中国人寿保险股份有限公司培训方案.doc

一、中国人寿保险股份有限公司简介——史朋燕
中国人寿保险（集团）公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。2003年，经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险（集团）公司。集团公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司、中国人寿养老保险股份有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资控股有限公司以及保险职业学院等多家公司和机构，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险（企业年金）、资产管理、另类投资、海外业务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。
目前，中国人寿正致力于实施“资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”的集团化战略，奋力打造“实力雄厚、管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐”的国际顶级金融保险集团。
二、人保培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
中国人寿保险股份有限公司培训需求分析从以下几点论证：
1、员工行为或工作绩效差异是否存在。人保从员工单位产能、单位成本、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。如有差异存在，就说明有培训之必要。
2、绩效差异的重要性。绩效层面的重要性根据人保的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到人保目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能?是环境上的限制或制约?是缺乏适当的诱因或动机?还是员工的身心健康状况不佳?这主要由人保的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。
3、培训员工是否是最佳的途径。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力。尤其是能够改变员工的工作态度和观念。因此当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。
三、人保培训的意义与目的
(1)增强了公司的竞争力；
(2)营造了一种持续学习的工作环境；
(3)有利于营造优秀的组织文化；
(4)是留住人才的法宝；
(5)节省了人力资源成本；
(6)使员工和组织对未来的发展方向更加清晰，有助于职业生涯规划。
四、人保培训的原则
(1)经常鼓励员工积极参加学习和培训
(2)预先指定期望培训达到的标准
(3)积极指导员工的培训和学习
(4)培训和学习应该是主动的而不是被动的
(5)参训者要能从培训中有收获、有满足感
(6)采用适当的培训方式和方法
(7)对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法。
五、人保培训设计——刘怡彤
1.岗前培训
对象：新员工（见习生）
目标：通过岗前培训和代理人考试辅导，使其认同保险行业，认同人保，对产品及推销理念有基本了解，并通过持证人力的有效提升，带动人力规模的成长。
时间: 3—6个月
内容：公司及行业介绍、寿险的意义与功用、销售流程、成功要素以及代理人考试介绍
2.晋升培训（对具有晋升可能的人员进行管理方面的培训）
1）全方位需求导向销售培训
对象：入司6个月一9个月的正式业务员
目标：在职前培训的基础上，训练更胜一筹的销售技能；提升
专业形象，提高市场竞争力；创造多次拜访同一目标客户的理由，以
充分挖掘其销售资源。
时间：2天
内容：建立客户档案、多方位财务需求分析与规划、步步为营、
综合开拓产品学习。
2）顾问式销售技能培训
对象：入司9个月_2年的正式业务员
目标：帮助业务人员完成从业务员到顾问的角色转变。
时间：2天
内容：如何有效地建立信任关系、如何有效地发掘准主顾的需
求、如何有效地提出方案、如何有效地鼓励客户购买。
3）建立目标市场的培训
对象：行销主管或入司1-2年且年度保单累计达30件的业务
人员。
目标：帮助业务员掌握建立目标市场的技能，提高销售内涵。
时间：2天
内容：目标市场行销概论、自我分析、商品与服务分析、列举
目标市场、确认目标市场、目标市场开发策略。
4）高额保单销售培训
对象：行销主管或入司2年以上且至少做过5件以上100万以上保额长期寿险的业务人员。
目标：提升大单高手的高额保单销售成功率。
时间：2天
内容：企业保险市场行销概论、销售高手经验分享、富裕人群的特征与保险需求、开拓高额报单的条件与特征、高额保单的核保、高额保单销售方法(保全个人资产与留住企业经营权、企业合伙人与企业永续经营、企业金领人员保险计划等)建立个人品牌。
六、 人保培训实施技术
（1） 课堂培训
中国人寿保险股份有限公司独立编写培训教材，依托公司聘请的兼职讲师、专职讲师和公司从内部选拔的培训讲师组成的培训团队对公司各阶层人员进行培训。
（2） 网络平台培训
学员可以充分利用论坛、聊天室等网络交流工作，向专家请教工作中的疑惑，也可以与全国人保的同事共同讨论工作中的难题，从而分享同事的经验与智慧。
七、 人保培训评估
培训评估通过以下程序实现，即培训——(受训者的)反应——增长知识——工作表现——组织的效益
1．受训者的反应，即受训者培训后的感受。培训接受后，向受训者发放调查问卷，了解他们对培训的看法及通过培训有哪些收获。内容可包括：培训时机是否合适，培训目的是否准确，培训内容设置是否合理，培训方式方法是否高效，培训教员的水平是否高等等，这些均是培训实施过程中难免出现的问题和需要改善的地方。
2．增长知识，即受训者对知识、技能的掌握。对有些知识、技能培训，在培训前和培训后分别对受训者进行考试或测试，通过成绩的比较可以客观地评价培训效果。
3．工作表现，即培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善。这类评价通常是在受训者结束培训并工作一段时间后进行的，手段有观察、问卷调查、测试、考核等。
4．组织的效益，即培训为公司业务带来的影响和回报。这方面的评估属于综合评价，包括业绩是否增长了，客户满意度是否提高了，上单率是否上升了等等。
八、 人保培训存在的问题——吴鹏
(1) 缺乏多元化培训意识。片面强调理论培训，而专业知识、新知识培训和员工继续教育的工作思路不够清晰，缺乏统一规划，缺乏科学、合理的教学资格和教育培训质量考评体系，教育培训在一定层面上流于形式，效果欠佳。
(2) 教育培训项目重技巧，轻管理。企业培训一般有两大主流，一是以技巧、技能为目的，集中于中下层；一是以培养管理人才为目的，集中于中上层。当前人保员工教育培训的重点属于前一种类型，单纯注重技巧而忽视心态整合，培训大多停留在技巧、技能培养上，而难以在培养员工的管理才能和心智开发上做文章，往往是治标不治本，处于培训的初级阶段。
(3) 教育培训管理人员的素质长期以来得不到有效的提高。培训别人的人很少接受培训，“该出去的没有出去，不该出去的都出去了”。人保教育培训管理部门对基层情况并不熟悉，教育培训管理人员的“底气不足”，路数不多，创新意识在整体上落后于时代得要求。
（4）培训内容脱离实际。由于培训管理部门及培训学员在教育培训前很少对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方法，更少有人会在教育培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容，导致教育培训的内容脱离实际，缺乏针对性，从而使学员重复学习或学了一些严重超出自己接受能力的知识技能。
九、 解决对策与措施——王燕召
(1) 要联系企业的实际，联系员工队伍素质状况的实际,不能搞“假、大、空”的一套,真正达到“提高素质，促进工作”的目的.
(2)对员工的培训还应该按照轻重缓急分为重点培训和一般培训。培训要有重点，即重点培训业务、管理骨干，特别是培训中上层管理人员。对于年纪较轻、素质较好、有前途的员工，更应该有计划地进行培训。
(3) 坚持培训与使用相结合的原则。根据员工自身的需要、能力、兴趣，为其提供接受不同培训的机会，使学有所用，以此来产生高的绩效，达到员工的销售目标与销售技能的提升。