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封面页（待分享）2 剖析企业数字化的降“本”增效 作者：阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能互联网与新金融事业部总裁刘伟光 中国互联网行业高速发展的十年，也是中国社会高度数字化的十年，而数字化能力和技术创新能力不仅是互联网，乃至更多数字化企业的中后台支撑能力，更是驱动他们发展的差异化竞争能力。一些新兴的数字化企业通过技术创新和规模化的应用、已经快速实现行业领先甚至全球领先，技术能力在让更多企业超高速发展和崛起，因此数字化企业成本周期的计算正在打破很多原有的规律。在全球经济发展放缓的今天，全天下都在进行“降本增效”，基于技术是数字化企业的差异化核心竞争力的这个重要前提，我们有必要重新审视“降本增效”的“本”到底是什么？在数字化企业的成本中，科技是投入的最重要部分，它既包含显现在账面上的 IT 采购费用，又包含围绕打造技术核心竞争力的方方面面投入，还有很多隐性的同样能够正向或者负向影响企业发展的成本。因此，在当前经济发展形势下，重新定义“成本”，尤其是科技成本，给“成本”背后的内涵赋予新的元素，合理的用付出的“成本”创造更大的商业价值；提升企业效能，而不是单纯的缩减显性成本从而造成企业发展的障碍，这是今天所有 CEO和企业决策者们这个阶段的最重要命题之一。3 在这十年中，阿里云用技术陪伴和支撑了很多数字化驱动型企业的发展，在这个同行的过程中，从宏观到微观，已经充分证明：全方位的技术能力就是数字化企业效能提升的发动机。本文中，我们将原音重现般的呈现很多企业的经典案例，让我们一起从文章中、从案例中探寻数字化时代的成本与效能。01 增效降本的“本”数学世界有条公理是“可导必连续，连续不一定可导”，在企业管理世界中，也有一条公理是“增效必然降本，降本不一定增效”。过去大家提的比较多的是“降本增效”，这里面首先注重的是“降本”，因为表面上看，“降本”对效益提升来说是“断臂求生后短期内的立竿见影”。但是以“降本”为第一优先级目标的企业，往往结果都是出现了“长周期的创新枯竭”的窘境，因为企业经营中“增效”才是“目的”。正所谓“开源节流“这四个字没有人反过来念成“节流开源“的道理一样，任何时候企业的第一优先级都应该是发展。增效降本是指企业通过新科技、新方法等措施提升技术和管理能力，实现企业总体收益增加和单位产品成本降低的业务结果。4 增效必然降本，降本不一定增效 企业实施增效降本措施的目标是提升经营业绩，实现企业高质量发展，其本质包括：企业总体收益增加，追求全局最优。单位产品成本降低，促进业务提质。可持续的效益提升，坚持长期发展。企业核心能力增强，放大竞争优势。为什么是“增效降本”而不是“降本增效”？增效在降本之前，用以强调企业应倡导发展思维和增量思维。通过技术、商业、市场的不断创新，增强企业核心能力，实现总体收益增加和单位商品成本降低，这是实现增效降本的正确路径。在实际工作中，如将降本放在增效前面，易于将工作机械的导向简单的缩减成本，忽视对多种增效措施的主动思考和实施。企业选择增效降本措施的工作重心是新科技、新方法在业务中的创新和应用。为了无法测算的成本，重新理解企业科技成本 深入理解企业科技成本的性质、组成和分类，是有效控制成本的前提。企业科技成本不仅包括企业科技部门的成本，也包括企业业务部门通过科技能力发展业务的成本。企业科技成本可以拆解为 8 个成本维度，其中：IT 资源成本、人力成本、数据成本和资金成本与企业科技部门直接相关，是显性成本；时间成本、机会成本、试错成本和沉没成本更多与企业业务相关，是需要被关注的隐性成本。IT 资源成本：企业用于支撑 IT 系统建设和运行维护投入的设施费用，包括：硬件成本（服务器、网络等设备），软件成本（软件费、授权费等），机房成本（数据中心设施、电费、空置费等），服务成本（云服务、带宽服务等）。自建数据中心的费用和使用云服务的费用属于典型的 IT 资源成本支出。云服务相对于自建数据中心，有助于降低资源的空置成本等。5 人力成本：企业围绕 IT 系统建设和运行维护投入的人力资源费用，包括：系统研发、测试、运维的人力成本，管理人员成本，外包人员成本等。采用新科技、新方法有助于提升人效，减少人员数量，实现人力成本降低。数据成本：企业对数据进行采集、分析和使用的费用，包括：数据获取、处理、分析和搜索等成本支出。通过大数据、人工智能等技术对企业海量数据进行分析处理，将数据成本转化为数据价值，实现数据智能驱动业务发展。资金成本：企业为筹集和使用资金而付出的费用，包括：资金筹集成本和资金占用成本。通过将 IT 资产投资支出转为 IT 运营支出（从 CAPEX 到 OPEX），大幅减少现金流的使用需求，实现资金成本降低。机会成本：企业利用一定资源生产一种商品，而失去利用这些资源生产其他价值最高商品的代价。通过搭建敏捷高效的协同开发平台，有助于快速验证多种业务可能性，降低机会成本。时间成本：企业从事一项活动使用时间的成本，即：该时间段内放弃机会的价值。在瞬息万变的市场环境下，时间与价值创造密不可分，所以将时间成本从机会成本中分离出来进行关注。通过引入新科技、新方法降低时间成本，避免被竞争对手模仿和超越，抓住做强做大的窗口期。试错成本：企业不断尝试不同方法解决问题的过程中，产生的所有成本。在成熟稳定的基础技术平台上进行业务创新，有助于降低新业务的试错成本。沉没成本：企业已经发生并无法回收的成本，如：中途放弃一个系统的建设工作，导致已投入成本变为沉没成本；维护老系统投入的技术和人力无法重用到新系统中，带来了沉没成本。在可持续发展的技术方向上进行投入，有助于降低沉没成本。6 如何用正确的姿势来进行“降本”？企业需要建立全局视角的成本结构模型。像剥洋葱一样，层层剥开各种“表象问题”、“迷惑性问题”、“次要问题”等，直达效应最大的“核心问题”；切勿陷入局部降本的泥潭，用“战术上的勤奋”掩盖“战略上的懒惰”。企业建立面向业务的成本度量标准，将为企业增效降本提供指引，如：互联网广告企业的单用户 IT 支出成本，互联网电商企业的单笔订单 IT 支出成本，互联网短视频企业的每千小时视频播放的 IT 成本等。02 创业维艰，守成不易：成本在企业不同发展阶段的思考与实践 “少走弯路，就是成功路上最好的捷径”。大量研究和实践表明，“S 型曲线”理论代表了一种事物发展的普遍规律。无论是产品、技术、市场的发展，还是企业的发展都遵循着 S 型曲线规律，即：开头在不断试错中积蓄能量以通过破局点，并开始快速增长，直到登上顶峰的极限点，最终盛极而衰。企业主营业务的生命周期在 S 型曲线上，可划分为创业，成长，成熟和衰落共四个阶段。业务在各个发展阶段面临的主要矛盾不同，在制定和实施与发展阶段相匹配的增效降本策略时也随之不同。通过新科技、新方法带来更多高质量的收益，在增效降本策略中一直都是被优先考虑的内容。企业在成长的不同阶段，会面临大量的没有创新性业务价值的“降本陷阱”。如果将大量战略性的资源投入到“重复造轮子”、“自建数据中心”等“伪战略”方向 7 上，不但造成了人力成本、时间成本、试错成本的大幅增加，同时还放弃了自身原有的边际成本逐步降低的“核心竞争优势”。企业管理层应该“坚决拒绝在非战略方向上，投入和消耗战略性资源”。创业阶段：天下武功，唯“快”不破 彼得德鲁克曾说：“比效率更重要的是效能，企业真正不可缺少的是效能，而非效率”。所谓“增效”有两层内涵，一是“增加效率”、一是“增加效能”。其中，效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效能追求时间的节省和路径的优化，创业企业管理层首先应该思考如何聚焦在“增加效能”、如何优化时间成本、如何降低试错成本等关键“效能因素”。企业在创业阶段面临资金、技术和人员等都比较薄弱的现实情况，生存和发展是这个阶段最主要的目标。从创始人的想法到确定方向，再到做出被市场认可的产品，这其中需要依赖支撑业务快速创造价值的技术能力、快速迭代升级的产品能力、敏捷高效的团队组织能力等能力的组合。围绕“效率优先”展开工作是创业阶段企业的必然选择，通过高效完成商业逻辑的验证、找到最初的目标客户群，获得项目回报并拿到新融资，用以支撑企业下一步发展。企业领导者带领团队将精力和资源投入到生产和市场活动中，一方面调动资源争取更高的企业收益，并降低试错成本、时间成本和资金成本；另一方面只做必要性建设，避免重资产投入、冗余团队建设等资金和精力的消耗。8 创业维艰，根据国家工商总局的统计数据，中国企业存续时间不足五年的占比达56%，约千万规模。企业通过在创业阶段的努力摸索和积累，只有少数能找到了生存方法和业务发展模式，并积蓄足够能量迈过破局点。此时，企业才能真正进入到快速成长阶段。创业破局跟时间赛跑，技术迭代效率就是发展竞争力。国内长视频领域某企业凭借优秀的内容，在创业伊始就吸引到了大量铁杆粉丝，但其基于 IDC 的技术架构先后遭遇扩容缓慢、网络攻击等问题，导致网站无法访问时间超过 72 小时，业务发展受损。公共云为该企业带来了新的选择：通过云原生技术保障业务的稳定性和安全性，解决了业务发展中遇到的技术障碍。后续该企业进一步利用云上的数据处理和 AI 类产品构建起搜索推荐业务，领先于同行将数据智能能力融合到产品中，相比同行降低了时间成本，快速通过创业阶段的破局点，进入到高速成长阶段。数据能力就是平台竞争力，快速具备数据挖掘能力，在运营效率上领跑同期创业者。随着平台类电商的竞争逐渐步入红海区，某垂直电商平台以新、潮、酷、炫的商品异军突起，在抓住 Z 世代用户心智的同时，快速占领市场，拥抱云原生成为管理者的不二之选。该平台凭借云原生技术，短时间内打造出可与头部电商商品搜索媲美的搜索引擎，并在推荐和广告场景下快速取得收益，同时凭借云原生大数据平台，在创业初期拥有了海量数据分析能力，挖掘数据价值，领跑同行。成长阶段：快速增长，依赖边际成本递减 9 乔布斯曾说：“提升 10 倍可能比提升 10%更容易”。高质量的“增效降本”是用创新型的技术来实现“数量级式”的效率提高，以实现单位成本下降。企业在成长阶段已初具规模。基于创业阶段的产品市场能力，企业通过扩充产品线、提升用户规模等措施，实现用户价值创造的边际成本随规模的增加而降低，从而开启企业的高速增长。持续的技术投入，人员扩充和市场扩张构建起业务盈利和产品品质提升的正反馈循环，推动企业走在良性发展的道路上。经过不懈努力，企业的产品在市场中的份额和影响力不断扩大，也对产品稳定性和用户体验提出了更高的要求。通过调动企业内外部资源满足这些深层次的需求，实现产品的品质提升，例如：丝般顺滑承接超大并发用户访问的能力，抵御机房级故障的容灾能力等，实现与竞争对手拉开能力差距，从而牢牢抓住企业高速发展的历史机遇期。随着企业人员规模的不断增长，企业从扁平组织逐步向层级组织演进，从而满足业务发展对组织能力的更高要求，避免小马拉大车影响企业发展的情况发生。技术迭代滞后于业务加速，自建技术的短板在支撑业务加速时会被放大，限制业务成长。作为国内第二梯队的某出行平台，整体市场份额占比有限，技术体系以自研自建为主。在面临同业大规模故障情况下，溢出的流量洪峰压垮该出行平台，其自建体系无法迅速扩容，错过了业务发展的最佳窗口期，付出了巨大的机会成本。增强系统稳定性和容灾能力，将在业务成长中起到边际成本递减的成效。某本地生活平台，已经深入到老百姓的日常工作生活中，建设容灾多活体系必不可少。该平台最初以自建 IDC 打造了三地容灾多活体系，架构设计上任意两个中心常备资源可 10 以承载全量业务，而日常只跑 1/3 流量，每个中心都有近 20%资源的冗余，整体 IT资源成本开销很大。如何既提升系统可靠性，又能有效控制成本？该平台采用公共云重构升级了三地应用多活体系后，每个中心只需要为日常流量准备资源，容灾场景时通过公共云的弹性能力拉起资源应对全量业务，相比自建 IDC 降低了冗余资源储备的 IT 资源成本。调动内外部资源提升系统容量，业务突发不再是企业成长的成本黑洞。在招聘行业，每年春招是兵家必争之“期”。某头部招聘平台过去在自建 IDC 大量采购 IT 资源应对流量高峰，而在春招结束后，资源利用率下降并部分闲置，巨大的资金成本和资源成本对企业运营带来很大挑战。而今年春招，该平台改变思路转向公共云，在 10天内完成了业务上线、压测等工作，在春招期间根据运营情况动态调整资源，而且人力投入也相比自建 IDC 减少一半。春招结束后保留稳态业务流量，具备了调动外部资源提升系统容量的能力，把资金成本、资源成本控制到极致。提高系统的可伸缩性，构建业务成长加速的可持续竞争力。英雄联盟全球总决赛吸引着数十亿玩家关注，决赛当天涌入大量用户，业务量级难以评估，为保证稳定性需储备大量冗余资源，这些资源在一年中的其他时间均处于闲置状态。国内某头部游戏直播平台凭借公共云解决了该难题：在赛事前数小时完成云上扩容，并跟踪赛事热度随时按需弹性，比赛结束后释放资源。该直播平台的可伸缩性，在与同行竞争中成功赢得了更多用户，又将支撑赛事 IT 成本降低到原来的 1/10。打造平滑承接超大并发用户访问的能力，抢占市场保持业务高速扩张。春晚红包互动是面向全民进行品牌宣传、拉新促活用户、展现企业技术实力和秀肌肉的机会窗口。由于春晚红包互动的超高并发和极致高可用特点，曾经某企业为春晚红包项目临时采买调拨投入了近 10 万台服务器和大规模带宽，IT 资源成本和资金成本投入巨大。经过实践，发现拥抱公共云是春晚红包互动的最佳路径。另一个互娱头部企业，仅用不到 4 周时间准备春晚红包项目，基于其在公共云的业务部署进行弹性扩容，提升 Tb 级带宽、数十万核计算资源、数十 Tb 的 CDN，以及安全防护等，顺利完成数百亿次的春晚红包互动活动，通过弹性资源能力达到了短周期的高资源投入，完成高业务目标的同时又控制了成本，诠释了真正的增效降本。严控单用户成本保障业务的可持续性发展。以某社交媒体为例，当爆发娱乐、新闻等热点事件时会为其带来 10 倍以上的业务流量高峰，如果按常规的 IT 架构进行设计，将增加该企业 10 倍以上的 IT 支出，大幅增加单用户成本，并且由于热点事件 11 的时间和规模难以预测，即使储备大量的资源仍有引发重大故障的风险，故障会造成用户的流失并进一步增加单用户成本，最终该企业通过构建混合云架构，既保障了业务承接超大并发用户访问的能力，又大幅降低了单用户成本，为业务的可持续发展提供了有力的保障。成熟阶段：稳步发展，连续创新建立起竞争门槛 企业经历快速增长后，增速开始放缓并进入到发展最平衡、最充分的成熟阶段，具有企业产品品质好、用户规模大、组织效率高和运营精细化等特点。企业在完善的管理制度下，依靠在创业阶段和成长阶段积蓄的增长势能，业务发展被推向顶峰。如何使企业长期保持在成熟阶段，避免快速进入衰落阶段，是成熟阶段企业面临的最大挑战，而加强企业创新能力、深挖产品护城河、推动精细化管理是必须采取的措施。成熟阶段的企业对市场已有充分的理解，不仅能够推出满足用户需求的产品，还能够先于客户发现潜在需求并转化为产品核心竞争力，从而有机会在与竞争对手的市场厮杀中建立起竞争门槛。成熟阶段的企业具备了大规模资源的调动能力，然而为了提高产品竞争力，容易陷入大而全的投入误区。大而全的投入无法带来突破性成果，必然导致资源的浪费，12 也必将形成大而不强的结果，损害产品核心竞争力；在企业的核心竞争力方向进行高强度投入，非核心能力选择外部优秀的资源进行合作，是更加高效和长期的增效降本发展路径。伴随企业的成熟，随之而来的是规模膨胀。在此阶段通过借助新技术、新方法提升精细化管理能力，往往能够更好的控制成本投入，增加单位成本的产出，延长企业在成熟期的存续时间。在业务进入平稳期后，新技术提供更轻量化的方式助推企业拓展边界。某知名数字营销企业，基于公共云全球基础设施建设全域营销平台，避免了在基础设施上的重资产投入。该企业每在一个新的国家启动业务，IT 资源的准备时间可控制在 3 小时内，如业务不达预期，则选择释放资源、关停业务，从而将新业务的试错成本降至最低。在充分了解到自身流量特点后，该企业在平衡云上资源规格和计费模式中不断寻求最优解，持续降低单次广告投放的 IT 成本，近 3 年年均降低 20%。随着主营业务增速放缓，成熟期企业在非主营业务上的技术投资难以持续。某头部互联网企业投入大量人力资源进行底层技术自研，并在数据库技术上取得骄人成绩。但数据库技术距离主营业务较远，企业管理者对其感知不强。随着业务发展放缓，企业缩减在底层技术自研上的投入，导致数据库核心研发人员流失，原来引以为傲的技术转眼成了公司负累，故障频发、业务需求无力承接等问题严重影响了业务发展，最终该企业选择使用云原生数据库全线替换自研技术。在成熟业务的核心目标上饱和投入，构筑无法逾越的护城河。某即时战略游戏凭借核心玩法和运营策略在同类游戏中名列前茅。但公司管理层不满足于现状，提出“玩家倍增计划”，而使用更先进的技术成为计划实施的必要条件，从 IDC 向公共云的迁移成为必选项。上云后，游戏新开服时间从 18 天降到 30 分钟，单玩家 IT 成本降低 30%；一次市场活动的筹备时间从上云前的 15 天缩短至 3 天，并能够借助云上算力对推广效果进行实时分析和动态调整。低廉的开服成本和高效的广告投放，为该游戏带来了更多的玩家和更高的 ARPU 值，也让该游戏牢牢占据同类游戏 TOP1 的位置。坚如磐石的技术稳定性、精益求精的成本控制力，让企业行稳致远。某头部互娱企业自建存储系统，在支持该企业渡过高速成长期后，无法满足成熟期企业对稳定性和精细化管理的要求，如：经常出现文件丢失或不可用等故障，严重影响了业务可 13 用性；无法使用更新型的机器、无法进行数据分层存储，导致企业的成本优化方案无法实施。该企业选择使用公共云替代自建系统：由云原生存储产品保证稳定性，将 SLA 提升了 3 个数量级；通过对数据进行精细化管理，采用分级存储技术大幅优化了存储成本。用可量化的方式开展精细化管理，将企业经营效益推到极致，实现成熟期产品价值最大化。本地生活业务是 IT 需求按日波动型业务，某日的异常天气就会导致当日订单量的暴涨，且无法提前预测。公共云为此类业务精细化管理订单 IT 成本提供了可能。以某外卖平台为例，其业务具有典型的早中晚潮汐特点，而在日间其他时段保持稳定，凌晨时段则迅速萎缩。该平台以凌晨需求为基准在公共云上持有稳态资源，白天时段根据实时数据做小幅上调，高峰期通过弹性能力应对不确定性。整个过程中完全以数据为指引进行自动化调整，该方式为其每年节省成本数亿元。衰落阶段：维持盈利，组织变革和技术创新激活企业新生 企业主营业务发展空间见顶，而新业务还没能够成为新的增长引擎；企业经历长期发展带来了组织庞大复杂；在长期的市场优势地位下，企业已缺乏变革的动力与决心。在这些情况下，企业很容易逐渐失去把握市场变化趋势的技术能力和开放态度，使得企业从成熟阶段步入衰落阶段。企业进入衰落阶段初期仍然具有很大的市场影响力，并具备一定的创新能力，如无法快速激活组织活力，企业将会出现效率低下、士气低落、市场反应迟缓等情况，业绩快速下滑将是必然结果；但如企业能够审视既有流程和方法并做出积极有效的革新，设定科学有效的目标激活组织活力，就有能力延缓衰落的进程，并孵化第二增长曲线业务。企业在衰落阶段通过引入新技术和新方法、精简组织、简化流程等措施满足市场需求，实现效率提升并降低单位产品的投入成本，使企业的盈利能力得到保持。衰落阶段也为企业重新崛起，提供了新生的机会。企业通过重新组织内外部资源在新的方向上进行创新突破，对于不适应外部环境的组织文化，流程和机制进行彻底改造，就有可能抓住新的发展机遇。14 借助先进技术支撑下行业务，释放资源投入创新方向。某 DAU 过亿的国民级产品，虽已进入衰落期，但仍是公司最大现金牛业务，由 15 人运维团队维护 IDC 双活架构，导致公司内其他创新产品缺少资源支持。然而，一次重大自然灾害导致 A 机房断电，B 机房只能承载一半流量，在 A 机房抢修的 10 小时内造成了数亿元损失。事发之后，该公司决定建立 IDC+公共云的多活架构，新架构更稳定、也更易维护，借助公共云的弹性能力承载了全部流量；同时，运维团队规模从 15 人降至 4 人。后续，该企业也开始持续将技术资源更多地投入到业务创新方向。对衰落期产品提质降本，保持业务高质量发展。国内某知名媒体产品已有 20 年历史，由于近年来大众对媒体产品的使用呈现出典型的事件驱动特征，该产品的自建IDC 架构无法满足弹性要求，导致多次宕机事故。企业在投入大量研发人力、尝试自建弹性资源池失败后，最终选择将稳态业务分散在自有 IDC 和公共云上，当有热点事件发生时，将云上稳态业务资源池扩容至超大弹性资源池。该方案不但显著优化了人员效能，而且大幅提升了产品稳定性，年宕机时间缩减95%。部分企业的误区是：在审视自身成本时，仅考虑显性的 IT 资源成本，忽视了人力成本、试错成本和沉没成本的投入；但这个知名媒体却很好的组合了自研能力和外部资源，避免了低效率的重复造轮子，保障了业务的高质量发展。03 穿越周期，持续发展：成本在企业第二曲线发展的思考与实践 15 能够穿越周期的都是坚持长期主义，唯有不断创新才能避免平庸、保持领先。一个完整的企业生命周期发展过程遵循 S 型曲线规律，即：从创业开始，经历快速增长到达成熟阶段，并最终以衰落结束，是一个连续发展过程，也是企业发展的“第一曲线”。如何打破第一曲线的终局，成为一家基业长青的企业？第二曲线原则给出了答案，通过业务创新建立起第二条 S 型曲线，使企业能够摆脱依赖单一业务生命周期的限制。企业通过做成第二曲线业务，具备了穿越单产品生命周期发展限制的能力，使企业基业长青成为可能。在第一曲线业务处于上升阶段时，就开始布局第二曲线业务。两条曲线同时存在，使第一曲线业务可以为第二曲线业务的发展提供时间和资金支持，也能够降低企业的试错成本和时间成本。苹果公司很好的使用了第二曲线原则，在 Mac 电脑获得成功后，启动了 iPod 业务并再次获得成功；在 iPod 业务快速占领市场时，又未雨绸缪的启动了全新的 iPhone手机业务并大获成功。对比诺基亚手机业务，在 2007 年历史业绩最高点时，没有对智能手机业务进行大规模投入，而错过了智能手机业务成为第二曲线的市场窗口，最终诺基亚以出售手机业务收场。居安思危，克服路径依赖发展新业务 新科技、新思想的不断涌现，推动了现代社会日新月异的发展，用户需求在快速的变化中不断升级，新产品的生命周期也随之越来越短。对于新业务方向的探索和实践，需要有全新的视角和方法，要特别警惕对成功的老业务产生路径依赖，包括：16 思维模式、技术选择、产品定义和团队组织等。因为让企业过去成功的方法和路径，不但不能保证企业继续成功，还很可能是新业务发展的最大阻力。第二曲线业务发展需要新团队带来新思考、新方法，开放地吸取企业内外部优势资源为我所用，配套上鼓励创新的组织激励机制等措施，克服企业惯性带来的路径依赖，支持新业务突破成长。第二曲线业务在企业上升阶段启动，有助于第二曲线业务的破局早于第一曲线业务极限点的到来，使企业能够从容的从第一曲线跃迁到第二曲线，助力企业在增效过程中实现企业试错成本、时间成本、沉没成本、IT 资源成本和资金成本的降低。惯性思维是业务创新的最大障碍。某国内音视频企业，在国内业务增速放缓时启动业务出海，公司选择复用国内的技术方案在海外进行 IDC 自建，但错误预估了海外IDC 建设的复杂度，花费了巨额的资金，并且交付进度也严重的影响了海外业务的发展速度，最终导致出海业务投入产出严重失衡，高层被迫决定暂停海外业务的继续拓展。业务创新需要打开想象力的天花板。某短视频业务在出海期间放弃国内自建的模式，利用全球不同地域的公共云资源支撑业务的快速试错和用户规模的快速增长，抓住了海外短视频高速发展的时间窗口，用最低的成本和最短的时间帮助产品跨越早期“死亡鸿沟”，用两年的时间就完成了在苹果和谷歌商店的霸榜。借助外力加速公司第二曲线业务发展。某知名游戏公司在沉寂两年后，创作出现象级的游戏大作，凭借优秀的视觉效果和游戏质量，快速收获了上亿玩家和数十亿美金的营收，正是依靠公共云的全球资源能力，实现全球五大区服万台服务器同时上线开服零故障，为业务的飞速发展提供了强力保障。负重前行，突破新业务发展的至暗时刻 在企业处于上升阶段就开始布局新业务，探索第二曲线的企业并不多。大多数企业沉浸在快速发展和不错的利润回报状态中，只有当企业的发展开始走下坡路时，才意识到要去建立新的业务方向，被迫开始启动新业务的探索。这时的企业主营业务为新业务提供持续的资源和时间支持的基础已不坚实；企业被迫陷入保存量老业务和开拓新业务双线作战的状态，负重前行使企业无法投入充足 17 资源支撑新业务的突破发展。在这种情况下，新业务更需要着眼于企业外部优势资源并加以利用，把握市场机会，全力突破新业务发展的至暗时刻，使企业获得重生。负重前行，难以突破发展的围城。某国内资讯平台曾是业内的佼佼者，由于近几年业务的持续萎缩造成技术团队规模持续减小，已无人力对基础设施和技术架构进行升级迭代，当成功孵化出一个现象级产品时，用户每日以十数倍速度增长，对自建的基础设施和技术架构造成了极大的冲击，频繁出现数据库宕机、服务不可用等问题，严重影响了用户使用体验和版本迭代速度，致使项目错失了快速破局的最佳时机。轻装上阵，才能度过至暗时刻。某头部社交平台孵化了一款现象级产品，产品创新性的 AI 玩法引发了用户间的病毒式传播，用户规模爆发式增长带来了大量的 GPU资源需求，该企业的资源储备无法承载业务的快速发展，为了缩短交付周期优先保障业务同时又要控制成本投入，决定使用公共云资源进行承载，最终顺利保障了业务的高速发展。04 总结 数字化能力已经是企业发展的最重要生产力，围绕在科技方面的投入程度和投入方法是企业决策者必修的重要课题。增效降本的本质是企业总体收益增加、单位产品成本降低、可持续的效益提升和企业核心能力增强。围绕企业的科技成本投入，除 IT 资源成本、人力成本、数据成本、资金占用这些显性成本以外，时间成本、机会成本、试错成本和沉没成本这些隐形投入也很重要，全面而综合的降低这些成本，进而实现效能的提升才是企业高质量发展的本质。以云计算为代表的科技能力越来越成为企业竞争力的核心，云与非云环境的技术代差在逐渐形成，越来越多的新兴技术都在以云为基础进行开发部署，未来技术创新的战场一定诞生在云端。云计算是先进技术的代表，是最重要的科技生产力，是打破企业技术惯性的工具，是加速企业穿越发展周期的新动能，是企业实现全面增效降本的利器。相对于企业投入的科技成本总和，尤其是人力成本、时间成本和试错成本等，云无疑能大大地缩短周期，同时带来更好的稳定性，提供更新的技术能力、更好的客户体验。18 云不是数字化企业的 IT 战略，而是企业级的发展战略。云带来的是综合成本的降低和成本利用率的大幅度提升，未来会有越来越多的企业演变成云原生企业，依托于云的技术和AI，数据等能力进行创新，在最优的成本下推动企业更快的创新与发展，推动更高质量的社会进步。19