施工现场成本控制计划.doc

施工成本控制计划
一、施工成本的构成
施工成本是指施工过程当中所发生全部费用总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费用或租赁费用，施工机械使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及进行施工组织与管理所发生的全部费用的支出。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见施工成本构成表。
施 工 成 本
分包款
单项工程分包（主要是包工、包部分零星材料），一般为一次包死。
直 接 费
人工费
生产工人开支的各项费用。
材料费
施工中耗用的各种材料费用。
机械费
施工中使用机械所发生的费用。
其它直接费
包括临设费及其他，直接用于工程施工的辅助性费用。
现场经费
应由项目承担不直接作用于施工的辅助费用开销。
项目服务费
为配合其他专业分公司施工的收支费用
甲方分包配合费
我方为配合甲方指定分包方施工所发生的收支费用。
与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。

二、施工成本管理的任务
1、施工成本的预测
根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专业方法，对未来的成本水平及其可能发展的趋势做出科学的估计，在施工前对成本进行估算。通过成本预测在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本底、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成工程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。
2、施工成本计划
以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式
3、施工成本控制
是指在施工过程中，对影响项目施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种形式，消除施工中的损失浪费现象。
　　 施工成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。施工成本控制程序如下
成本控制程序图项目跟踪预 测
项目成本预(估)算

项目投标承 包
公司利润目 标
制造成本核 定
增收节约途 径
公司

增收节约途 径
成本实施计 划
同类项目成 本水平
对 分 包
招 标
对分包成本预(估)算
市场调查预 测
项目

项目经理部责任成本目标
目标成本降低率≥公司下达任务成本降低率

目标成本分解
编制项目总成本计划、各级各部门成本计划

反复测算、修订平衡
横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，直至班组

工程进度、质量、安全实行成本控制
各部门确定降低成本措施、落实控制责任

检查成本计划完成情况、监督费用支出
建立成本台帐、防止超支现象发生、及时纠正不利偏差

中 间 考 核
及时信息反馈，按月（年、季）度考核、评价、奖罚

竣工工程成本考核、总结
为以后的同类施工项目提供预测资料

4、施工成本核算
包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本核算的基本内容包括：
　　●人工费核算；
　　●材料费核算；
　　●周转材料费核算；
　　●结构件费核算；
　　●机械使用费核算；
　　●其他措施费核算；
　　●分包工程成本核算；
　　●间接费核算；
　　●项目月度施工成本报告编制。
5、施工成本分析
是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
　　施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。
6、施工成本考核
是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
　　施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。施工成本考核的工作内容包括：
　　●企业对项目经理的考核；
　　●项目经理对各部门及专业管理人员的考核；
　　●项目管理效益的评价；
　　●施工成本管理的奖罚。
7、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划实施则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
三、成本控制措施
一）组织措施
1、项目部建立成本管理组织机构：见附图
2、项目部建立各岗位成本管理责任制
2.1项目经理成本管理责任
项目经理全面负责项目成本控制工作，是项目部成本控制的责任中心。
2.2项目技术负责人成本管理责任
1）根据招标文件、投标文件、合同文件和工程特点，对项目成本进行策划，编制成本计划和成本目标。
2）研究合同不确定项目和现场情况、工程特点，做好工程签证策划，增加工程收入。
3）及时反馈和研究工程变更的发生，做好索赔，保证工程收入。
4）组织编制合理的施工组织设计，合理安排施工、合理的布置施工现场，为正确施工、减少浪费创造条件。
5）严格控制项目人、才、机支出，每月汇总成本并进行分析，发现偏离情况，制定纠偏措施。
6）严格技术规范，确保工程质量、减少零修补、消灭工程质量事故，降低质量成本。
7）根据工程特点和设计要求，运用企业自身技术优势，采用实用、有效的技术组织措施和合理化建议，走技术和经济相结合的道路，提高工作效率和经济效益。
8）确保严格执行安全操作规程，减少一般事故，杜绝重大伤亡和机械事故，确保安全生产。
2.3项目材料员成本管理责任
1）严格按照采购计划的要求，做好材料进场验收：包括准确计量、核对规格型号、数量、质量要求、等级等，确保材料合格，避免材料不合格的返工，建立材料入库台账。
2）按照事故进度计划，及时组织材料的供应，保证工程项目顺利进行，防止因停工待料造成损失。
3）在施工过程中，要严格按照限额领料的制度，控制材料消耗，建立材料领用记录。
4）在材料使用中认真做好材料的标识和防护，避免材料误用而造成浪费，防止因材料防护不当，造成损失。
5）在施工过程中，及时回收剩余材料，再利用。
6）租赁周转材料要及时回收、退场、节省租赁费用、提高利用率。
7）材料随进随用，合理安排材料储存，减少资金占用率。
8）严格控制材料的采购价格，广泛收集各种材料价格信息，采用招标采购、多家询价等方式确保采购低价材料。
9）每月对材料消耗进行汇总分析，对超过限额领料的分析原因，制定措施。
2.4项目机械员成本管理责任
1）根据过程特点和施工方案合理选择机械的型号和数量。
2）根据施工进度安排，编制合理的机械设备进场计划，提高机械利用率，减少机械使用成本。
3)加强设备的机械保养制度，确保设备运行良好。
4）对于租赁的设备，在租赁方式上根据施工特点和利用率，确定材料包月或包台班。
5）加强设备的进场验收，对于油耗大、工作效率低的设备不予以采用。
6）做好设备运行台班和油耗的统计，确保准确。
2.5项目施工员成本管理责任
1）做好施工现场的安排，合理调度机械，充分利用现场人员和设备，避免窝工和设备停滞增加成本。
2）严格对施工现场安全管理，杜绝各种伤害和安全事故，降低成本。
3）严格控制施工现场质量，杜绝返工而增加成本。
4）树立成本意识，严格控制施工现场人、材、机的浪费。
5）严格控制现场派工单数量，较少零工的支出。
2.6项目安全员成本管理责任
1）贯彻执行公司安全管理制度，落实安全操作规程，加强现场安全巡查，杜绝安全施工的发生。
2）加强安全防护用品的管理，做好现场防护用品的管理，检查佩带和使用情况，避免使用不当造成浪费，包括现场安全帽、安全带、配电箱、安全网等发放、领用、使用、管理、工程结束的回收等。
2.7项目质检试验员成本管理责任
1）做好日常检验和试验设备或工具的管理，包括保保管、使用等，避免设备损坏、丢失等造成浪费。
2）严格按照施工规范、验收标准等对各工序进行检查、验收，确保工程施工质量，避免返工造成成本增加。
3）试验人员结合试验室，不断优化施工各类配合比，降低材料的消耗节约成本。建立试验台账，严格控制试验费用。
2.8项目测量员成本管理责任
1）做好现场测量设备的管理，避免设备丢失、损坏等造成浪费。
2）严格按照测量规范要求，做好现场测量，避免测量失误造成返工增加成本。
2.9项目环保员成本管理责任
1）结合项目实际和特点，编制切实科学的节能降耗措施，控制浪费，降低成本。

二）技术措施
1、项目部开工前，对主要技术方案进行比较、论证，确定最佳施工工艺，从而降低工程成本。
2、项目部尽可能采用新材料、新技术、新工艺、新设备，节约能耗，提高机械化操作等。
3、加强质量管理，控制返工率
各级质检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，从而造成不必要的成本增加。
4、考虑季节施工对成本的影响，采取有效的季节性技术措施，做好应急措施的准备，将季节性对成本的影响降到最低。
5、结合项目特点，合理布置场地，降低材料库存和运输成本。
6、结合施工方案，按照定额消耗量指标，控制实际人工、材料消耗量。
三）经济措施
1、根据项目特点、工期要求，制定项目资金使用计划，严格控制资金使用。
2、各种费用控制
2.1人工费控制：合理安排施工工序，严格控制零工。
2.2 材料费控制
1）对材料用量控制：坚持按定额确定材料消耗，实现限额领料制度。加强周转材料管理，延长周转次数。
2）对材料价格控制：进行生产行情调查，在保证质量前提下，货比三家，择优录取；其次合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；另外需考虑资金的时间价值，减少资金的占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
2.3机械控制措施
合理安排设备进场，提高设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用开支，避免不正当使用造成设备的闲置；加强外租设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
四）合同措施
1、在施工过程中加强施工过程中的合同管理，了解合同中各项要求，关注我方在履行合同的进展效果，以防止被索赔。
2、学习合同中有关造价的相关要求。
3、针对项目特点，分公司与项目部签订成本承包合同。
4、做好项目的前期策划，特别注意策划施工过程中利润增长点，掌握合同中索赔的要求。
四、项目成本动态控制
一）项目前期成本策划
1、制定项目目标成本
成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。
由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》
2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。
2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式，确定队伍承包单价。承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。
2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。
2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式。
2.4 措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。
3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。
二）施工中实际成本控制（落实到人）
1、人工费控制（本项工作由经营部部长：黄春明负责）
1.1对于前期已确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。项目经理、项目总工负责审核并签认。通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。
1.2 对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。造成单价扯皮或单价抬高等现象。
1.3对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。
1.4经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。
1.5队伍措施费大包，如看管工地、擦洗围挡、打扫卫生等，明确零工项目，减少施工员零工签字范围。
2、材料费的控制（工作由材料部部长：江建南负责）
2.1材料价格控制材料成本
材料市场变化价格变化大，往往会发生施工时的市场价格比投标时价格严重背离而使采购成本失控。材料管理人员应经常关注材料市场的变化，广泛收集材料价格信息，优化采购，还应对材料价格上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。
2.2对材料数量的控制
1）确保材料需要量计划准确，避免材料计划不准确（规格型号、数量等错误），造成成本增加。
2）做好材料现场验收，验收时准确计量，确保材料数量准确。
3）按照材料定额消耗量和配合比作为材料限额领料的依据，控制材料消耗，建立领用记录和消耗台账，如超额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
4）配属队伍单价中包含材料费的，每月按材料领用数量，从队伍结算中扣除。
2.3对材料质量控制
材料进场后，材料员通知质检、试验人员对材料进行质量验收和现场取样试验，确保采购材料质量符合要求。
2.4材料标识、储存、防护控制
1）对于容易混淆的材料要做好材料的标识，防止混用，影响质量；防止丢失、损耗造成返工增加成本。
2）材料的储存及防护必须符合规定，防止冲刷、变质，造成损耗，增加成本。
3）在制定材料需求计划时要结合库存情况，避免进料过多，造成积压；或避免库存不足，影响施工进度。
3、机械费的控制（本项工作由设备管理员：蒋涛负责）
3.1根据项目特点选择经济、实用的设备，编制设备进场计划，按照工程进场有序的安排设备进场，避免设备闲置，提高设备利用率。
3.2根据工程进度及现场情况采用台班计量、包月等方式。
3.3现场机械数量的控制
1）当工程有足够的工作面，需要机械连续作业时，采用机械包月的方式，做到机械24小时待命，降低了机械成本，同时保证了工程的进度。
2）对于不能连续施工、不具备工作面的项目采用台班承包方式，现场设备管理人员及施工员严格控制台班数量。
3）根据现场情况某个部位施工难度较大，需要机械但又需要人工随时配合时，如横穿管道施工，一般位置较分散，而且每个位置工程量较小，采用小分包的方式，包死完成这些沟槽开挖的总价。
3.4每月及时汇总项目机械使用费用，并进行分析，发现超支现象分析原因制定纠正措施。
3.5周转性机具控制
1）在计划阶段，通过合理安排施工进度，材料网络计划技术进行优化，采用先进的施工方案和先进的周转工具，控制周转工具使用费计划数低于目标成本的要求。
2）在施工阶段控制租赁数量和进出场次数，减少租赁数量和时间，选择质优价廉的租赁单位，降低租赁费用。
3）在使用过程中，建立约束和奖励机制，控制周转材料的损坏、修理、丢失。
3.6油料控制
队伍中由项目部加油的机械，加油时材设员要全程陪同、监督、登记各设备的加油量，并在加油后让设备操作手或司机签字认可，材料设备科统计后开具扣款单，从队伍结算中扣除。
4、质量成本控制（本项工作由质检员：彭维负责）
针对不同的项目分包形式，采取不同的质量成本控制措施：
　4.1实行工程分包（即包工包料）的质量成本控制措施
1）主要材料由分包方提供者，因质量问题造成的材料超耗应在结算时抵扣。
2）分包决算时由项目会同质量科依据质量评定结果，按照分包合同的有关条款进行相应处理
3）工程竣工保修结束后，分包保修金的结算按照用户服务部提供的外部损失费用予以扣除。
　4.2实行劳务分包工程的质量成本控制措施
1）在劳务分包结算时，项目应严格按定额量予以结算，防止因质量返工造成超定额人工费的发生，并扣除各分包商由于质量原因所超耗的材料费
2）在施工过程中，项目应组织各分包对上道工序进行验收，对质量问题由上道工序的分包商负责解决，避免因此而造成质量成本的增加
3）分包保修金结算时，应由其承担的保修成本予以抵扣。　
5、安全、文明施工控制（本项工作由安全员、环保员：封文斌、王宇宁负责）
严格按照规范、规程做好安全、文明施工控制，避免各种事故、事件发生，增加成本。
三）成本动态分析
1、月度成本的汇集及分析
每月进行成本分析，分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析，编制成本分析资料。成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。及时验证措施的可行性，过程中对成本进行有效的控制。
2、月度利润指标的控制
本月实际利润率=[1-当月实际成本/当月实际完成产值]*100%
本月计划利润率=[1-（实际完成工程量*承包单价）/当月实际完成产值]*100%
在施工过程中，根据每月实际完成产值情况与实际发生成本，得出当月利润率。比较本月实际利润率与计划利润率的上涨或降低，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，制定成本控制措施，寻求进一步降低成本的途径。
3、最终利润指标的确定
最终利润率=[1-实际成本/结算总造价]*100%
最终计划利润率=[1-（结算工程量*承包单价）/结算总造价]*100%
工程竣工后，根据结算金额与项目部实际发生的成本费用确定项目的实际利润指标，根据结算工程量乘以成本单价，确定最终的计划成本金额及计划利润指标，竣工核算后的实际利润指标与计划利润指标比较，得出项目利润率的上涨或降低。与开工后下达的利润指标相比，验证开工下达利润率的准确情况，是否在浮动范围内，为以后工程确定利润指标提供依据。

五、成本降低措施
1成本分解
实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的保证。建立成本责任制，及时反馈成本信息，可以控制成本动态，及时纠正出现的不利超支。
1.1经营部
目标：分包合同管理节约费用，向业主索赔争取利润。
原则：
1.1.1制定项目成本实施计划，保证所有项目支出有其收入来源。
1.1.2分包合同中，除要写明其主要分部分项内容外，还必须对交叉施工及各种辅助性施工明确其内容，注明对分包工期、质量、安全等目标要求，采取相应手段予以奖罚。
1.1.3凡我方与业主承担的风险化解到分包头上。
1.1.4与业主合同内分包合同外用工，一律走包清工合同，杜绝出现合同内人工签证。
1.1.5参与材料的采购与供应工作，对超出合同价的材料提出反馈意见，征得业主同意，替换材料或增加费用。
1.1.6 加强索赔管理
1.1.7及时回收工程款。
1.2工程部
目标：分包索赔为零，杜绝零星用工。
原则：
1.2.1按照合同要求，对分包工期、质量、安全等严格考核，及时发现工程现场中存在的问题，避免因大量返工而造成的经济损失。
1.2.2深刻领悟合同内涵，防止分包单位在施工中以任何理由提出的索赔。
1.2.3属于项目自行完成的工作量，按照项目经营部预算用量，严格控制人、材、机的支出。
1.2.4 若确需使用零星用工时，配合经营部签定包清工合同。
1.2.5作好施工图纸和技术交底工作，使施工管理和施工一线人员了解施工任务的工程特点、技术要求、重点、难点及关键部位质量标准，制定现场质量管理计划。
1.3技术质安部
目标：优化施工方案、利用新技术新材料、新工艺降低成本。
原则：
1.3.1充分了解设计意图，吃透图纸内容，使设计修改洽商变更的费用均在合同可调价款之上。
1.3.2制定切实有效的施工方案，合理安排工期进度，避免结构冬季施工，及时插入砌墙及抹灰工作。
1.3.3根据工程特点，充分开发新技术、新工艺，优化施工方案，在保证质量前提下，从技术角度减小工程投入，降低费用支出。
1.3.4 利用现场技术管理的优势，提出可节约费用的合理化见意。
1.3.5合理布置现场，避免非主要因素影响生产工效。
1.4物资设备部
目标：争取材料采购获得利润。
原则：
1.4.1材料选购要反复比较，择优选用，把住价格、运费关。
1.4.2材料进入现场，保管员要严格验收过点、过量、过磅，把住数量关。
1.4.3现场材料购进与消耗，要及时办理入库、耗用单台帐，作好日清月结，把住帐实相符关。
1.4.4建立材料明细帐，以便有效控制物资。
1.4.5加强现场管理，周密计划，对分包单位严格执行限额领料。
1.4.6减少库存材料，降低资金占用。
1.4.7搞好项目所虚材料预算量与实际耗用量对比，作到节约、浪费实行有奖有罚兑现。
1.5综合办公室
目标：控制消费基金、办公费、交通费等不超支。
原则：
1.5.1作好资金消耗计划，根据施工进度考核发放月度奖金。
1.5.2办公用品根据实际需要购入、支出，并作好登记台帐。
1.5.3对于复印、传真、计算机等工作设专人进行管理，控制复印纸的浪费。
2、挖潜节能
“挖潜节能”是一个隐性含量，它能给项目成本带来的实际收益是无法予估的，所以我们应尽可能的为“挖潜节能”提供一切前期条件。
2.1高标准严要求，提高项目管理水平。
工程质量是评价工程优劣的一个重要指标，我项目将自己的质量目标定为结构“长城杯”，工期目标要求层数增加三层而工期不变，无死亡事故、重伤频率＜4‰、轻伤频率＜6‰，项目各部门积极配合，同心协力，以使业主和监理对工程感到非常满意，从而有利于我方后期发展。
2.2作好现场CI工作，提高公司形象。
现场CI工作体现在现场布置、文明施工、宣传管理及计算机应用与开发等方方面面，在与业主、监理、分包间事务往来中，它与工程质量所起作用不同，它对共事方的心理印象起着举足轻重的影响。提高现场CI水平，虽然会多增加一些投入，但它对树立良好的公司形象起到推波助澜的作用。
2.3利用前期基础为后期工程做铺垫，多接本工程合同外工作
前期质量是前期成本的保证，利用前期质量获取新的收益更是增资的捷径。对于本工程，目前仅土建及粗装部分给予我公司，而门窗、精装饰等一些装修工作还未接到，只有让业主和监理对前期质量认可，技术部门提前编制出详尽可行的装修方案，经营部门报出有竞争力的价格，才能争取把利润较高的装修工作接到手。若业主直接分包，亦应尽力争取有利可图的其它配合费用。
2.4成本管理受控
成本管理的方式方法就象行军布阵的策略，需要有谋士运筹帷幄、有精兵运行操练，才能眼见其效果。在项目上推行成本管理，就要按照既定的目标能够总控全局，随时把握动态发展、有奖有罚不留余地。对成本管理的各个环节都应受控管理，
3．推行成本管理必须坚持的原则
3.1全面控制的原则
建立全员参加的责权利相结合的项目成本控制责任体系，成本控制作为一个硬性指标遍布项目施工过程的每一个角落，每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道。项目经理、各部门、各参战的施工队伍都负有成本控制的责任，在一定范围内享有成本控制业绩与奖金挂钩的直接利益，从而形成一个有效的成本控制责任网络。
3.2动态控制的原则
项目施工是一锤定音，任何行为都会影响成本波动，因此，应在施工之前进行成本预测，编制成本实施计划，制定各种费用开支标准。施工阶段，成本控制应与施工进度同步，不能时紧时松。建立灵敏的信息反馈系统，使成本责任部门能及时获得信息、纠正不利成本偏差。制止不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。竣工阶段，将签证索赔及工程款回收工作视为收尾的重头戏来抓，使成本盈亏圆满。作好成本核算、分析、考评，找出实际成本与预算成本出入的原因，为下一个工程提供参考。
3.3过程控制的原则
成本控制不应是一时的一句空话，成本分解到各部门，就应落实到位、落实到人，作好成本收支记录，经营财务牵头，定期检查，填写部门成本台帐，对不执行已下达任务和成型规定的应严管严办。

20