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房地产客户营销管理之道

一、房地产客户关系管理的内容
客户关系管理思想是在90年代末期伴随着电子商务的大潮进入中国的，时间还比较短，实战经验不足，需要向国外的标杆企业学习，吸收它们的成果。房地产企业在客户关系管理上既要和自己的过去相比，更要和行业的领先者相比，对比最佳实践，找出自身的差距。
在中国房地产行业，万科是高举领跑者大旗的标杆企业，万科已经是中国知名的品牌，但是，支撑万科品牌背后的力量是什么呢？万科自己的表述是：“技术创新、部件品质和服务以人为本。”房地产企业有没有核心竞争力？万科的实践证明房地产企业是有其核心竞争力的，这种竞争力主要体现在产品创新、产业化程度以及企业文化等等上面，我们如何来看待品牌背后的东西？我曾经在一篇文章中讲过“房地产品牌的背后是客户关系”的观点，我认为：“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”一个好的房地产品牌，其后面一定是有庞大的客户关系在支撑着，如果品牌后面没有客户关系支撑的话，那么这个品牌就是建立在沙滩上的大厦，它很快就会倒掉。
大家经常会讲到客户忠诚度，那么客户忠诚度主要是忠诚于什么？就是忠诚于品牌，我们也看到有很多企业都是靠自我吹嘘、靠老板去做秀、靠媒体炒作，那样做出来的东西是不实在的。迈克尔•哈默在他一本很著名的书《企业行动纲领》中写道：“虽然管理问题是永恒的，但是解决方案却不是一劳永逸的，每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决方法。”
我们在企业做调查的时候，特别是在和一线人员的接触中发现，客户是在施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口等等的识别上来体验房地产企业品牌的，接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的过程之中，例如：项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。
房地产企业的品牌面对的并不只是单一的目标客户市场，而是要面对五大市场：人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、目标客户市场和外部社会市场。同样，我们的客户关系管理也是涉及到这五大市场的，现在许多人对客户关系管理的理解太狭义，他们往往认为谁买我的房子，谁才是我的客户，我的客户关系就是和买房者的关系，其实不是这样，比如我们和合作伙伴的关系是非常重要的，如果你的合作伙伴没有品牌，你又如何创造出有品牌的产品呢，又如何成为知名的品牌企业呢。
二、正确看待客户
我们怎么来看待客户呢？首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之间的客户关系，具体而言又可以归为两类：
一是条件客户（上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。）企业中较低职位的员工都是较高职位员工的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。当上级人员为下级人员创造和提供了他们感到满意的服务之后，才能使得企业的所有员工，向外部客户提供高效和优质的服务，获得外部客户的满意。
二是任务客户（是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。）上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务并使上级（客户）满意，并获得经济收入，因此上级是下级的任务客户。高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。
职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系，接受服务方就是提供方的职能客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户。
我们来看看万科在处理内部客户关系上是怎么做的。

这是2003年8月29日万科一个外派员工的妻子安雅加贴在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，万科的无情”：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，伴侣被万科派驻到了另一个城市。就是不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？
王石于2003年8月30日的回帖“市场无情，万科有情”：
看完帖子，作为万科的董事长深表歉意！万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费……对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。
万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。
再次表示歉意！
作为万科董事长的王石，每天要处理的事情很多，但却能够在第一时间写一封短信去安抚自己员工的家属，说明万科在倡导企业发展的同时能用平等、理解、信任、宽容的心去尊重员工。数据显示，2002年万科全集团整体职员满意度为72分，比2001年提高了6.6分。
2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科成功地将员工满意度转化成客户满意度——老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。有63％的客户愿意再次购买二次产品，有75％的业主愿意叫他的亲朋好友来购买万科的房子。
三、客户关系管理贯穿价值链始终。
关注客户体验
作为房地产企业，我们首先接触的客户就是来访客户，包括电话来访客户和现场来访客户两类，这些客户一般都是随意的、漫不经心的，我们的一线销售人员要想“抓住”他们，就用我们的企业文化感染他们，让他们对企业产生兴趣，进而使他们变化为对我们产品有意向的客户，这是销售环节很关键的一步，之后还要不断跟进、不断说服，使意向客户转化成为客户，产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关系就到此完结了呢？回答是否定的，因为老客户往往会带来很多的新客户。最初，目标客户和我们企业是无限距离，通过销售人员的不懈努力，将来访客户转化为意向客户，意向客户转化为成交客户，把无限远的距离拉成零距离，接着，我们又通过对客户的服务和关怀，让与客户零距离的时间能够保持的更为长久，换句话说就是把客户转化成忠诚客户，从而使忠诚客户与企业之间的客户关系循环往复、周而复始，在为客户带来价值的同时，也为企业带来价值。
今天的房地产市场是一个开放的市场，有的时候是很多房地产企业争夺同一类的目标客户，如果客户与你是零距离的话，那就和别人成了无限远，如果和你是无限远的话，那就和人成了零距离，所以我们要时刻关注客户的体验，提供适合客户的服务和关怀。
《体验经济》一书中描绘了一则体验故事：生日最美妙的东西并非物品。
20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料；
20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费10－20美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举办画龙点睛的生日聚会；
21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个纽邦得的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农场生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司一张146美元的支票。
丽贝卡女儿的生日祝词上写着：“生日最美妙的东西并非物品。”
从中我们看出，在丽贝卡的妈妈过生日的时代，她的奶奶只能是购买蛋糕原料自己做个蛋糕，她奶奶所花费的只是原料的价钱。很便宜的花费就过了一个生日。
当丽贝卡过生日时，丽贝卡的妈妈所花费的就不只是购买蛋糕原料的价钱，而是按照得到的服务付费，和原料相比，得到服务所需的花费是奶奶那时候的N倍。
在丽贝卡的女儿过生日的时候，丽贝卡是按照所得到的体验付费的，为了体验的花费又是服务花费的N倍，虽然，花在体验上的费用多了，但是丽贝卡的女儿认为很值得，因为那种体验令她终生难忘。
从提供产品到展示体验，是一个企业不断适应客户的新需求、增加自己差异化的竞争地位、提升盈利水平壮大自身实力的顾客定制化过程；反之，则是企业走向无差别竞争、不断降低自身盈利水平的过程，最终的结果可能导致企业的消亡。

万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解地说：“我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。”但是，你只要仔细到万科的项目上看看，你就往往会被那浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，你会发现那里才是你理想中的家园，于是，你愿意为此多掏很多钱，你愿意为你瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
客户细分
客户体验如此重要，我们在销售的是时候就要对客户有充分的了解才能投其所好。要从传统的销售转变为以客户为中心的销售，这就要在销售环节对客户进行有效细分，并找出相应的对策。
普尔特是美国规模最大的房地产企业，他们是用支付能力和客户生命周期这样两个维度来对客户进行细分，将客户分为11种：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。无疑，这种细分对于公司的产品开发和锁定目标客户裙的意义较大。然而，这种细分对于来访客户向意向客户的有效转化帮助甚少。
如果说能够给出两个维度来描述购买过程中的客户细分的话，应该是支付能力和购买决策倾向。看过一家地产公司的客户细分，他们将客户分为：成熟稳健型、谨慎小心型、犹豫不决型、欠缺经验型、大小通吃型、风水挂帅型、趾高气昂型、冲动易变型、推三阻四型、金屋藏娇型。这种用形象化的细分方式乍一看好像很有用处，但是，在实际工作中难以操作。
要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会很大。房地产企业并不是没有这些信息，而是有，但是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握一点，变成了一个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你两年前做市场调研时掌握的资料，现在就不一定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们现在做的工作首先是整合信息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。
我们对国内房地产企业的调研中发现，有一种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在一线售楼小姐的小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，但是由于你没有相应的手段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能够进行共享的信息库。
客户的终身锁定
客户的价值要从两个角度看，一是企业给客户带来的价值，一是客户给企业带来的价值。在追求客户价值的台阶（销售线索、销售机会、客户、满意客户、忠诚客户、终身客户）上，不能以客户作为终极目标，而是要以终身客户为终极目标。

经过20的发展，万科提出了将客户终身锁定的战略目标。2001年我就发表过客户终身锁定方面的文章，美国通用汽车公司之所以在中国市场推出赛欧车，就是着眼于将客户终身锁定的目标。本来这款车在通用汽车公司的产品系列中是没有的，是专门为中国客户特别设计的。通用汽车在进入中国市场时只有一款车，就是别克轿车，对中国客户而言，它是个高端产品，只有机构和单位，或者是有钱一族才购买这款车，尽管小资和中下层白领们仰慕美国文化，但是由于“囊中羞涩”，他们的支付能力不足，买不起别克。通用汽车经过调查发现，这类人群将是汽车消费的主流人群，他们的支付能力是在10元以下，就为这类人量身定做了赛欧，通用汽车在你要买第一辆车时候就锁定你，为你提供“赛欧”，当你个人成长起来之后，你的支付能力提升了，有能力换新车的时候，通用给你准备了“凯越”，你再往上成长，收入进一步提高之后，通用又有一款“君威”在等着你，你换的还是通用的车，总之，通用把你生命周期中的每个阶段所需要的车都准备好了，通用不断地关心你，就是希望你下一次换车的时候，仍然选择的是通用。
如果你买的第一辆车不是通用的，也没关系，他们让你把车开来给你置换一辆通用的车，旧车你就不用管了，这样一来，通用汽车就成功地抢夺了别人的客户。这就是美国式的竞争，美国人是狮子，不管怎么样都要把你吃掉，既便你是别人的客户，他也要想尽办法把你挖过来。
服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量
传统的管理只关心客户在互动关系中得到什么结果质量，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，又是在一个什么环境条件下得到的，它是不关心的。
结果质量只是客户感知服务质量的一个部分，而不是全部，传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产行业的研究，我们发现，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，指得是客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。总体而言，服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量。现在，我们在衡量服务质量时，一定要从结果质量这个狭义的概念中走出来。
招商地产营销中心助总严世平说：“当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从销售人员的描述中，去搜寻，去品味，去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书、模型的描绘，高于销售人员口头上的诸多许诺。”
细分客户投诉
在服务环节仍然要进行细分，对客户投诉的细分，在接到投诉时要分为投诉、咨询还是建议，在这个基础上还可以再细分，分为设计规划、工程质量、销售承诺、服务过程。只有细分之后才能有针对性地对待客户地投诉，客户投诉尤其对发展中的企业是有很大好处的。
王石在2001年就提出在投诉中完美的理念，下面是王石2001年12月6日加的帖子：
“人非圣贤孰能无过？企业也不例外，成熟的企业如索尼、麦当劳、可口可乐，即使制度完善，产品畅销，利润可观，也无法避免消费者因产品的质量和售后服务不尽人意的投诉，更何况像万科这样正在成长的公司。
问题不在有没有投诉，而在投诉的问题能不能得到及时的解决和纠正。及时解决的前提是投诉的渠道要畅通。建立“投诉万科论坛”的目的就是要快捷获得客户的投诉和建议。“投诉万科”是我每天必看的坛子。有些客户愿意将投诉放到“王石ONLINE”上，我也是欢迎的。虽然很少直接回答，对投诉的内容却丝毫没有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾专程去中南巴士公司，并两次搭乘班车检查改进情况。业主的投诉使万科管理层能第一时间发现一线出现的问题。
对于通过互联网建立客户投诉管道的举措，当时在万科内部也存在不同看法，有的意见认为：建立网上投诉管道，会让网上读者感到万科问题多多，不利于万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别在网上表扬；有的意见认为，网上的客户投诉，存在被竞争对手恶意利用的风险。这些不同的意见和看法并不是没有道理。但是，万科在经过权衡之后，认为应该坚持开放投诉网站的做法，这符合透明度的原则。王石认为，既然确定了“万科在投诉中完美”，就要敢于承担风险。”
要正确对待客户的投诉还有更为关键的一环，就是关注细节，这应该成为工作中时刻关注的话题。万科客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、给排水管道及五金配件，户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。调查的结论对于企业确定自己的工作重点，有着极其重要的借鉴意义。
强调为客户提供精品，不仅仅意味着概念的超前，更意味着是各个环节，各个阶段的每一个细节都是精品。也就是所谓的过程精品。对客户来说，他所购买的，首先不是一件艺术品或观赏品，而是一件产品、一件商品，一套房子、一个日常生活的场所。企业的资源是有限的，客户所能接受的成本也是有限的。在权衡轻重、分配资源的时候，企业应该重点关注客户最关注的那些需求，着重解决客户认为最重要的那些问题。
只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当企业向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，以及善意的承诺，总之，只要是不幸导致了客户的误解，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。企业必须认识到，在这个问题上，哪怕一丝一毫的取巧想法或侥幸心理都是极其有害的，必须从根本上予以杜绝。
为了保证和帮助客户做出正确的购买决定，企业有必要坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给他们。企业必须充分认识到误解的代价，意识到企业一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。
“基层工作是满意度的关键。”业主最习惯和便于使用的沟通渠道就是在客户接触点上，在一线、在基层。因而提高直接接触客户那部分员工的客户关系管理意识和服务技能，是提高客户满意度的当务之急。
“拒绝和挑剔的客户可能更有价值。“万科的调查显示，进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有过投诉念头但最终并未付诸行动的人。万科的调查同时也发现，对“我是一个挑剔的人”这一陈述，给出肯定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意。由此可见，客户的“挑剔”并不可怕，可怕的是“沉默”。“沉默”将会使企业失去聆听客户声音的机会，失去沟通、弥补和改善的机会。
从聆听客户的声音开始，从细节开始，从基层开始，从促进沟通开始，改善的产品和服务，实现与客户之间的良性互动，已经成为万科长期努力的方向。
对客户投诉，最佳的制度就是立即进行回复。在客户与企业的第一次交往中就能够体现出来。我们的工作就是要使5%的客户完全满意，那些提出正式投诉的客户，仍然希望和公司打交道，他们坚持不懈的努力，其实也是帮助公司解决问题。比起其他95％的客户，他们更应该得到快速和人情味的回复。5％的坚持不懈的客户，可以分为五类：质量监督型（20％－30％）：告诉你问题所在；理智型（20％－25％）：希望得到答复；谈判型（30％－40％）：要求得到赔偿；受害型（15％－20％）：需要受到同情；忠实拥戴型（5％－20％）：希望传播他们的满意。
我们在处理客户投诉时要明白处理客户投诉的目的是什么？万科原先的观点是：“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢。”这种思想是不正确的，后来他们的观点改为“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”。
在投诉处理的时效要求上，万科原来认为：“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内，将投诉情况提交给客户服务中心，和相关部门第一负责人安排处理。”后来改为：“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？。”
目前国内大多房地产开发企业都存在这样的问题，客户服务部门人员素质不高，多数人对客户投诉有疑虑，常常会认为，“投诉的客户是不好的客户”、“投诉就是要想得到点什么”。客户投诉也常常没有反映到公司的高层，公司也并没有对此进行改进，投诉更没有被用于设计规划、市场销售和企业运作的反馈，从而发现问题。由于反馈系统的匮乏，营销人员不知道客户的不满，继续向不满意的客户推销公司的产品，使得客户更加恼怒。
由于投诉记录流于形式，只停留在纸面和口头上，各个部门和环节不能够共享这些客户投诉信息。更多的人更是这样认为，投诉只是针对客户服务部门的事情，于我无关。对于客户的咨询以及忠诚客户的建议也是没有相应的激励和分享机制，使其得到充分的利用。来自客户的表扬，也没有被充分的利用。
四、用客户关系进行精确制导营销
以关系为核心的4R
伊拉克战争打响前夕，美国莫夫蒂少将在接受新华社随“小鹰”号记者胡晓明采访时透露：“美军这次如果空袭伊拉克，将使用90％的精确制导导弹，决不想重复在越南战场上30架飞机轰炸一个目标的历史。”据军事专家介绍，精确制导武器是一种直接命中概率很高，甚至能识别目标和命中目标要害部位的制导武器。
我们做销售也要学习这种方式。首先就要最大限度收集客户信息，要把客户信息管理贯穿于企业价值链（策划设计、施工建设、销售推广、招商租赁、经营管理）的过程始终。
以前我们的客户信息是在4P营销模式下建立的，4P即产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。现在以关系为核心的4R对客户信息提出了革命性的要求，4R即保持(retention)、关联销售(relatedsales)、推荐(referral)、恢复(recovery)。
21世纪的营销，是要建立4R的关系文化：
“保持”，是指通过满足和超过客户需求来留住他们，保持客户比取得客户的成本要少，核心是必须自愿。保持在房地产业的体现就是，使得客户的再下一次置业时，仍然选择你这家企业。王石说，深圳的客户每隔6年半就会有一次置业行为。
“关联销售”，是指由于客户与企业建立了基于信任、守信、交流和理解基础上的关系，从而购买相关的产品和服务满足。关联销售在房地产业体现的也很突出，购买住宅的客户又选择了你的商铺等等。
“推荐”，是指由客户满意度带来的口头宣传效应，那些感到满意的客户会向他人传递强有力的信息。推荐，我们又将它称为“链式销售”，推荐的效用在所有的房地产企业中都有体验，在有的企业中，客户推荐已经成为销售的主要管道，占到整个销售额的50％以上。
“恢复”，是指将失误或者错误导致的客户失望转化成新的机会。通过恢复，可以重申你对客户的承诺。对房地产企业而言，恢复就是解决客户的问题，将问题客户转化为满意客户，实践证明，恢复客户对企业的信任，兑现企业对于客户的承诺，将会有效地提高客户的满意度和忠诚度。
培养忠诚客户
越来越多的成长性房地产企业开始认识到培养忠诚客户对开发商来说是很值得的，保持现有客户比吸引新客户的费用要低得多，维持一个忠诚客户可以为企业带来长期的利益，但是如何才能够将客户培养成忠诚客户呢。
首先，房地产企业可以充分利用俱乐部效应，让客户沉浸在一种会员情绪中，其乐融融，加入其中能够体验到一种归属感，即使没有金钱和实物的酬谢，客户也会感动又乐趣。其次就是，企业要提供与客户价值观相符的活动作为对客户的回报，通过客户活动，产生与客户间的互动，从而强化了与客户的情感交流，最终是能够极大的增强客户对你的认同感。再次，可以通过发展联盟商家，为客户提供多方位的超值服务。
目前，国内的标杆企业几乎都是按照这样一种模式来做的。万科在1996年借鉴香港新鸿基地产“新地会”的概念，率先在国内开始成立了客户会——即“万客户”，经过多年来的发展，万客会的服务理念也由初期从服务者的角度出发的“培植信赖的服务”，发展到“双向沟通服务客户。”和原来相比较，它强调了功能、注重了互动，如今又发展为“分享无限生活”，理念更加包容更加宽泛。
招商地产秉承以客为先的服务理念创办了招商会，通过联络整合蛇口区内诸如绿草地高尔夫俱乐部、美伦山庄、南海酒店、联合医院、体育中心等各类生活服务资源以及招商局集团麾下招商银行、平安保险、国通证券、招商国旅、迅隆船务等各类专业服务机构，为客户提供更优惠、更便利的全方位服务，使会员真切感受家在蛇口的美妙，享受真正优质的生活。
侨城会是由深圳华侨城房地产有限公司发起成立的面向华侨城地产的业主和其他高尚人士生活服务组织。侨城会依托华侨城集团，通过内联华侨城城区内的各种生活、娱乐、教育、旅游等资源，外联其他俱乐部、会所等组织，为本会会员提供消费优惠、文化沙龙、旅游健身、置业咨询等全方位的服务。
开发商成立客户会对他们来说有什么回报呢？让我们来看看客户关系管理的价值体现，在销售环节，满意的客户可能推荐亲朋好友购买你的产品，也可能自己再次购买；在服务环节，我们可以根据客户提出的回馈意见，来改进规划设计、改进工程质量、改进服务过程质量。
忠诚客户，就在你身边
对房地产而言，一个忠诚客户的培养，贯穿于项目开发的全过程，落实在企业经营的各个环节。
首先是产品开发，如果你能站在目标客户的角度，在产品设计过程中精心研究小区环境和户型每一方寸空间的有效利用，并能在满足功能的基础上将建筑和园林的艺术之美发挥到淋漓尽致，那客户一定不会对该公司做事的用心程度和专业素养无动于衷，“诚心，用心”，是我们与客户交流的基础，既是我们赢得客户尊敬和忠诚的手段，也是我们回报客户（朋友）的礼物。人与人的交往是如此，公司与客户的交往也是如此。
其次是市场推广。有了产品做基础（包括产品的现场包装和展示），利用忠诚客户，就可另外开辟一条低成本高效率的营销渠道，加快楼盘销售进度，解决靠纯广告宣传无法解决的销售难题。因此，在制定一个楼盘市场推广的总策略时，忠诚客户营销计划显得日益重要，它是楼盘推广的两条腿之一，不可或缺。
客户奖励计划是忠诚客户营销计划的重要组成部分，客户产生推荐行为，其内因是客户对产品和服务表示满意，从内心深处有将好产品与朋友分享的愿望。外因则是物质激励，现代人工作繁忙，节奏快，时间紧张，需要物质激励作为提醒。作为营销人员，要注意激励计划的有效性、及时性和对激励度的把握，并经常根据客户的偏好对激励物和激励方式进行灵活变换，吸引更多客户层面的兴趣。
对产品和服务表示满意的客户并不一定会产生推荐行为，客户奖励计划也只是在一定程度上使客户产生了兴趣。真正要促使客户产生忠诚行为（如客户推荐）还得靠销售人员日常工作中灵活而有技巧的频繁沟通。
如果说产品、服务和品牌培养了忠诚客户，那么，收获忠诚客户忠诚行为的则是一线的销售人员。在房地产业，客户推荐行为是在客户与销售员一对一的沟通中产生的，销售人员在辨别和挖掘忠诚客户，与客户日常沟通并促动其产生推荐行为等一系列的工作中存在大量的技巧，现已开发的CRM系统只是为销售员的这些工作提供了一个高效率的工具，真正的客户沟通能力和意识的建立、以及技巧的把握还是在销售人员对业务的刻苦钻研之中。
对于销售这一服务过程中的重要环节，销售人员要从内心深处对产品和品牌有强烈的自信心，才能将这种信心传染给客户。作为有历史使命感和社会责任感的一家企业，我们是在竭尽所能在向客户提供最好的产品和服务，提供使他人生活家美好的机会。自信与真诚，会让你与客户的关系更亲近，也更稳固。
审视一下你的职业生涯，是谁对你充满信心，并希望与你交谈，这样的客户是帮助你进行销售工作的重要伙伴。这些对你信赖有加的人能成为你的支持者，并推荐你作为他人的置业顾问。这些人是当你销售遇到困难时，可以帮你一把的人。
忠诚客户是你能寻求建议、意见和忠告的人，你能从他们身上得到关于市场和销售的意见。当你面对销售难题不知所措时，你可以从他们那里得到帮助。用你的职业素养去打动他们，他们可以作为你销售工作中永不枯竭的源泉。
忠诚客户不仅存在于你众多的成交客户中，也存在于那些对你表示赞赏和认同、但因为一些可以理解的原因而没能成交的潜在客户中。
到处都存在支持你销售工作的忠诚客户，成功的销售人员善于发掘他们，重视他们，并能经常与其保持良好而顺畅的沟通。
忠诚客户营销，是做项目开发的各级营销人员必须关注的事情，需要我们时时刻刻站在顾客的角度，完善产品和服务，制定客户激励计划，并与客户保持顺畅的沟通。作为一个公司忠诚客户计划的最后采掘者，一线销售人员要有意识的做好忠诚客户的分析挖掘和沟通促动工作。善用CRM工具，做好每一次客户沟通记录，有选择性地做好客户的深入访谈，这是我们挖掘忠诚客户的基础。行胜于言，打开你的记录本，开始挖掘你的忠诚客户并促使其快速行动。
客户服务中心是代表开发商对客户提供服务，物业管理公司是提供业主入住后的服务的。两者的服务不等同，中间的区分点是产品保修期，过了产品保修期的服务，客服中心就不受理了。但是按照当前的法律，开发商提供物业管理服务时受到法律的挑战，因为业主委员会可以不选择发展商的物业公司为他们服务，这就成了自己生的孩子由别人抚养。怎么办？开发商要成立客户会，对过了产品保修期的客户，以客户会的名义为他们服务，给他们提供关怀。客户会对客户的关怀是跨越整个过程的。
要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会很大。房地产企业并不是没有这些信息，而是有，但是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握一点，变成了一个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你两年前做市场调研时掌握的资料，现在就不一定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们现在做的工作首先是整合信息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。
我们对国内房地产企业的调研中发现，有一种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在一线售楼小姐的小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，但是由于你没有相应的手段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能够进行共享的信息库