意图没听到，或者下属想让你解决，但是没说出来。这时候你也可以开放地询问他，“还有哪些重要的，我没听到吗？”“还有哪些是你要表达的？”“还有哪些是你很希望达成的？”这样，我们就能确保聆听到下属的真实意图了。说到这，你也可能会好奇，下属来找我们沟通，咱们用得着这么复杂吗？还要聆听这个聆听那个的。其实，我之前就是个反面案例，我做管理者的时候，下属进来说：“我负责的项目遇到什么问题了。”我会立马直接这么回答，“嗨，就这事儿，你就这么这么做，听懂了吗？”要听懂还好，但他如果没懂，也不敢再问第二遍了。等过两天，又一脸愁容地来找我了。你看，我以为他是不会做所以来问我。实际上，他是碰到一些关系问题了，但我没有听出他的真实意图，实际上我也没听，就直接给了建议。结果就是，下属陷入情绪内耗不说，还耽误了项目进度。吴士宏 教练式领导力 13/98 所以，千万记住，当你发现自己一上来就密集输出的时候，停一停，先听听你的下属真正的意图到底是什么。2.小结 好的，到这，这一讲我就讲完了。我们来总结一下，作为管理者，我们一定要学会深度聆听，只有这样，才能做出完整的判断和下一步决策。聆听的时候，你可以使用 3F 聆听，听到一段话的时候，在脑海里，迅速区分出 Fact、Feeling、Focus，即事实、情绪和意图。具体怎么区分呢？可以用两个问题来区分。第一个问题是，你说的这个信息，是真实发生过的，还是你认为的？用这个问题把情绪和事实区分开。第二个问题是，我听到的是什么什么，我可以这么理解吗？这个问题，用来确定下属真实意图。但要注意的是，要转述，不要复述。好，聆听出对方的事实、情绪和意图之后，下一讲，咱们来讲讲怎么提问才能启发下属找到解决办法。我是吴士宏，我们下一讲见。03 怎样提问能启发下属顿悟？你好，我是吴士宏。欢迎跟我一起学习教练式领导力。上一讲我们讲到了如何积极聆听。那聆听完之后，我们就该提问了，通过提问让下属自己收获启发。那这一讲，我们来说如何提出有力问题。很多管理者看起来每天都会向下属提问，比如“干得怎样了？”“为什么没干好，哪出问题了？”“为什么不提前说？”等等，我说得狠一点，这就是不会提问。我为什么这么说？因为这些问题，普遍都是质询、反问。这种问题，问了也是白问，下属要么为自己解释辩白，要么就开始跟你争辩。因为反问句，其实是隐含情绪的，特别容易激起对方的反抗心理。那什么样的问题，才是有力问题呢？这里说的“有力”，不是说那种灵魂三问，“我是谁？我从哪里来？我到哪里去？”而是要帮助对面这个焦头烂额的下属，启发他深度思考，主动找到解决问题的方法。可以说，整个教练过程，其实都是通过提问来实现的，这是教练的核心本领。那具体怎么提问呢？我的经验是两个，一个是抓住下属叙述中的关键词，围绕关键词去提问。第二个，是用问题创造觉察，引导对方去观察和思考。咱们一个个来说。1.抓住关键词：高频词+情绪词 吴士宏 教练式领导力 14/98 我们先看第一步，找到下属的关键词。因为关键词背后，其实隐藏着对方的真实想法和最在意的地方。那什么样的词，属于关键词？第一种，是对方不断重复的词，或者是某句话。举个例子来说，我第一次做远程电话辅导的时候，对方是我客户企业的首席财务官，这位高管突然提出辞职，董事长和 CEO 都已经诚恳地挽留了数次，仍然去意已决。当时，我听这位高管叙述的时候，讲他个人之前的经历，加入这家企业的来龙去脉，中间的心路历程，如何尽力了，如何付出牺牲家庭和个人生活的代价，如何面对工作中诸多的烦恼，如何下决心离开等等。我听了整整 37 分钟对方的独白，发现他三次提到“当初来，就是想成就一件漂亮的事。”这句话就是那个关键语，一下子就吸引了我的注意力，你想，他如果不在意，不可能反复说。我马上抓住了这个关键词。于是，我和他说，“我想听你讲讲那件 漂亮的事”。过了一会儿，他缓缓地告诉我，他想在一个世界级企业的平台上，有自己作为核心团队成员的参与和贡献。隔着电话，我能清楚地感受到那个想法依然鲜活，也能听到，这件“漂亮的事”对他的意义依然深沉。于是我接着问，“今天要实现这件漂亮的事的基本条件还存在吗？”他又静默了几秒钟，开始秃噜秃噜加快语速和我聊，说完之后，突然就说我知道该怎么办了。我就知道，问到点上了。不断重复说的这句话，一定是对他个人有意义的，当你抓到了这个关键词，不仅能直戳下属问题的关键点，也能让下属感觉到“你是懂他的”，他就更容易敞开内心。后来，过了四天，首席人力资源官告诉我说，这位优秀的首席财务官，决定好好干，起码再和团队一起拼上三年。听到这件事儿，我真是开心了好久。好，这是不断重复的词，所谓“关键词”。那如果有些下属不善言辞，话不多，听完了也没听到重复的词呢？这时候，你可以听他的重音停顿。还记得我们在导论里说的“三态”吧，我这时候又要重点强调，你一定要保持三态，尤其是姿态，一定要和下属目光接触，这时候你跟他表情同频就是极自然的事情，只有这时候，你才容易听到下属的重音在哪儿。比如他说“我尽力了”，你能感觉到他在“尽力”两字上是重的，甚至是咬牙切齿。即便他可能已经在用力克制情绪了，你也能感知到，他正在表达一种强烈的情绪。那这个词，就是他的关键词。抓住这个词提问，你可以接着说“我知道你尽力了，我能感觉到你的不容易，这样，你能具体说一下吗？”这时候有人可能会绷不住，啪一下眼泪出来，真的会这样的。但这时候，他就会打开来说，“我做的好努力，也很累了，但人家总是不配合。”你看这时候，下属是一下子打开的状态，就说明，这词儿咱们找对了。还有第三种关键词，是带着情绪的词。这个带着情绪，不是说非得是明显的情绪词，比如“我烦死了”“我不开心”“我很生气”这样的词，而更多的可能是，事实和情绪同时出现，所以一定要注意聆听。吴士宏 教练式领导力 15/98 比如，你的下属和你说“我最近都做了什么工作，付出了哪些努力”，这就是事实。但是最后皱个眉头给你来一句，“反正我尽力了”，这时候就是情绪。那听到后面这句话，你就要打起精神了，这是这段叙述的关键词。再比如，你的下属和你说，“我近期在会上提出了很多想法”，这就是事实，但说完这句，突然来一句，“但我又没有决策权”，你听，这就是情绪，她是在抱怨自己的想法不被重视，你就要接着往下提问，“你能具体说说吗？”2.制造觉察：提问 H，不提问 W 这是三种找关键词的方法，找到关键词，下属会自然地和你敞开心扉，这就成功进入到教练式对话的状态了。不过，我们的目的是要激发下属主动思考，咱们还得再往前走一步，怎么启发下属思考呢？有些领导会直接提问，你有没有从某某某方面想过呢？或者，你为什么不做什么什么事儿呢？有的时候，下属会恍然大悟，奥，这个我忽略了。这已经很好了，但是，我要泼一点凉水，这依然不叫有力问题。什么叫有力问题？就是引发深度思考的问题，你得通过提问，让他自己去觉察，去思考，才能产生顿悟。具体来说，就是一定要问 H，how 如何，少问 4W，when、who、where、what，也就是什么时候、谁、在哪儿、做什么这类的“W”问题，把关注点从事情解决，彻底转移到人的身上，启发对方去觉察，去思考。这两者的差别在哪儿？还记得上一讲，小杨遇到部门不配合，没法按时交活儿的问题吗？小杨就触发了这个关键情绪词“我尽力了”。如果是问 W 的问题，我们看他们俩之间的对话是什么样的。王总：小杨，什么时候他们开始不配合的？现在进度到哪儿了？有哪些部门不配合？小杨：进度一半，从交接开始就一直不和谐，主要是研发部门。王总：为什么不提前同步我？你拉个会吧，把研发叫上，我来处理。你看，为什么，就是反问和质疑了。而且三句话不到，王总就直接把问题给解决了，这就是关注在事儿上。但关注人是怎么问呢？是要问 how 的问题，比如，“你觉得问题是什么？你如何看这个问题？你想如何解决？”我们来看王总转换视角后，重新问的问题。王总：小杨，你觉得问题是什么？小杨：那我又不是他，我觉得他就应该按时完成，这是他的工作。王总：那你觉得可以如何解决这个问题呢？小杨：头，我又不是你，你说话有用，我说话就没用啊。吴士宏 教练式领导力 16/98 王总：我知道你已经尽力了，但你觉得还需要怎么做，就能把这件事做成呢？小杨：头，我希望你能和他的领导形成共识，说一下我们这个项目的紧急度，我想会有助于我们俩之间的沟通。王总：我确认一下，你希望我去和他的部门领导进行沟通，这没问题，我会在三点前给你反馈。小杨：是的，感谢领导。你看，整个过程，不是管理者假装以提问的方式，把答案塞给下属，而是通过对 how 的提问，启发下属自己去思考。如果你实在要问“为什么”类的问题，也要转化成“你认为是什么原因导致”，避免引起下属的逆反心理。当然了，这里还有一个小技巧，不要问封闭式问题，而要问开放式问题，也就是不能是对方回答一个“是”或“否”就关闭的问题。咱们再来看一个案例，请你认真听一下，当时教练问的这个问题，“有力”在哪里？这个对话的背景，是产品设计总监，在设计时选用的材料与主要备件，被采购部门“随意”推翻，下面是产品设计总监和教练的对话。教练：我能充分感受到你的愤怒，采购部门的决定与你的选择不符，是因为什么呢？客户：还不是因为个人利益这些放不上台面的东西！（两个鼻孔呼哧呼哧地喷射怒气）教练：哦，有证据吗？客户：呃倒是没有，我也不关心那些破事！教练：哦。我好奇，你坚持要用你选的材料和备件，会不会也有其他人没有证据就猜测这其中有利益的猫腻呢？（微笑）客户：（只见他双眉剑竖，二目圆睁，堪堪就要发作，却凝住了。好一会儿，才开口说话）嗯，倒从来没从这个角度想过 教练，就是我，当时从他的几次三番的表达中感受到他已陷入强烈的愤怒情绪，已经把自己毫无根据的臆测当真了。就特意从相反的角度刺激他一下：“其他人会如此猜测你吗？“他果然冷静下来，开始有心情了解采购的流程、以及更多相关的业