中化公司营销培训.ppt

营销培训,卓越的定价策略,,培训总体安排,实施办法,营销战略,概述,时间,议题,一个半小时,安排及要求介绍变化中的市场营销环境,头两天,市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性,后两天,市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划,,定价策略要点,定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面,你将怎么办？,季度销售额千万元,1998年,1999年,销售的特殊用途化工产品直接销售给最终的企业用户通过选择性的化工产品经销商进行销售,假如你负责财务、市场、销售或生产,财务副总裁：除非我们很快采取一些措施，否则本季度的销售额将比计划减少10-20%,市场副总裁：我们需要将全线产品降价5%，才能在经销商那里保持我们的市场定位,销售副总裁：市场竞争非常激烈。5%的降价将帮助我的销售代表提高销售量,生产副总裁：如果我们无法提高一些工厂的订单数量，我就必须开始削减成本了。降价有助于增加订单。,请您思考的问题,如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？,定价是增加利润最强有力的杠杆,1997年，S&P1000家大企业平均损益结构,,,,,,固定成本21.3%,固定成本21.3%,变动成本70.6%,营业额,8.1,100,101,价格提高1%,利润增加12.3%,8.1+1=9.1,资料来源：Compustat,定价无疑是增加利润最强有力的杠杆,改进1%,运营利润提高12.3%,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,在很多公司，价格度没有得到良好的管理,其中一些原因如下：过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理,,定价策略要点,定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面,战略层面的供需平衡,需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁,从成本曲线可以预言平均的市场价格水平,产能：百万单位,可变成本：元/个,产能增加可能导致市场价格下降,市场结构影响定价自由度,,,,,,,,,,提价潜力增加,主要竞争对手数量,竞争对手成本结构,需求增长,固定/可变成本比利,过剩的生产能力,客户基础,客户供应成本的比例,市场进入的壁垒,市场推出壁垒,很少,很多,相同,不同,速度快、稳定,速度慢、不稳定,低,高,低,高,分散,集中,低,高,高,低,低,高,行业竞争驱动因素同时影响着定价结果,,,,,,,,合同规模/时间长度,忠诚度/更换供应商的成本,产品区分程度,价格对客户的透明度,价格对竞争对手的透明度,处罚机制的可信度,价格/战略的连贯性,小,大,高,低,高,低,低,高,高,高,高,低,低,低,提价潜力增加,“自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的行为,创造价值，锁定、抵御,争取,开发、强调自己的产品更好,跟随，温和地报复,锁定，严厉报复,锁定，可能放弃,创造价值，锁定、抵御,争取,跟随，可能进行较温和的报复,客户,竞争对手,新业务,客户,两者,竞争对手,,“自然拥有者”,,现有供应商,自然拥有者的销售和市场策略的解释,抵御——通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。创造价值——将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。争取——积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。锁定——尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（“lastlook”right)。跟随——定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。开发——建立并加强向客户提供的价值定位。可能放弃产品客户——如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。新的业务——企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。,在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素,如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？——市场信号——联合购买新的及其设施,产品/市场策略,需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格,价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系,,,客户感知的价格,客户感知的利益,,,,,,,竞争对手A,竞争对手E,竞争对手B,价值性能平衡线,,客户价值=感知的利益—感知的价格,价值图预言了市场份额的变化,,,客户感知的价格,客户感知的利益,,,,,,竞争对手A,竞争对手E,获得市场份额的厂商,客户价值=感知的利益—感知的价格,,,丢失市场份额的厂商,价值图表要求准确地了解客户的感知,,,A,C,B,厂商感知的价格,厂商认为的客户利益,,,A,C,B,客户感知的价格,客户感知的利益,价值上处于劣势的厂商可能的策略,,,客户感知的价格,客户感知的利益,,,,,,竞争对手A,,,,,3、再降低部分价格的同时，提高客户利益,1、保持价格水平，但提高客户感知的利益,2、保持客户感知利益的同时，降低价格,,请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应,加之处于有事厂商的可能对策,,,客户感知的价格,客户感知的利益,,,,,,,,,1、维持，在现有价格水平上增加市场份额,3、保持现有客户感知利益，提高价格,2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本,,,4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段,请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应,价值性能平衡的厂商,,,客户感知的价格,客户感知的利益,,,,,,1、维持原状,2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展,3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展,,,,请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：提供/降低客户利益的成本如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度,根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略,,,利润贡献,高,低,更换供应商的机会,小,大,引发价格战的各种因素,价格战的可能性,法规开放,主要客户有交叉,客户期望值,高固定成本,产能扩张,业内大户缺乏经验,众多竞争对手,卓越定价,,价格策略根据竞争环境、对手行为以及行业变化确定总策略,确定大方向,,,客户小组工作重点放在所有对定价有影响和能决策的人身上,,,客户策略细分、有针对性地宣传产品,管理/监督对定价人员经常考量,定价流程,支持要素,管理报告向高层提供有分析结论的信息,信息控制系统及时全面提供关键信息,谈判技巧及时推广个人最佳经验,决策辅助工具种种分析手段来辅助定价决策,激励明确落实、奖励、引导,,,量化客户价值——钢铁行业的示例,资料来源：Conjointresults,交易层面,需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格,标价是衡量价格吸引力的错误尺度,口袋价格—即实实在在装进自己口袋的价格,成交价格的利润率衡量真正的订单利润率,占发票价格的百分比,“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值,耐用消费品的示例,通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加,,“口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊,,,,,,,,,,,,,,-10到-8,-8--6,-6--4,-4--2,-2-0,0-2,2-4,4-6,6-8,8-10,10-15,15-20,20-25,>30,提高客户的利润率提高价格改变“口袋”价格的组成部分改变产品组合,占发票价格的百分比,提高进入高利润客户和潜在客户的机会积极寻找客户制定严格的数量返利政策降低标准产品的价格,25-30,特种钢材的举例,,,,,,根据客户“次好”选择定价，以避免过度让利,钢铁产品的示例,客户的“次好”选择,进口平价,本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）,替代钢铁产品的价格,对客户的实际经济利益,,举例,将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略,适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）,将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内,对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平,最佳典范企业理解“次好”选择的产品类型和规格,钢铁产品示例,,,,,2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格,误差范围：英寸,0.005,,,,,0.004,,,,,0.003,,,,,0.002,,,厂商,主要竞争对手,,过度让利,造成“口袋”利润差别的主要原因,客户导致的差别：——客户的规模——客户的采购程序——不平均的客户价值竞争对手导致的差别——不平均的竞争激烈程度——特定的低价竞争对手厂商导致的差别——价格结构——“服务成本”的差别——制造成本的差别——销售代表不平均的销售技能,,卓越执行定价策略——三个层面上的价格管理,定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面战略：取决于供应/需求之间的平衡市场：取决于产品/市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面,定价中的输家和赢家,输家的做法,赢家的做法,,,价格=仅基于自己的成本,价格由市场决定,价格=标价和标准折扣,力争赢得每一个订单,价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较,在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间,定价就是管理交易活动,只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平,定价方面世界最佳典范,不佳表现,最佳表现,,,对关键供求以及成本去时不甚了解,沿袭过去一成不变,对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误,仅根据成本制定新产品价格,根据销售额确定客户和产品的吸引力,对整个行业以及细分市场的了如指掌,系统的不断完善的市场细分,对竞争对手和细分市场知己知彼,基于事实全面分析和理解性能价值比,根据实际利润来确定,销售队伍效率管理,中国化工进出口总公司,,四天培训研讨会总体结构,实施办法,营销战略,概述,时间,议题,一个半小时,安排及要求介绍变化中的市场营销环境,头两天,市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性,后两天,市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划,提高销售有效性包括以下几个方面,客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,客户规划,制定有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提,步骤1.确定主要顾客群及优先顺序2.制定清晰的目标3.开发有竞争力的价值定位4.定义销售人员的角色任务,客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,客户规划,第一步：确定主要顾客群及优先顺序-确定目标客户群,常用的划分客户群的方法,客户状态,规模,现有客户,新增客户,普通居民用户,中小型企事业单位、机关,大型企事业单位、机关,,,,,,,,工具,第一步：确定主要顾客群及优先顺序-确定每一目标客户群的规模,整体市场细分,,,实例：电子行业,客户类型,关键购买因素,利润贡献,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,尖端技术按客户需要定制领先市场,达到规格价格具有竞争力,较短的交货时间需求不稳定,第二步：制定清晰的目标-寻找提高销售业绩的机会,,,工具,提高现有客户的使用率交叉销售其他产品或服务提高价格或改善产品组合排除不赢利的客户和地价值服务,什么类型？-规模-业务类型-态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？,,,,现有客户,提高现有客户的使用率,新增客户,第二步：制定清晰的目标-量化提高业绩的机会,确定销售潜力,,,工具,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,差距,潜在业务,销售,非相关产业的新客户,排除不赢]利的客户和低价值服务,现有业务,提高现有产品的使用率,核心产业的新客户,交叉销售其他产品,提高价格/改善产品组合,,,现有客户,,,,新客户,,,新客户,现有客户,第二步：制定清晰的目标-对机会进行优先顺序,,,工具,增加现有产品的份额,排除不赢利客户,交叉销售其他产品,价格上涨,新客户,大,小,大,小,,,成功的可能性,取得的成果,第二步：制定清晰的目标,,,实例：电子行业,整体市场细分,客户类型,普及率,利润贡献,技术复杂型客户,服务响应型客户,一般客户,,,现有份额,,21.6%,目标,,40.0%,,,3.6%,0.6%,,,10.0%,5—15%,第三步：开发具有竞争力的价值定位—电子行业举例—,目标技术复杂型客户,领先市场,优势,价格,保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和设计,支付较高的价格,2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10—15%,第三步：开发具有竞争力的价值定位—电子行业举例—,目标一般客户,达到产品或服务的要求,优势,价格,“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力,支付有竞争力的价格,于同类产品在价格上保持一致,第三步：开发具有竞争力的价值定位—过去的IBM,目标大公司的MIS主管,优势,价格,安全—“不会输的赌注”，因为：—可靠的设备—按用户具体需求设计的设备—维修人员对故障的反映迅速有效,稍高于同类设备非最尖端技术,“今晚你可以好好睡了”,第四步：定义销售人员的角色任务,技术复杂型客户,价格,关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标,,,实例：电子行业,真正了解客户的实际工作—听取主要技术人员（包括内部及客户方）的意见—保证充分的问题定义—文件过目，保证一致性—沟通和强化价值定义,提高效率和增进效能,客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,客户规划,效率,效能,,造成“销售损失”的原因,,,,,,,,,,100%,10%,30%,25%,35%,未接触客户,接触但未认真对待,认真对待但未达成销售,,,,效率,市场总目标,有待提高的方面：,实际完成的销量,效能,效率/效能,提高效率，增加客户覆盖面,客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,客户规划,现有销售人员有效率的配置,主要原则：,每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，他们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上之下，直接的处理。在改进的速度方面，它要快于效能宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，—“好钢花在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关—保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就像销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间（通常是同顾客接触），同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，交案工作等,效率的含义,,微观方面：用于实际销售的时间是否充足？宏观方面：我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？,提高微观效率，尽量增加产生收入的活动,,产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议,与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事,,,40—50%,15—25%,普通的销售队伍,业绩好的销售队伍,,提高微观效率的工具—销售人员工作时间表,销售人员工作时间明细表,,,,,,,,,,,,1,4,3,26,2,1,5,26,21,2,10,7,,,,,,,,,,,3,40,5,5,5,5,20,10,9小时,10—11小时,百分比,后续拜访,处理问题,交通时间和等待,独自吃午餐几个人的时间,会议及其他,理想的,撰写报告,当前的,客户计划,1.增加总时间,面对面的销售拜访,报价准备/订货单,项目规划,2.增加规划时间,4.减少处理问题的时间—整顿订单管理和发货流程—增加行政方面的协助,3.增加面对面销售的时间,5.排除不必要的报告,,,,,,,,,,,通过调整资源分配来提高宏观效率,资源分配,谁应该成为重点？,,大型跨地区的客户,中兴独立的客户,小型夫妻店（通过分销商）,拜访频率,X每次拜访时间X,目标客户数,=所需的资源,目前,调整分配以后,,320,960,1，040,1，040,2，000,222,,,3，360,2，102,小时数/月,A,B,C,增进销售效能，提高客户利用率,关键客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,关键客户规划,销售人员效能,主要原则：,绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期（需求的识别和开发期）决定的要想提高效能，就必须是销售程序和客户的购买程序保持一致销售方式主要取决于销售的类型—交易型、关系型和合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征—了解客户的主要需求—吸引买方—识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，反应其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等,四天培训研讨会总体结构,3.应当首先培养什么技能？,2.模范的销售模式是什么样子？,1.什么是典型的购买周期,认识需求,评估方案,实施,解决问题,需求,方案,问题,实施,价值定位,模范的表现,价值定位,——,——,——,——,决策,,2—3年内的重要性,高,低,中,绩效,,4,2,5,1,3,7,6,,,,低,中,高,优秀销售员举例,,评估可选择方案,消除顾虑,识别需求,实施,价值,,,只说明产品技术信息,重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点,,一味推销搬出产品介绍来解释价格推销演示形同背书说不出与竞争者的区别,询问对方有无问题帮助医生建立产品信心演示重点突出产品如何突到或超出期望值展示产品的独特面,,对于顾虑故意回避向医生简单打保票,主动询问医生的顾虑安排医生向现有满意用户了解情况,,提供技术培训,一般表现,优秀表现,健康科学,定义技能—实例,,探求合作的可能性,确保第一次尝试的成功,明确表达建立伙伴关系的意愿,促成更多合作,通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场，并使双方的销售额都大幅度增加,,想象力表达能力内部沟通能力,软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系,关键技能,简化问题能力聆听能力创新的激情,鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力,对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力,,,,,,四天培训研讨会总体结构,技能图,技能,长度=优先权的大小,,2—3年内的重要性,高,低,中,,5,6,4,1,7,9,低,中,高,2,8,3,,,当前绩效水平,,,实例：,,全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求说明效益并加以量化接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响赢得接触高级主管的机会保持内部系统的正常运转高校的磋商价格建立巩固的商业关系客户计划针对竞争对手进行销售,招聘、培训、指导也是重要环节,关键客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,关键客户规划,招聘和培训的关键原则,造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：—销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历和个性）—销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要的素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化,招聘和培训原则（续）,招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力—招聘本身并不能解决所有的问题——没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准—培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费—培训必须和实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微—日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法—其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果,能力/态度矩阵分析,对目前销售人员的摸底,百分比,能力,,具备能力,不具备也学不会,尚不具备但能学会,不愿意,愿意,,态度,,我们现有销售队伍状况如何？,举例,能力/态度矩阵分析,对目前销售人员的摸底,能力,,具备能力,不具备也学不会,尚不具备但能学会,不愿意,愿意,,态度,,通过何种举措来改进业绩？,举例,培训方面的最佳典范,在职业生涯是不断培训和发展有针对性地弥补技能上的缺陷及时培训根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣地进行培训有的放矢的进行教学强调自身的学习动力而不是从外部加压担任“教员”是人才上进的重要途径,中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例,工龄,培训内容,熟悉情况,销售技能培训,大学一级,在职培训,产品推出会,大学二年,方式,所需能力,集中课堂培训,分区域课堂培训,手把手培训,集中课堂培训,集中课堂培训,集中培训,公司文化外语能力基本销售技能,销售说明力处理投诉能力销售计划能力自我展示能力客户管理能力全面质量管理时间长度,分销商管理财务市场开发沟通,处理客户投诉接单、发货店面管理分销商管理领导能力,产品知识促销活动组织柜当面积管理,高级商业知识财务市场开发电脑领导言传身教,时间,1周,每次1天,1周,每周2~3次,1周,每个课题半天,为什么需要传教和强化？,培训,,,,,,资料来源：美国培训与发展协会,引进,时间,,,一个月内丧失87%,13%,新技能,必须有强有力的激励机制,客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,客户规划,激励机制的关键原则,薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员；（3）激励引导正确行为激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）,通过关键客户规划真正地落实对关键客户的有效管理,客户战略,,,,,有效率的客户覆盖面,有效能的销售技能,人员招聘和培训,销售主管的指导角色,考核指标、报酬及奖励,,,客户规划,必须了解客户的需求和优先事项,客户需求和优先事项,业务战略,以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解,确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲,客户计划,客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来,,,成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则,重点,资源分配,员工参与程度,目标,价值定位,高级管理人员的角色,客户角色,只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资,将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化,根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划,保证所有能增加价值的员工都能参与流程,倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩,根据机会与预期回报投入资源,逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会,客户规划的内容,,客户规划的构成,大约的页数,备注,1.总摘要,1,总结战略、目标和风险,2.战略选择,1—2,利用市场趋势（全行业、特定客户和技术）为客户增值的机会（使客户更成功）对客户进行优先排序（使我们更成功）利用竞争对手的弱点,3.业务风险,2—3,竞争对手的优势和行动技术和其他趋势对竞争能力的影响强化我们缺乏经验的领域,客户规划的内容（续）,,客户规划的构成,大约的页数,备注,4.客户目标,2—3,财务（收入、贡献率、客户管理费用）客户份额（按平台和地区划分）业务/产品组合营运业绩/等级具体的目标业务机会,5.客户小组行动计划（5年期概略规划和1年期详细计划）,2—4,建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准,6.客户小组的成员和需要,2,职能和责任资源和预算来自其他职能部门的投入客户小组成员的个人发展,7.财务预测（5年）,2—6,按年度、地区和平台划分,8.附录,相关资料,客户规划的内容（续）,举例：相关资料,第一部分：客户信息1.整体战略2.财务业绩3.市场业绩4.产品战略5.制造信息6.采购战略7.供应商8.采购决策流程9.组织结构和关键决策者10.关系规划11.持续的供应商管理,第二部分：客户业绩1.客户份额和趋势2.客户财务业绩3.客户运营业绩4.去年计划的实施情况5.客户关系中的注意事项,第三部分：竞争评估1.客户需要—关键的采购标准2.根据标准评估竞争力3.竞争对手的定位和战略,第四部分：行动计划1.建立关系的计划2.与项目相关的行动计划3.客户小组成员制定的行动计划4.客户小组的其他行动5.其他职能部门的行动6.客户小组预算7.客户小组所需的资源8.关键性的里程碑,客户规划的滚动式修改流程,,,,,4.实施和监督计划,3.审查和调整计划,1.规划和准备,2.制定计划,客户规划流程,根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善,高级经理审查计划，然后客户小组作必要的调整,客户小组在2—3个月内按照前述的8个步骤制定计划,高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等,第一阶段—规划和准备,关键要求,备注和范例,,管理层的首要任务,高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望,,时间安排的要求,制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算,,责任,规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任,,模板指示,以“模板”为导向，事先建立一个通用模板，并为每一模板配以清晰地说明,,计划指导方针,销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素（包括新产品、特殊营销规划等）进行沟通,第二阶段—制定计划,,,,,7.综合客户计划,6.制订客户计划,5制定行动计划,4.确定方向,3汇总相关资料,2.确定战略,1.收集初步的信息,,8.保持行动计划的有效性,每年有8—12周时间,时间表,,审核单个客户计划是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的需求是否需求采取新的举措，达到客户要求，抓住机会对提高利润和控制风险是否有足够的重视,,审核所有客户计划的总体效果从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务?,,第三阶段—审核和调整,第四阶段—实施和监督,强化流程,,描述,,由当地的销售部门主管跟踪,由当地的销售部门主管跟踪,由当地的销售部门主管跟踪,以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪,对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核,每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告,成功的关键因素,共同问题,成功因素,,高级经理从客户计划中获得的价值太低,让高级经理参与流程（不再仅仅是销售人员的问题）使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源,,关键职能与客户规划流程无关,确保职能部门的投入，以获得所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标,,客户经理感到工作负荷过重,把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量,,实施不稳定,每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的（持续、审核、调整）,,客户经理不清楚自己的工作所带来的效益,客户规划不应被视为一种机械化、强迫性的填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好的服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系,规范化关键客户管理的要素,规范的关键客户管理,关键客户管理,中国化工进出口总公司,,四天培训研讨会总体结构,实施办法,营销战略,概述,时间,议题,一个半小时,安排及要求介绍变化中的市场营销环境,头两天,市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性,后两天,市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划,,议程,为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例,来自外部的压力,产品/服务的复杂性更高更好理解客户的业务和产品需求，以提高所承诺的价值更多的决策者参与采购流程标准的工作会拓宽决策基础多层次和多职能协调日益重要,更高的客户集中程度整合集团联合购买,争取“高价值客户”的竞争更为激烈客户积极减少供应商数量客户提高了服务要求和成本要求有些竞争对手愿意不惜一切代价赢得业务,客户对更深入的供应商关系需求增加供应链延伸共同产品开发,关键客户管理的新角色和重要性,对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值,通过以下方式提高关键客户销售和利润更大力的对高价值机会进行营销更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式,对于其他业务的好处，如：为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能,,议程,为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例,优秀关键客户管理的指导原则,,对你的客户了解比他自己更深刻比你的客户只领先一步，而不是十步理解总体赢利性——不能仅仅依靠谈判技能成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可迅速在组织内部转移最佳典范做法建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖”奖励建设性的剽窃——这是一种美德而不是一种罪恶建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组,,议程,为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例,基本信念概述,企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会，因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素：A.战略性关键客户细分B.全新的识别机遇的方式C.“自上而下”的资源分配,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,典型的客户组合,增加销售额和利润,,,,,,,4,16,80,,,16,64,20,,,10,30,60,,,,,,4,16,80,,,20,70,10,,,43,31,10,客户数,销售额/利润,销售人员时间,客户数,销售额/利润,销售人员时间,“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加”“75%的利润贡献来自11%的客户”,,减少1/3,基本信息2：量体订制价值交付,,从,到,,千篇一律特别客户销售额/毛利资源按愿望分配基于判断的决策,量体订制的价值提交体系“最高优先级”客户整体利润率/市场价值资源按机会分配以事实为基础的决策,基本信念3：关键的三个因素,A.战略性关键客户细分,提高最少出货量探索价格潜力更低的服务成本,,为什么要进行客户细分？a.对客户进行优先排序b.界定客户的目标c.界定抓住机遇的杠杆d.将客户按价值创造机遇的类似程度分组,,对客户有吸引力的供应商,高,低,,,,高,低,,对供应商有吸引力的客户,,尽量增加客户价值，如：增加性能特殊服务特别报告/技术服务,基本信念3：关键的三个因素,,,,,识别,获取,量化,优化,关键客户的成长机会,B.全新的识别机遇方式,,考虑机遇时思想上不要受束缚设立挑战性目标平衡机会和成本寻找“双赢”机遇利用结构化的流程/方法识别机遇,提高利润率的潜在杠杆,各个客户,,双赢,,,示意,,,,提高毛利率,客户的利润贡献,…通过单位毛利率,…通过数量,减少直接销售成本,改善产品组合,增加数量,提高净销售价格,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,,,,规划/设置,流动资金方面,销售方面,管理方面,物流方面,,改变物流,减少共同广告,改变支付条款,减少年底奖励,提高所有产品的标价,提高客户的价值,帮助其通过提高自有客户价值提高价格,帮助其降低成本,,,,机遇,库存,直接人工成本,维修,基本信念3：关键的三个因素,C.“自上而下”的资源分配,根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性,,最关键的是要理解机遇的经济效益,举例：优先排序流程,,机遇,,,,并非优先事项,采购决策已作出,成功的概率极低,非优先客户,定性所需信息严重不足,客户势头的建立者,产品信誉的建立者,产品战略重点,地域势头建立者,资格,战略优先事项,剩余机遇打分,优先事项,客户的优先程度,产品的优先程度,营业收入/利润潜力,以后,12-18个月,6-12个月,下6个月高中低,,议程,为什么要进行关键客户管理指导原则关键客户管理的基本信念举例：汽车业关键客户管理的特点附录：案例,汽车客户管理的流程,5.持续的管理,4.洽谈,3.提交建议书,2.客户规划/开发,1.发掘机会,对产品/OEM进行充分的筛选和排序积极营造对外声誉全面的销售支持材料力争榜上有名准备多年发展规划,