59个商业思考框架.pdf

No.50?邏輯推理：系統思考、MECE原則、邏輯樹、魚骨圖、ABC理論、限制理論、零基準思考法創意發想：曼陀羅九宮格、6頂思考帽、KJ法、型態分析盒、奧斯本檢核表、狩野分析市場分析：PEST、SWOT分析、五力分析、價值鏈分析、核心競爭力、專長產品矩陣領導帶人：明茲伯格管理角色論、貝爾賓團隊角色理論、競值架構、變革管理8步驟進度控管：PDCA、PERT圖、KPI樹狀圖、影響圈、惠特默模型、艾森豪矩陣權衡得失：波士頓矩陣、安索夫矩陣、PMI分析、力場分析、決策樹、定位圖預測未來：成長曲線、鴻溝理論、長尾模型、S型曲線、厚尾分配超實用！問題解決、策略思考、經營管理工具箱Zinio哒哒出品CONTENTS004 你早就會用框架了006 多管齊下，迎刃而解融會貫通跨領域思考框架，造一把解複雜問題的萬用鑰匙邏輯推理PART008 系統思考/看穿複雜問題的表象，透過大局視角破案010 MECE/確保提出的解決方法，互不牴觸、周延不疏漏012 邏輯樹/探究因果 和 發展對策，找出問題的 Why 與 How014 零基準思考法/勇敢拋開既有框架，不被成功法則綁架大腦016 空雨傘/分析現狀預示的未來，及早採取行動 豐田5次為什麼/層層追問深究問題，直到找出背後原因017 魚骨圖/釐清問題的多重成因，各個擊破 80/20法則/找出最關鍵的事，優先做好它018 ABC理論/分辨事實與意見，阻斷無效信念019 限制理論/找出對立選項的共通點，產生更好的方案020 曼陀羅九宮格/從中心展開主題，逐步化概念為行動022 6頂思考帽/深度掃視不同問題點，找出全面且完善的解答024 兩極思考法/推論事情發展的極端，在扭曲情境中挖掘生機026 語層分割法/隨機挑選不同字串，建立聯想、收割創意028 狩野分析/產品改善的優先順序：先降低不滿意度，再創造驚喜030 KJ法/彙整眾多點子，由下往上歸納出結構031 型態分析盒/拆解事物屬性，重新連結得出構想032 倒轉法/以360度視角，推動思維翻轉前進 腳本圖/視覺化模糊想法，便於共享、討論033 奧斯本檢核表/改變的9個起點，找到創新可能 心智圖/窮盡選項，拓寬思考廣度創意發想PART034 PEST分析/監測外部變化，及早預備因應方案036 五力分析/檢視產業現狀，預測競爭態勢038 價值鏈分析/拆解企業內部活動，找出服務強項與競爭優勢040 模式辨認/活用過往經驗和現成架構，縮短摸索和發想時間042 核心競爭力、專長產品矩陣/以獨特強項為根基，擬定企業策略市場分析PART2哒哒出品046 明茲伯格管理角色論/扮演好這10種角色，你才算是懂管理048 貝爾賓團隊角色理論/擁有9種關鍵成員，組建高效團隊事半功倍050 競值架構/打造彈性的組織文化，提升員工生產效能052 斯巴達（SPADARR）人才供應鏈模式/人才管理如同供應鏈運作，選用育留環環相扣、缺一不可054 組織成長模式/企業成長像闖關遊戲，不卡關才能持續擴大規模056 變革管理8步驟/企業轉型成功的關鍵：實現願景，領導變革領導帶人PART058 時基競爭/蘋果CEO庫克的策略觀：速度，就是最強的競爭優勢060 PDCA/不斷檢討精進，形成持續改善的循環062 業務流程圖/盤點任務銜接環節，逐一檢討提升效率063 PERT圖/加總各任務耗時，精算作業緩衝期064 KPI樹狀圖/分解大目標，成為可逐步達成的子目標 艾森豪矩陣/優先處理重要工作，緊急事件就會少065 影響圈/分辨可控與不可控因素，調整資源配比 惠特默模型/核目標有效性的14項原則進度管理PART066 波士頓矩陣/尋找高速成長事業，精準投資，創造巨大回收068 安索夫矩陣/依產品特性、鎖定市場，選擇成長策略070 力場分析/釐清選項的拉力與推力，評估更客觀071 定位圖/透過雙軸矩陣，找出值得進攻的缺口072 決策樹/計算機率與期望值073 決策矩陣/加權計算優缺點，決定不憑直覺 PMI表/舉出優劣點外的有趣點，評估更全面權衡得失PART074 成長曲線/一分耕耘，不見得帶來一分收穫075 S形曲線/你的產品壽命還剩多久？鴻溝理論/產品能進入主流市場嗎？076 長尾模型/利基市場還是有利可圖 報酬遞減法則/過度努力，反倒讓一切成空077 經驗曲線/用生產量預測單位成本 厚尾分配/低估 黑天鵝 的發生機率預測未來PART044 3C分析/因應顧客和競爭者動態，擘畫企業戰略 SWOT分析/審視內外部變因，辨識機會和威脅045 奇異/麥肯錫九宮格矩陣/評估事業組合、配置資源 4P與4C/檢視產品條件，擬定行銷方針36在COVID-19疫情肆虐前，有種病菌每年導致全球超過70萬人死亡，且預估到了2050年，該病菌一年的致死人數上看千萬，屆時就連COVID-19（截至2022年6月初，全球死亡人數累積超過600萬）都只能算小巫見大巫。該病菌稱為 超級細菌，在2014年由英國政府與惠康基金會（Wellcome Trust）合作的公衛研究團隊所發現，指的是對3種以上抗生素有抗藥性的細菌，即使只是輕微感染，患者也可能因無藥可醫而死。不過2020年初，麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology）教授蕾吉娜巴茲萊（Regina Barzilay）與詹姆斯柯林斯（James Collins），找到有效對抗超級細菌的全新抗生素halicin，化解了它帶來的致命威脅。他們能從世上數億種化合物中發現halicin，關鍵在於，放棄傳統藥物研發的思維：尋找與現有藥物結構相似的化合物，將其套入實驗，看是否能對抗新病菌。2人改採資料科學思維：先訓練演算法，模擬哪種分子結構能對抗超級細菌，再回頭尋找與之相符的化合物。人腦比機器聰明之處：懂得靈活運用不同框架當我們採用不同領域的思考方式（以上述例子來說：是醫藥或是資料科學的框架），看待問題的方式也有所不同，進而影響我們採取什麼行動。造局者 將這個理解的過程，稱為建立思考框架（frame），也就是選擇用什麼心智模型來看待問題。瑞士智庫哥利布杜威勒研究所（Gottlieb Duttweiler Institute）主任卡琳弗里克（Karin Frick）認為，在人工智慧、機器學習日益蓬勃的未來，掌握思考框架的技巧，愈加重要。她在全球商學院必修決策思維術（全圖解）整理撰文/劉燿瑜多管齊下，迎刃而解7指出，儘管演算法能將大量、不同層面的資料納入考量，以降低主觀偏見及人為誤差，得到更客觀、準確的結果。不過，人工智慧只能在被建立的框架中，辨明為達成某項目標，哪項行動方案最好，無法判斷該目標設定是否正確，以及背後的價值為何，這些是我們不希望委託給機器的事情。多面向剖析同一問題，決策更縝密在特定思考框架下，人腦的速度或許比不上機器，但能靈活選擇該用什麼思考框架來處理問題，卻是人類勝於機器的地方。造 局 者稱之為 人 類 獨 有 的 認 知自由（cognitive freedom）能力，就像巴茲萊與柯林斯雖透過演算法，掃描數億種化合物，最終才找到新抗生素。但追根究柢，他們一開始選擇不同的思考框架，才為演算法提供了運算路徑。要怎麼才能運用不同思考框架解決問題？多模型思維作者裴吉（Scott Page）建議，首先要放棄一個問題只有一種解法的傳統思維，像是求學時，老師教哪道數學題目，該套哪種公式解決。裴吉認為，一個問題應該套入多種思考框架，對事件的認識才會更全面，因為不同框架蘊含的洞見不同，推導出的因果邏輯也會有差異。而且，經過交叉檢驗後，我們也才更能知道哪項框架，是眼前問題的最佳解法。裴吉也同時點出，應用多模型思維的關鍵，在於決策者腦中，有沒有夠多的思考框架適合套入眼前情境檢驗，意即決策者本身的框架庫夠不夠充實，將影響多模型思維的效果。本期特刊從邏輯推理、創意發想、市場分析、組織管理、進度管理、權衡得失以及預測未來等應用情境中，整理出59種思考框架，幫助讀者累積不同思考框架，加以活用。8商業思考框架Part 1 邏輯推理位、杯子現在的水位、兩者的差距、水龍頭開關大小、水的流量）的動態系統。當我們在倒水時，會根據目前水位和想要水位（目標）的差距，調整水龍頭的出水大小，以達到想要的水位。而我們身邊隨處可見這樣的動態系統，像是冷卻系統、法律系統等等。另一個阻礙我們看不清全貌的要素是 時間延遲，指的是行動與結果之間的時間差距。例如，為新計畫投入的資源，可能要等幾年後才能回收。概念十分好懂，但常未被充分察覺或理解，讓領導者急著採取為元素的總和，會太過簡化、以偏概全。因為照這種邏輯，舒適的家應等同於各種家具、建築材料的總和，但物質舒適的家，無法成為心理舒適的避風港。此外，語言也會限制我們的思考方式，語言是由字、詞、句組成，這樣的線性結構很難呈現出事物的動態感，也無法呈現彼此的關聯。例如，聽到我正在倒水 這句話，你想像的畫面應該會是：打開水龍頭水流進杯子。然而，倒水不是一個線性關係，而是涉及5種變數（想要的水低薪、長期失業、人才外流，這些複雜問題常被歸咎於體制，這是結構性問題，難道就無法可解嗎？其實並非無解，只是必須探本溯源，戴上系統思考的眼鏡，才能分辨治標 與 治本 的差異。被語言綁架的線性思維，容易忽略問題的動態循環長久以來，科學家認為學習未知事物的最佳方法，就是化整為零，把事物拆解、研究哪些元素構成一個整體，就能理解它怎麼運作。不過，將 整體（系統）理解系統思考整理撰文/林庭安019有的變化，如同滾雪球。造成的影響有好有壞，可能讓系統不斷成長，愈來愈好；也可能像隻脫韁野馬，將局勢愈變愈差。分辨好壞的關鍵在於誰在成長。以現金流來說，如果你存入銀行戶頭的金額愈大，就能獲得更多利息，這是好的增強迴路；但若是你向銀行貸款，每個月要支付的利息不斷滾大，就不是件好事。系統就是由如此複雜、環環相扣的迴路組成，在觀察任一系統時，要先找出增強與調節迴路的運作、了解兩者關係，才能真正知道問題出在哪裡。另外，系統面對變化時，有自行適應、修復的能力。這樣的能力源自於2種反饋機制：調節迴路（balancing feedback loop）、增強迴路（reinforcing feedback loop）。以 調節迴路來說，它會自我修正，讓系統朝著目標調節或校正，商場裡最典型的例子即是 供需法則。它能保持供給與需求間的平衡，如果供給大於需求時，調節迴路就會啟動，以降低供給（向上游取消訂單）或增加需求（促銷降價）的方式來維持平衡。增強迴路 會強化系統原下一步，使改善行動矯枉過正。目標決定系統運作方向，反饋機制調節、增強變化系統不只是事物的集合，而是由一組相互連接的要素構成、能實現某個目標的整體。系統思考明確定義，任何系統都包括3種構成要件：要素、連接、目標（或功能）。例如，一間公司由員工、主管、部門、辦公空間等要素組成，他們透過規則（績效考核、組織規範等）、合作、競爭等交流產生連接。而企業目標可能是賺錢、回饋社會、成為龍頭等。資料來源：第五項修練，天下文化出版把自己納入系統思考，才能看出與別人的關聯線性思考會讓人陷入 自我中心，忽略了自己與他人的因果關係。以價格戰為例，2間公司為自己的營業額考量，是天經地義的事，但若是都處在同一個市場（系統）裡，就會互相影響。?startB 推出促銷活動影響A業績A 以更優惠的活動回應A 搶客意圖十分明顯B 只好想更優惠的促銷活動?（價格戰）?B 推出促銷活動 影響公司業績 以更優惠的活動回應?A 推出更優惠的活動 搶客意圖十分明顯 除了同產品促銷，其他產品也要降價A 公司觀點：B 公司觀點：10商業思考框架Part 1 邏輯推理設而非結論。要確認 自以為是的假設 是否真是 問題的結論，必須先仔細驗證資料、找出證據作為支持，避免以既定印象或直覺反應下結論。而這道功夫，還必須藉助以下2個邏輯要件來完成。2.So What?/Why So?：是金字塔原理中，用來檢視結論與證據之間，是否存在因果關係的提問工具。So What?意指 這些東西代表什麼？檢視證據能否支持這樣的結論？Why So?則是為什麼會這樣？確認結論是最知名的邏輯思考術金字塔原理的基本內容。用以闡明結論和證據之間的縱向關係，稱之為 So What?/Why So?；而確保諸多證據或方法已涵蓋所有問題範圍的橫向關係，則稱之為 MECE。金字塔結構3要件，建立邏輯架構總結上述，構成邏輯架構有3大要件：1.結論：就是對應問題所提出的答案。麥肯錫出身的管理大師大前研一提醒，看到問題後直覺得出的想法，只是假職場上，能否清楚陳述當下情勢與因應之道，將決定工作者個人表現的優劣。在企管顧問公司麥肯錫（McKinsey&Company），訓練員工的第一堂課正是邏輯思考。所謂邏輯思考即是針對問題（主題）提出有效答案（論述）的過程：找到符合邏輯的答案，必定要提出結論、方法和根據，並分別回應 該怎麼做才能解決問題？要達到的話，有哪些方法可行？有什麼根據，證明這些方法真的有效？這個邏輯結構，正是麥肯錫MECE整理撰文/謝明彧0211要是始終想不出明確的切入點，可先思考一個母體所呈現的特徵，再找出與其相對的概念為何，畢竟 A 與 A之外 這種分類，永遠能符合MECE。3.從大分類中思考能否以MECE再細分。有時候，雖然已完成資料分類，但可能切得太寬鬆，以致無法從中得到有意義的資訊。例如，分析客戶資料時，男/女 的分類對行銷幫助不大，還必須依據年齡 職業 收入 居住地等變數進行細分，才能對資料做出有意義的解讀，並實際運用。3步驟做好MECE，獲得的資訊才有意義邏輯思考的技術提出了落實MECE的3個步驟。1.確認問題是什麼。辨識當下有什麼問題，又要達成什麼目的，才能著手蒐集所需資料，不至於漫無目標地東挑西揀，卻得到無用的資訊。2.尋找符合MECE的切入點。前麥肯錫溝通專員照屋華子和岡田惠子建議，尋找切入點的最佳方式，就是分析 問題 和 目的，意即希望透過資料解決哪些問題、得到什麼結論。否真能由證據導出。3.MECE：以系統的方式，為原始資料分門別類的技術，確保自己提出的立論根據，足以涵蓋且回答整個問題，是 建立邏輯 的最根本關鍵。MECE為 mutually exclusive,collectively exhaustive的縮寫，意思是彼此獨立，互無遺漏。也就是，在思考會對問題產生影響的關鍵因素，或提出解決問題的方法和證據時，各個觀點不會相互重疊與牴觸；對問題有周延的檢視，不至於有疏漏。（參見上圖）參考資料：問題解決專家，先鋒企業管理發展中心出版尋找適當切入點，做到MECE分類很多人往往憑直覺來選擇分類的切入點，結果造成資料分類的不完整，使得思考不夠全面。以下列舉各種錯誤的分類，以及正確的MECE分類法。市售飲料的種類沒有重複、卻有遺漏1咖啡乳品茶飲料漏掉了機能性飲料、酒精飲料等等。連鎖賣場與其他分類屬性會發生重複。沒有遺漏、卻有重複2液晶電視A的現有通路分析連鎖賣場電器行專賣店大賣場百貨公司網路商店市售沖泡式速食麵包裝方式沒有重複、也沒有遺漏4沖泡式速食麵包裝方式，共分成袋裝杯裝碗裝3類，沒有重複，也沒有遺漏。袋裝杯裝碗裝漏掉了單身也未上班這個可能選項；年輕女性則會與其他3類重複。化妝品B的銷售目標客群3既有重複、又有遺漏年輕女性OL上班族學生家庭主婦12商業思考框架Part 1 邏輯推理降，再往下展開第二層，推論也許是商品藥效輸給競爭藥品 等原因。由上可知，透過邏輯樹層層推演，可將問題抽絲剝繭，嚴密地檢視問題背後的每一個原因，並協助使用者將表面化的問題，以 Why?（為什麼？）的因果邏輯，拓展並掌控問題成因的廣度及深度。反問 怎麼做，找出解決之道以邏輯樹追究出問題原因後，接著就能利用分析結果為依據，思考具體解決對策。至右畫出樹狀圖（參見右圖），最左邊空格中的內容，就是 思考的主要課題；其次再探究造成問題的原因（Why?），發展出第一排垂直的表格。以圖1為例，問題是為什麼不怕癢軟膏的營業額降低？，而原因則可由批發商通路、商品本身、藥廠業務員等方面檢討，得出可能是 藥品批發商的銷售能力下降 商品力下降 等原因。而當第一層原因浮現後，可針對個別原因再深入細究。像是造成不怕癢軟膏營業額降低的可能原因之一商品力下邏輯樹 指的是，在問題解決流程中，深入探究成因，因而能在有限時間內，將解決對策具體化的技術。它以邏輯的因果關係為解決方向，經過層層的邏輯推演，最後導出解決之道。問題解決專家作者齋藤嘉則在書中指出，邏輯樹具有3項優點：事先找出遺漏或重複、展開原因和解決對策、讓各內容的因果關係更清楚具體。思索 為什麼，把問題抽絲剝繭在運用邏輯樹時，首先可由左邏輯樹整理撰文/吳升皓0313運用邏輯樹的過程中要特別注意，在垂直表格與表格間，應以 MECE原則檢查，看是否有重覆或遺漏？若有遺漏，但一時間想不出來，可暫時以？代替，之後再回過頭思考。另外，發展樹狀表格時，也應注意具體原因或對策，是否和思考的主要課題連貫，以及右側層層推展的表格，又是否真是具體、可成立的原因。邏輯樹串聯起來執行，問題就很可能被解決。以圖2為例，首先在最左邊有待解決的問題中，填入 提升業務員的銷售力；其次透過自問So How?的過程，找出3個努力的大方向：劃分有效率的責任區域；改善銷售過程，以提升銷售成效；有效評估業務員能力。接著，再個別探究解決途徑，提出具體可行的做法。做法上也與追究原因時類似：首先將 思考的主要課題（或 有待解決的問題）放在邏輯樹最左邊，之後則問 所以該怎麼做？（So How?），一步步深入找出具體方法。使用解決對策的邏輯樹時，要注意不要偏離目標，以及行動間要有具體的因果關係。過程中，必須反覆追問So How?，只要多個對策都能用參考資料：問題解決專家，先鋒企業管理發展中心出版【圖1】追究原因的邏輯樹 為什麼不怕癢軟膏的營業額降低？藥品批發商的銷售能力下降是否到醫院的拜訪減少了業務員拜訪醫生時的溝通、影響是否減少業務員的銷售能力下降藥效輸給競爭藥品止癢軟膏的藥品市場縮小商品力下降為什麼 Why？提升業務人員的銷售能力為提升訪問效率，分成更有效率的責任區域在醫院密度低之處，將區域覆蓋方式改為責任區域方式在醫院密度高的大都市，將區域覆蓋方式改為可提升效率的方式安排銷售過程的評估提高達成目標的評估比重修正業務員的評估體系嚴密監督業務員一周的時間管理管理醫院訪問頻率及營業內容每周與主管開會，修正銷售過程修正與指導營業/跑業務過程本身因此要如何做 So How？【圖2】使解決對策具體化的邏輯樹 14商業思考框架Part 1 邏輯推理考，是非常迫切而重要的事。要做到零基準思考，齋藤提出了2大要點，分別是不要在狹小框架中自我否定與思考對顧客的價值。勿因想法被指謫，就自我否定每個人幾乎都碰過這種情形：在提案時，由於設想不夠周延，而被挑出缺點或招致批評，只得無奈地放棄自己的想法。然而，問題通常是由多重因素糾結組成，思考時不太可能一開始便看清全貌，難免落入有限商場上或公司內常有許多既定成規，做事時難免會遭受他人的評論與意見，甚至是自己的見識有限種種有形無形的框架，常使人們自我設限，難有創新構想。零基準思考就是要人們在思考時，拿掉既有的框架。曾任職於麥肯錫東京分公司的知名企管顧問齋藤嘉則指出，人們很容易因為有成功的範例在前，就落入 模仿過去的陷阱。然而，身處瞬息萬變的環境，唯有不斷創新才能因應新挑戰，因此打破既定認知來思如何架構系統性的邏輯思考解決問題，最知名的當屬麥肯錫的 金字塔原理。以結論為頂點，用支持結論的方法或證據，層層堆疊而成金字塔。但知道了架構，卻無法活用於解決現實問題，也是許多人的困擾。在金字塔原理要件中，最關鍵的莫過於對應問題的 結論。因此，在麥肯錫問題解決方法中，要對應問題擬定正確結論，有個重要的思考法：打破框架、擴大思維廣度的零基準思考。零基準思考法整理撰文/謝明彧0415使得工作者漸漸遠離第一線的聲音。此外，也常常為了便宜行事，開始以組織規章及慣例為由，漸漸放棄了最初所堅持的顧客價值，只是重複地遵循陳規陋習。齋藤提醒，商場上的 零基準思考絕非從零開始，也不是如藝術創作般，由直覺或靈感決定一切。而是擺脫自己部門或公司既有的框架，徹底思索並實踐顧客真正想要的價值，如此才能得到不同以往的創新，因應環境變遷做出有效的決策。要跳脫既定思考框架，最好能從 思考對顧客的價值 角度出發。許多獨一無二、劃時代的商品、服務或技術，常常是在充分考量消費者真正的需求，或是體貼消費者在使用上的不滿而誕生的。跳脫本位主義，以顧客角度看事情很多人都自以為有從消費者的角度想問題，但在齋藤看來，企業一旦初具規模，工作者掌管的事務範圍增多，公司架構就會開始劃分功能和層級，的思考框架；若只因為被人在現有框架中挑出錯誤或毛病，就此否決掉整體的可能性，其實非常可惜。因此，如果能以零基準思考 來跳脫既有的認知，即使面對否定意見，依然嘗試從現有框架之外尋找其他機會，如此便能大幅提升找出解決之道的各種可能性。齋藤指出，這種想法與 正向思考，在某種程度上是相通的，永遠不要因為眼前的否定意見而受阻，嘗試繞過大家認定的規範常識，往往能有意外的發現。（參見上圖）參考資料：問題解決專家，先鋒企業管理發展中心出版不在狹小框架中自我否定，才能找出大機會前麥肯錫顧問齋藤嘉則指出，問題背後常常是多重複雜因素糾結而成，難以一開始就看清。當提案被否定，建議在框架外找機會，往往可以提升找到解方的可能性。尋找問題解決可能方案透過 零基準思考既有框架下思考否定要素成為解決可能的機會既有框架在小框架中包含許多否定要素，使得提案看似窒礙難行擴大框架尋找可能性，即使有否定要素，但也包含其他可能的成功解法16商業思考框架Part 1 邏輯推理資料來源：豐田模式，麥格羅希爾出版資料來源：為什麼聰明人都用方格筆記本，方智出版事件年假期間，國道沒有想像中塞車。解釋天氣不好，大家都晚12天返鄉。行動小家庭要立即返鄉，要不然愈晚會愈塞。國道休息站加強進貨，以應付人潮最多的時候。豐田5次為什麼層層追問深究問題，直到找出背後原因06空雨傘分析現狀預示的未來，及早採取行動05本原因，然後產生對策，評估對策成效，最後將修正過的流程標準化。（整理 撰文/張玉琦）一部分。一開始是模糊地認知到問題，釐清問題並確認問題所在的區域，才使用5次為什麼找出根以築堤防堵工事聞名的荷蘭，流傳著一個小男孩用手指堵住堤防裂縫，防止潰堤的故事。面對問題、想出對應方法並不困難，但堵住破洞，治標不治本，無法解決根本的癥結。解決問題不能從直接看到的表象下手，透過日本豐田汽車（Toyota）的 5次為什麼，一層又一層地往下，深究問題背後的最終原因，從根本著手，才能採取正確的對策。5次為什麼是豐田7步驟流程的問題，就算只有蛛絲馬跡，也能及早預備。（整理撰文/盧廷羲）現象，就要去聯想關於A的解釋，以及找出因應A的行動方案。成為習慣以後，遇到任何麥肯錫顧問公司（McKinsey&Company）提出 天空、雨、傘思考法，藉由這套邏輯思考，引導出正確行動。天空指的是問題的事實（現在烏雲密布）、雨指的是對於問題的解釋（很多烏雲所以可能會下雨）、傘則是解決問題的實際行動（下雨了要帶雨傘）。為什麼聰明人都用方格筆記本指出，這是一套以行動為基礎的思考方式。遇到A真正該解決的問題因為組織以節省短期成本，作為對採購單位的績效評量標準真正有用的解決方案改變組織對採購部門的績效評量、報酬獎勵制度問題表象為什麼為什麼為什麼為什麼為什麼工廠地板有漏出的油因為機器漏油因為機器的襯墊磨損因為機器襯墊品質不佳因為這些機器襯墊便宜清理地板上的漏油修理機器更換機器襯墊更換機器襯墊的規格改變採購政策治標不治本的解決方案17縱軸或橫軸的內容，可視分析對象不同，賦予不同的敘述。例如，如果要說明20%的客戶占了80%的營業額，則縱軸可寫為 累計營業額的比例，橫軸則可寫入不同層級或類別的客戶。A類：優先做的工作，數量少，急迫且對公司有重要貢獻的工作。B類：應該要做的工作，也有相當重要性但較不急迫，可以委託別人。C類：我想要做的工作。8020ABC對整體任務的貢獻度各項事務的分類及在整體工作中所占比例80/20法則找出最關鍵的事，優先做好它08魚骨圖釐清問題的多重成因，各個擊破07症下藥，有助我們優化思考流程。（整理 撰文/盧廷羲）方案。這套法則能清楚列出問題各種因素，再依照各因素對日本 學 者石川馨 在19 56年寫下品質管理入門一書，提出魚骨圖（fishbone diagram），以類似魚骨的呈現方式，排列出具體、可見的成因，呈現事件的因果關係。魚骨圖的魚頭，大都表示某一種特定問題或結果，而組成魚身的幾個骨頭，就是造成結果的幾個主要原因。找出原因後，也可以逆轉於魚骨。針對每項原因改善、導出綜合解決80/20法則（The 80/20 Rule）由義大利經濟學者維弗雷多 帕列托（Vilfredo Pareto）提出，用以描述財富不均的狀況，理和質量管理。工作者可將負責的產品、客戶分成A、B、C類，找出貢獻80%營業額的A類客戶優先處理。（整理 撰文/張玉琦）也就是20%人口掌握80%的財富，後來用來說明對整體起了重要貢獻的關鍵少數。後來又延伸出 ABC法則，應用在庫存管資料來源：即學即用成功管理工具每天多賺2小時，麥格羅希爾出版資料來源：管理工具黑皮書，麥格羅希爾出版上班遲到原因1：人爬不起來車子老舊尖峰時間會塞車熬夜加班容易拋錨要帶小孩上學原因3：路況原因2：路程原因4：車輛18商業思考框架Part 1 邏輯推理09ABC理論分辨事實與意見，阻斷無效信念資料來源：問題解決大全，寶鼎出版不合理信念工作失誤，主管嚴厲斥責。必須照理說絕對要或許我可以這麼做會比較好下次應該合理信念正面信念我怕給團隊添麻煩，一定不能犯錯。沒有臉面對主管，只好辭職。找到失敗原因，下次做得更好。我盡力了，還是有失敗情況。負面結果正面結果負面信念駁斥事件發生的事情信念自己心中既存的規則結果事件發生後的情緒與應變會產生好的還是壞的結果？過程中，會有許多類似的思辨碰撞，像是 這個道理說得通嗎？在任何情況下，這個想法都成立嗎？我這麼做，對誰有好處？藉以駁斥負面的信念。event）、信念（belief）、結果（consequence）。簡單來說，遇到一件事，我們要檢視自己對這件事的解釋，接著思考，我們秉持的信念是否理性？能不能解決問題？美國心理學家亞伯 艾里斯（Albert Ellis）研究認知行為治療，他認為一件事情會對人造成什麼影響，不在 事件本身，而是我們如何看待。他提出ABC理論，代表事件（activating 整理撰文/盧廷羲ABC1910限制理論找出對立選項的共通點，產生更好的方案資料來源：問題解決大全，寶鼎出版主張增加公司營收必要條件A留住老顧客前提條件a維持好的服務必要條件B開拓新客源前提條件b把服務用於新客戶A和B不能都成立嗎？a和b不能都成立嗎？做了a，就不能做B嗎？做了b，就不能做A嗎？Tips：思考如果同時留住老顧客、又開拓新客源，會有什麼缺點？項）因素中，想辦法找到共通點。如果不一致，就再往它們的上游（概念源頭）尋找，直到找到相似點為止，作為必要條件，循著這個方向找出解決方案。拓思考範疇。一般來說，人們在思考時，往往會陷入 非A即B的盲點，但一個問題或事件，不一定只有2個答案。其中一個概念是，在對立面的2項（或多以色列學者伊利雅胡高德拉特（Eliyahu Goldratt）提出限制理論（TOC，theory of constraints），是針對兩難困境而產生的思考框架，可以幫助我們跳脫二元對立，開整理撰文/盧廷羲20商業思考框架Part 2 創意發想當你能想到別人沒想到的，更可能徹底解決問題。曼陀羅九宮格思考術也提及，九宮格有能召喚偶然力，就是與預期之外的好運相逢 在完全沒意料到的狀態獲得好結果。因為必須想出8個子目標，但一般人仰賴經驗，可能只能想到5個，剩下3個就得嘗試 跟以前不同的看事情方式，因而很容易有新發現。而今泉更進一步發展，延伸出9個33的格子、共81個構想。腦袋枯竭時，可以先把關鍵主題置於中央，接著把圍繞主旨的8個關鍵字，配置在新的33格子中央，試著用5種感官（視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺）激發聯想力，寫下和新關鍵字相關的內容。也可從關鍵字的意義、時間及空間概念延伸點子，焦點在於量而非質，格子填滿後再一起評估點子的好壞。九宮格思考法作者胡雅茹解釋，這個結構能讓思考兼具深度和廣度，因為一般人遇上問題，會緊抓腦中浮現的第一個念頭，並認為這就是答案，思考就停住了，即使是經驗豐富的經理人，不套用工具（不限於九宮格），看事情的角度也很少超過35個。從各方面延伸觀點，使你想出更多方法一個好的曼陀羅九宮格，會要求你在最中間的一格填上想達成的目標或想解決的問題，再填滿周圍8格。胡雅茹指出，由於8個格子多半是 相互獨立，完全窮盡（MECE，參見P.10），迫使你想到更多達成目標的方法。當達到目標的方法不再只有一種，即使一次嘗試失敗，還有其他行動方案，很容易找出下一步在哪裡。曼陀羅思考法，又被稱為九宮格思考法。Memo學入門作者、日本設計師今泉浩晃指出，會取名曼陀羅（Mandala），是因為這種圖像化思考方式，源自藏傳佛教的曼陀羅圖譜。它原本的目的，是把藏傳佛教的精神和思想內容，以視覺化的方式表達。曼陀羅是古梵文的音譯，由Mandala 兩個字彙組成。manda 梵語意思是 本質、真髓、了悟、已成就的事物；la則是得、所有、成就所有。因此，Mandala 一詞的含義就是 獲得本質 或 具有本質之物。也就是說，曼陀羅能幫助你找到真正想要的，並告訴你如何實現。為了讓曼陀羅圖更容易閱讀和使用，今泉浩晃把它系統化，變成 九宮格，由一個3X3的格子組成結構。11曼陀羅九宮格整理撰文/高士閔、周頌宜21免費Wi-Fi一杯啤酒免費會議室邀請親朋好友分享社交媒體曝光和訂房平台合作攝影師記錄行程共乘咖啡廳足夠的插座商務用途提供報章雜誌建議觀光路線發送資訊與旅行業者合作求婚創新服務音樂演奏會共同工作空間商務交流會議洗燙襯衫褲子更新當地資訊更新部落格充實網站內容客房美容寵物友善SPA寬敞的床鋪挑高天花板暖氣商務用途發送資訊創新服務充分款待紀念日折扣車站5分鐘步行距離多插座舒適客房免治馬桶舒適客房在京都開民宿吸引回頭客寄送邀請函吸引回頭客集點卡按摩椅露天浴池芳療香氛京都風情外國人造訪附設餐廳價格實惠招牌店員或寵物旅客間的交流傳統日式器具京都文化講座翻修老屋坐禪教室摺紙鶴學堂和服或浴衣租借日式早餐西式自助餐素食料理藝妓歌舞京都風情陶藝體驗日西合璧客房外國人造訪支援多國語言季節限定食材附設餐廳京都蔬食歷史之旅舞妓課程服務人員 穿和服續住折扣私房景點推薦低價宿舍房型低糖飲食主廚分享抹茶體驗資料來源：麥肯錫思考模型活用法，大是文化出版用九宮格召喚創意，與預期之外的想法相逢需要新點子時，將關鍵主題放在中央，把周圍8個關鍵字，配置在向外擴展到新33格子的中央，並以5感腦力激盪，發展可能的想法，下圖以在京都開民宿的訴求為例：22商業思考框架Part 2 創意發想每一頂不同顏色的帽子（共有白色、綠色、黃色、黑色、紅色和藍色等）賦予不同面向的思考任務，解決毫無頭緒地胡思亂想的困擾。透過 一次一頂的思考帽，能標示出當下每個人唯一的前進方向，避免主題失焦，讓溝通更有效率。另外一方面，依序戴上不同帽子，從不同面向進行充分考量，更能使得思考效果全面且完善。舉例來說（參見右圖），當業務部門主管正在研擬提高產品銷售量 的對策，團隊可以套用6頂思考帽來有效聚焦思考。在腦力激盪的過程，每一個人先從其中一頂帽子的立場思考，丟出對產品銷售的建議，充分聚焦討論一個立場後，接著再轉換不同頂帽子，最後就能整理出不同意見。煮 出意想不到的美妙成果。事實上，創意思考可以經由有系統的方式學習而來，無論是進行任何有關於創意的個人或團體活動，只要掌握住關鍵的發想技巧，以及保持開放且樂觀的態度，創意將源源不絕地湧現。避免主題失焦，一次只切入一個面向當團隊要一同激盪想法的時候，多數人都無法拋棄自身的觀點，而任由成見、甚至是情緒帶領自己的思緒，導致每個人的思維混亂。而這就像試圖模仿馬戲團小丑同時拋耍好幾顆球一樣，最終結果是大量耗費時間卻無法面面俱到，而且也無法針對主要議題找出最佳解決方案。狄波諾提出的6頂思考帽（six thinking hat），建議將有創意產業之父美譽的約翰霍金斯（John Howkins）在接受 數位時代專訪時表示，每個人生來都是有創意的，那是作為 人這種生物的一部分，差別只在於有些社會會抑制創意。我們的確有可能透過學習，了解如何發展出創意的才能。在工作場合中，總是有些人能針對現況與問題，提出耳目一新的好點子，讓人不禁想問，他到底是怎麼辦到的？該怎麼做，才能這麼有創意？著有在沒有問題裡找問題 的思考大師愛德華 狄波諾（Edward de Bono）認為，擁有良好的知覺（perception），是創意思考中最重要的一環。我們看到、聽到、感受到什麼，都會是創意的基本素材。而這些素材經由組合、反轉、變形等方式重新烹調，就能126頂思考帽整理撰文/陳立唐23資料來源：6頂思考帽，臉譜出版戴上相異觀點，突破同溫層觀點腦力激盪時，為了避免思考框架受限，可以參考6頂思考帽，各用一種顏色代表一種觀點。成員必須依照分配到的角色，跳脫自己的立場發言。下面以業務部門如何提高產品銷售量為例。白帽子：中立、客觀中立、客觀，偏好以事實、數字、證據下判斷。例：與去年相比，業務部前2季業績下跌30%，上個月業績下跌35%。紅帽子：直覺、情感代表情緒、感覺。傾向於以預感、直覺、印象來思考。例：若是調整產品外觀或規格，將引發消費者不滿，因此先採用促銷折扣方案。黑帽子：謹慎、負面以批判、悲觀方式提出負面看法，包含實施的缺點、風險或不安因素。例：折扣可在短期內創造更多營收，但長遠來看，改善產品、調整售價才是根本解決的方法。黃帽子：積極、正面樂觀、正面思考，將焦點放在優點上，從利益、價值、可取之處著手。例：打折促銷可以吸引更多原本不認識產品的消費者，有機會擴大市場。綠帽子：創意、巧思代表探索、建議、新觀念，以及可行性、多樣性等創造性思路。例：也許可以從產品重新定位、降低售價或製作規格等方面著手。藍帽子：統整、控制綜觀全局，整合所有意見，並提出最終結論。例：若決定採用促銷折扣方案，可趁打折期間了解消費者的期望，評估是否以折扣價為降價的標準。6頂思考帽的價值在於，清 楚界定了角色扮演。例如，在腦力激盪會議中，要求所有人先用正面、積極的角度（黃帽子）思考問題，之後再提出負面批評（黑帽子），在不同面向間轉換。6頂思考帽強調，一次只用一種思考模式，而不是同時應付一切，將思考聚焦，以獲得更好的成果。適用對象：面對問題胡思亂想的人運用時機：意見過於分歧又欠缺周延時重要原則：兼顧聚焦與換位思考24商業思考框架Part 2 創意發想從這個想法，推導出 能否把產品配送到過去無法接觸的市場、擴大市占率，再用別的方式獲利；或乾脆推導到 市場已經飽和，無法再擴大 的另一個極端，思考以現有的技術還能創造出哪些新市場？把事實扭曲到非常怪異、奇特的地步，可以讓我們在前景不明時，做出更有創造力的判斷。不過在使用扭曲誇大的技巧時，要注意以下事項：一次只用一種扭曲和誇大的方法，避免混淆。除了將情境扭曲和誇大，間接引發新想法外，也可以注意 已遭扭曲情境 的直接效果。扭曲不沿舊思路發展，反而看到別的出路改變問題情境的某一部分，把過程帶到極端來思考結論，正是水平思考中扭曲與誇大的技巧。水平思考的重點在於，當扭曲的程度很大時，我們就不可能用原來的方法來看處境，也不可能再沿著傳統思路發展，因此能轉換出新想法，狄波諾在 創意有方 中清楚表示。舉例來說，當產品產量過剩，導致價格不斷下跌時，為了解決跌價問題，乾脆將其扭曲成 產品免費贈送給顧客。為了在前景不明的情況下穿越重重迷霧，凡事應從2個極端加以探究。西方軍事理論的始祖克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）曾在戰爭論 中這樣寫道。因此，在策畫攻擊行動時，必須思考全面出擊和徹底防禦2種極端狀況；追求戰爭時，也必須思考是否存在和平的選項。假說思考法作者內田和成也說：以2個極端作為出發點的思考，有助於看清事物的本質，培養判斷的技巧，在無數的事件和關係中，認清何者為最舉足輕重的關鍵。13兩極思考法整理撰文/劉揚銘、蔡芳紜25整理：蔡芳紜現有