企业战略规划与方针管理培训教案.pdf

方针管理培训课程表3阶段培训内容准备工作/资料时长输出物1方针管理指标拆解案例练习1.公司的年度战略规划2.公司级和部门级的KPI8H培训后作业2公司和部门方针矩阵的辅导1.公司级、部门级的方针管理矩阵2.指标拆解表3.重点工作项目清单8H1.方针管理矩阵表2.指标树3.项目清单3重点工作、项目评审1.公司、部门、班组的指标树2.每个项目的立项报告8H1.各级指标的贡献度2.年度立项清单4SDA/SGA八步法培训8个项目，两天培训16H40人熟练掌握八步法技能5/6/7SDA/SGA八步法辅导8天辅导（2/2/2/2）64H完成8个项目8方针管理梳理评审及汇报16H过程评审和终审合计120H（15人天）方针管理与指标拆解培训步骤方针管理培训课程表4方针管理与指标拆解培训步骤课程目录上 午下 午第一章方针管理概述1.方针管理是什么?第四章方针的实施1.方针管理的PDCA循环2.为什么要实施方针管理2.偏差管理3.方针管理三要素3.生成改善项目的方法4.战略规划与方针管理的区别4.改善项目的管理第二章方针的生成1.方针、目标及方策生成路径第五章标的拆解1.方策与指标的关系2.SWOT分析2.为什么要进行指标拆解3.从方针到目标到方策3.公司指标逐级分解的思路4.方针矩阵的生成4.如何建立指标树第三章方针的分解1.方针分解的步骤5.下级指标对上级贡献度2.分解主要形式6.指标与改善项目的关系3.方针分解的方法7.从指标管理转向项目管理4.如何从公司方针到部门方针7.项目管理的误区5123456方针管理概述方针的生成方针的分解方针管理的实施改善项目实施客户案例方针管理6一.方针管理概述 方针管理是以目标管理及质量管理（产品质量和工作质量）为基础的经营管理方法，它要求对企业方针进行全面展开和管理，对公司的战略规划、经营方针进行指标化、目标化、数据化，将目标和指标分解出实现的关键策略，并建立关键策略与指标和目标对应关系，再根据各部门的工作职责分配关键策略的落地责任，充分发挥全体员工的智慧，把完成个人目标与实现企业方针结合起来。同时，配合各种改善方法论和创新方法提升关键策略、指标和目标的成功率，从而将企业组织方针牢固确立起来，落实到公司各处，使方向一致，全公司形成一个整体，攻克重要课题，为实现企业最终目标奠定基础。Doing the right things!做正确的事Doing the things right!把事做正确做事的方向方针管理做事的方法方法论和工具目前，在中国，80%以上的企业，公司级别的KPI/目标与部门级别的KPI/目标的关系存在脱节，企业内70%以上的日常运营工作与企业的战略规划、经营方针没有关系。方针管理7个 别 管 理特别性或短期性的工作管理 新产品研发 日 常 管 理达成日常业务目标的管理生产达成率 目标管理着重目标达成的业务管理改善课题件数 方 针 管 理提升沟通性的工作管理全方位管理 各种型态的管理一.方针管理概述各种形态的管理方针管理8一.方针管理概述企业实施方针管理的重要意义方针管理的目的：为工作期间确定明确的方向和思路。方针管理的分类（按时间维度）1.基本方针：依据企业经营理念、企业使命与企业文化所发展出来的经营愿景与经营策略；2.中长期方针：一般中期是指3-5年经营目标与经营策略，长期则为5年以上；3.年度方针：每年年度具体的经营目标和达成目标的重点经营方案。埋头拉车抬头看路方针管理方针管理可确保组织的各个层级与业务目标和战略规划相一致，当今许多公司都在进行某种类型的战略规划，但是试图将执行层面的业务战略转化为战术活动时会出现问题。想像一下你的公司正在走向特定的目的地，方针管理是一个有助于确定最终目的地并定义如何到达目的地的工具！方针管理9一.方针管理概述方针管理三要素方针管理三要素方针方策目标工作开展的方向指标与目标值的设定达成目标的手段方针1目标11目标13目标12方策11方策11方策11方策12方策13方策13方策13一个方针可能会对应多个目标，一个目标可能会有多种方策方针管理10一.方针管理的概述方针管理的三要素方针管理11一.方针管理概述方针管理的原则方针管理与战略管理的区别1.全员参与2.长短结合3.逐层分解4.持续改善公司运营指标的分解应与公司、部门合员工进行充分沟通，尊重和发挥各层级团队的自主性和创造性，强化整个组织的关联性；方针管理应坚持中长期战略和年度目标相结合的原则，既有长期战略规划，又有年度经营目标和重点工作事项；方针管理应坚持自上而下逐层细化，贯穿到底，目标要分解到各部门、班组、个人，形成上下一体化的统一管理方式和思维方式；实施方针管理的公司的长期战略一般不宜随便改变，但指标和方策可根据内外部市场环境及时调整，通过PDCA循环持续优化。方针管理战略管理战略管理：企业集团级或相对长远的发展方向、战略目标和重大战略举措方针管理：基层业务单元级或相对短期的发展方向、目标或举措，是战略拆解与落地的手段。方针管理12一.方针管理概述方针管理与日常管理的区别方针管理与目标管理的区别1.外部环境条件2.内部环境条件3.上期成绩4.管理现状5.侧重关注改变较小改变较小满意维持或小改善即可短期利益改变较大改变较大与目标有差距需要突破长期利益日常管理方针管理1.驱动2.业绩评价3.分解4.弹性5.关注结果驱动目标达成目标分解低短期目标过程驱动目标达成与方策实施目标、方策连锁分解高长期目标目标管理方针管理方针管理13方针管理运营体系主流程 catch ball 回馈前 期 活 动 之 反 省 回顾中期经营方针中期经营计划年度目标提示企 业 理 念工厂经营方针工厂中期经营计划厂长、副厂长方针的展开工厂暂定目标提示年度工厂方针年度工厂活动计划目标的方策检讨科前一年度的反省回顾年度科活动计划工段长/班组长/主管工厂前一年度活动反省回顾方针制定(P)方针展开(P)Top-management厂长(副厂长)科长/主任工段长/班组长/主管方针管理14方针管理运营体系 主流程 catch ball 回馈实施-以日、周、月单位之PDCA循环(管理)实施(D)评价、处置(C&A)Top-management厂长(副厂长)科长/主任工段长/班组长/主管定 期 会 议 (品质、成本、交期、安全等)工厂各层级管理项目进度会议Top 诊 断 1 次/半 年 (至少)厂 长(副 厂 长)诊 断(1次/季)内部方针管理诊断(1次/季)科长/主任诊断科长/主任与部下面谈依实际状况调整方针管理15方针管理运营体系（简化）八步法步骤1、明确问题2、分解问题3、目标设定4、真因分析5、制定对策6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果明确未来的发展方向明确现状找出差距制定年度方针Catch Ball(纵向、横向沟通)制定实施计划实施方针方针点检日常管理（标准化）采取对策改善过程DAPCDAPC探讨是否作为下一年度方针项目方针管理步骤方针管理16方针管理的具体实施步骤根据公司宗旨设定中长期方针。根据工厂中长期方针，决定该年度厂长、副厂长及科长方针。根据上级方针，设定目标及达成方策和实施状况的管理项目。针对方针书、实施计划书的内容进行教育训练。根据方针书、实施计划书进行改善及维持的活动。解析问题点，掌握问题点的原因，采取异常处置。整理问题点，列入下年度计划(P)中的方针。查核目标达成度及方案实施状况。掌握计划与实施结果的差异，并找出问题点。PDAC方针管理17方针管理的具体实施步骤STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7 工厂（公司/部门/班组）运营方针的设定与展开工厂（公司/部门/班组）中期经营计划的设定与展开年度厂长方针与活动计划书的设定与展开年度副厂长长活动计划书的设定与展开年度科/主任活动计划书的设定与展开年度班组计划及主管人员计划的展开活动计划的评价与处置（诊断与反省回顾活动）方针管理18方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容工厂运营方针的设定与展开 1.企业的经营理念 2.工厂方针 3.工厂的处境中期事业计划(计划部)中期目标展开书(计划部)工厂中期经营计划的设定与展开 1.工厂的运营方针 2.生产部门的中期方针生产部门的业务计划STEP1STEP2方针管理19方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容年度厂长方针与活动计划书的设定与展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.年度工厂厂长方针活动计划书的设定 2-1 工厂厂长方针 2-2 反省回顾的问题点对策 2-3 提示工厂的暂定目标 2-4 决定工厂的目标与方策 2-5 区分方针管理与日常管理 2-6 设定工厂的管理项目 2-7 决定方策的期限与职责划分 2-8 决定管理水准、评价频度、管理办法等 2-9 制定下一年度的工厂活动计划书 2-10 年度工厂活动解说书的发表 3.工厂厂长方针的宣导与展开工厂年度反省回顾 年度工厂活动计划书年度工厂活动解说书STEP3方针管理20方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、實例主 要 內 容年度副厂长活动计划书的设定与展开 1.实施前一年度的反省回顾 2.拟定年度副厂长活动计划 2-1 反省回顾的问题点对策 2-2 设定副厂长的方针、目标与方策 2-3 区分方针管理与日常管理 2-4 管理项目的设定 2-5 决定方策进度的日程与日常管理项目 2-6 作出管理项目一览表 3.年度副厂长方针的展开年度副厂长活动计划书年度副厂长反省回顾目标方策系统图 (厂长副厂长）管理项目一览表STEP4方针管理21方针管理的具体实施步骤步骤使用报表、实例主 要 內 容年度科/主任活动计划书的设定与展开 1.实施前一年的反省回顾 2.科/主任活动计划的设定 3.科/主任活动计划的展开年度科/主任活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2)年度班组计划书及业务主管计划的设定展开STEP5STEP6年度班组活动计划书反省回顾书(1)反省回顾书(2)方针管理22二.方针的生成对公司的战略规划、经营方针进行指标化、目标化、数据化，将目标和指标分解出实现的关键策略，并建立关键策略与指标和目标对应关系，再根据各部门的工作职责分配关键策略的落地责任；使学员能以大区、项目公司的年度商业计划、业绩合同为基准，逐步分解并形成年度项目，配合各种改善方法论和创新方法提升商业计划、业绩合同的成功率。方针方策KPI体系树成本纬度价值链纬度公司方针工厂方针部门方针公司方策工厂方策部门方策目标方法个人月度绩效合同月度评价绩效看板3C表总结计划结果行动可视化管控反馈体系方针管理23二.方针的生成方针、目标及方策生成路径图当期方针和目标中长期方针和目标方针和目标对应指标的现状检讨年度方策外部环境变化及自身能力强弱外部环境改变带来的影响困难与挑战（威胁T）发展机遇（机会O）自身能力的优劣势能力的优势（优势S）能力的劣势（劣势W）年度商业计划/上级要求中长期规划目标及要求方针管理24二.方针的生成方针管理的展开架构图方针管理25二.方针的生成基本方针的生成方针管理26二.方针的生成内外部环境各种影响变量方针管理27二.方针的生成中长期方针的制定方针管理28二.方针的生成公司年度方针的制定过程方针管理29二.方针的生成由年度目标拆出执行方策之步骤的示意图方针管理30二.方针的生成方策的拟定及实施1.方针管理达成目标所使用的方法，除了固有技术及经验法则外，特别注重运用问题解决方法找出方策并有效实施。2 问题解决方法的特色l 提供一致的基本思考模式l 应用系统化的质量改善手法l 提升团队合作精神3.解决问题的七个步骤(1)主题选择(2)资料的搜集与分析(3)要因的分析(4)解决方法的计划与执行(5)效果的评估(6)标准化(7)持续改善方针管理31五.指标的拆解和改善项目的实施常见的问题类型：解决问题的思维逻辑问题是什么？（现象）原因有哪些？（本质）思路是什么？（方法）方案有哪些？（多种方法）哪个是最优方案？（结合实际）执行纠偏。（复盘提高）现场改善类问题1.改善设备故障类2.提升管理能力类3.现场安全改善类4.现场管理可视化类指标改善类问题1.提升生产效率类2.提升流程效率类3.节能降效类（设备、技术）4.成本改善类（从财务角度看成本构成）创新类问题1.业务模式创新类2.专业技术创新类3.商业模式创新类不同类别的问题可以通过不同的工具方法实施改善。解决问题的路径图目标达成业绩改善迈向卓越改善创新技术创新技术改造管理模式创新商业模式创新DFSSTRIZITSDFSS创新项目基础改善指标改善流程改善6S可视化、Kaizen、TPM八步法DMAICCTR6S、可视化样板区、TPMSDA项目SGA项目流程优化项目方针管理32二.方针的生成上阶层主管方策往下展开之步骤示意图方针管理33二.方针的生成目标与方策之权变展开型之方针展开方式方针管理34二.方针的生成上层领导的与下层领导的方针/方转换方针管理35二.方针的生成年度方针的核查1.部门方针书审查方针的展开是否上下平行皆能相互配合目标的设定是否具有挑战性及可达成性方策的拟订是否完整且具体可行方策拟定后是否列出适切的关键绩效指标方策拟定后是否列出详尽的实施计划2.课长每月检讨方策实施之实际进度，以确保部门方针目标之达成。3.部门经理每月进行部门方针目标实绩检讨。4.总经理每季进行公司方针目标实绩检讨。5.董事长/总经理每(半)年进行公司方针诊断。方针的达成方针管理运作的落实方针管理36二.方针的生成方针展开的过程（简化）公司经营目标职能部门、车间方针总经理方针副总经理方针关岗及个人KPI、班组方针内外部市场分析XXXX的基本方针年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点年度实绩与问题点专题改善推进计划方针管理37二.方针的生成环境变化外部环境PEST分析：政治与法律环境、经济环境、社会环境、技术环境五力分析：竞争对手、替代者、新加入者、供应商、客户内部环境基本活动方面：生产经营、市场与销售、服务辅助活动方面：采购、项目开发、财务、人力资源管理、基础设施方针管理38二.方针的生成环境变化外部环境机会（O）威胁（T）内部环境优势（S）劣势（W）劣势（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理市场上较竞争对手弱。优势（S）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等方面。威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损害到公司的发展，对公司造成威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并退出更受欢迎的产品等。机会（0）：企业外在环境中任何对企业有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售，市场扩张会有很大帮助。方针管理39二.方针的生成优势优势S S劣势劣势WW机会OS+O=L 优势+机会=杠杆效应杠杆效应战略方针：进攻方针，把握住机会寻求更大的发展W+O=C 机会+劣势=抑制性抑制性战略方针：追加资源，转化内部劣势为优势威胁TS+T=V 优势+威胁=脆弱性脆弱性战略方针：克服威胁，发挥优势W+T=P 劣势+威胁=问题性问题性战略方针：突围方针，正式危机，调整战略方针管理中，强调定制出需要：1.重点发展的S+O=L 进攻方针2.重点改善的W+T=P突围方针示例示例方针管理40二.方针的生成示例示例 序号序号公司方针公司方针工作目标工作目标1夯实安全，强化红线意识（夯实安全生产管理，深化EHS示范基地建设）1.实现零伤亡、零污染、零责任事故、零交通事故、零负面舆情事件2.无职业病案例3.等效可用系数=？4.NOSA管理通过五星评审5.实现机组零非停，无一类故障及以上不安全事件2优化运行，促进节能降耗（节能技改、降本增效、进一步提高机组效率）1.实现#1、2号机组超低排放2.完成#1、2号机组节能升级改造3.完成燃料验收智能化系统建设4.供电煤耗=310克/千瓦时5.年度资本性开始=2137.78万元6.设备寻优、操作寻优，完善对标体系.方针管理41二.方针的生成潜在进入者现存厂商之竞争程度供应商顾客替代品进入障碍经济规模特有产品差异化品牌转换成本资金条仍行销管理成本优势政府政策预期的报复竞争强度决定因素产业成长固定成本与附加价值比间歇的产能过剩产品差异性转换成本集中度竞争者多元化程度退出障碍供应商力量决定因素进货特异性供应商的转换成本进货替代供应商集中度数量对供应商的重要性成本与总购货额之比向前整合之威胁客户力量的决定因素客户的集中度客户的订购数量转换成本向后整合能力价格与统购货物之比客户利益替代威胁的决定因素转换成本相对价格替代效果客户对替代品的喜好程度 客户的议价能力新进入者的威胁供应商的议价能力替代产品的威胁方针管理42三.方针的分解方针管理的展开架构图经营理念经营使命与愿景基本方针基本方针经营的目标经营的策略中长期目标中长期目标中长期的目标中长期的策略总经理年度方针总经理年度方针方针、目标、方策方针、目标、方策内部环境内部环境分析过去分析过去实绩、问实绩、问题检讨题检讨外部检讨外部检讨方针管理43三.方针的分解方针管理的展开架构图部门（部长）年度方针方针、目标、方策部门过去部门过去的实绩、的实绩、问题点问题点实施计划实施计划班组（专业）年度方针方针、目标、方策课级主任课级主任过去的实过去的实绩、问题绩、问题点点实施计划实施计划部门、班组、专业每月定期检讨月方针目标检讨计划修正年度方针报告部门活动重点工作改善项目方针管理44三.方针的分解两种主要简化形式 目标方策 目标方策上级下级目标方策 目标方策上级下级目标、方策系統图目标方策/目标方策/目标总经理部长班组长目标、方策展开矩阵目标、方策系统图目标方策目标方策目标方策目标方策目标方策Z型II型：同等重视目标与方策展开方针管理45三.方针的分解常见的两种分解方法1.结果类分解法 2.原因类分解法管理费用降低部门1管理费用班组11管理费用班组12管理费用部门2管理费用班组21管理费用班组22管理费用利润增加降低成本管理费原材料损耗增加销量客户流失率方针管理46三.方针的分解目标方策分解实例降低成本或费用6%(节省3E）1.降低制造成本5节省2.5E）乙副厂长2.降低销售费用1（节省0.5E）丙副厂长3.维持管理费用1.5E1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB科长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任目标体系图实例厂长 甲副厂长 A科长 A车间主任方针管理47三.方针的分解方针展开矩阵目标一目标二 方针三方针二方针一措施一措施二 人事部生产部战略部XXX公司级年度方针矩阵目标方针方策部门方针管理48三.方针的分解某电力公司技术支持部方针矩阵示例示例示例方针管理49三.方针的分解实施过程中的表格清单/工具目视管理板 活动计划书管理项目进展表管理图表 回顾书1 回顾书27 年度指标分解图 8 公司/部门年度方针展开表9 部门/班组方策实施计划表10部门/班组年月份绩效月报表 11公司/部门/班组年度方针 方针管理50目视管理板方针管理51活动计划书 方针管理52管理项目进展表 管理项目名目标值区分09年10年概要实绩1月2月目标管理项目1目标值1目标必达2.42.3挑战2.22.1实绩2.52.52.0评价方策管理项目1-1-1目标值1-1-1方策目标24实绩2015评价方策管理项目1-2-1目标值1-2-1方策目标95%95%实绩90%96%97%评价方策管理项目1-2目标值1-2方策目标实绩评价方针管理53管理图表 管理幅度线用点划线未达成但在管理幅度线内用黄色点目标线用黑色虚线/节点用空心点实绩线用黑色实线未达成但在管理幅度线外用红色点并要说明未达成的原因好1、根据车间、班组编号规则编号2、半年度、年度目标3、项目定义及计算公式4、责任人5、单位（%、点/百台等）方针管理54年度全年/上半年、季度/月度反省回顾书(1)方针管理55回顾书1 方针管理56年度全年/上半年、季度反省回顾书(2)方针管理57回顾书2方针管理58方针管理59四.方针管理的实施P9C7A8D2P1C13A14P12C10A11P6D3C4A5每天每月上半年年度循环方针管理60四.方针管理的实施方针管理的PDCA循环年度年度上半年上半年每月每月每天每天P1.制作和认可活动计划书（目标/目标值）、（方策/管理项目/目标值/担当者）、（方针）12.制作和认可活动计划书修正版9.订正和认可活动计划书的方策（方策/管理项目的追加，修正）6.制作对策的计划D2.说明活动计划 3.每月实施 落实对策或推进方策项目落地C13.实施年度回顾10.实施上半年回顾7.实施月度回顾（报告目标值和实绩值）（报告方策的推进情况）问题点共有化（目视板）4.计划/目标和确认实绩（发现了异常值 目视板、管理图表）A14.查明原因和指示11.查明原因和指示8.查明原因和指示（责任者）5.查明原因和对策的立案方针管理61方针管理的具体实施方法方针管理62方针管理的具体实施方法 基于原因研讨对策方针管理63方针管理的具体实施方法方针管理64方针管理的具体实施方法内容时间资料 说明上回指示事项和对策状况责任者5分上回指示事项和对策表 说明目标和方策的进展状况概要责任者10分年度活动计划管理项目进展表 说明回顾书1担当者40分回顾书1 说明回顾书2担当者30分回顾书2（目标未达成项目）说明活动计划修正版责任者10分活动计划修正版 质疑以及指示上级领导30分 确认上级领导的指示事项责任者5分存留纪要方针管理65方针管理的具体实施方法方针管理66五.改善项目的实施分析影响关键指标（KPI）的影响因素，将关键因素进行量化，并确定二级指标、三级指标，直至到班组和岗位的KPI，从而形成指标库，并自下而上计算出下级指标对上级指标的贡献度，当上级指标启动改善时，能清晰和快速将改善工作逐级细化到班组、岗位上的KPI。第三事业部质量指标质量成本COPQ$4003640一次质量FTQ2894ppm,4.26客户质量1ppm,6.26评价成本AC$2134577预防成本PC$345349失效成本FC$1523714内部返工$139903废品$1188466质量员工工资$195346组装1$393575组装2$394666模具$183672冲压$179058烧结$27526组装1基线12980ppm3.73按缺陷层别Count35149194Percent83.011.64.50.9Cum%83.094.699.1100.0C Co ou un nt tP Pe er rc ce en nt tDamageOtherBendChipScratch4003002001000100806040200Pareto Chart of DamagePareto Chart of Damage按工序层别Count24091234789459345345235123Percent40.620.813.37.75.85.84.02.1Cum%40.661.374.682.488.294.097.9100.0C Co ou un nt tP Pe er rc ce en nt tProcessOtherStep5Step8Step2Step4Step6Step3Step16000500040003000200010000100806040200P Pa ar re et to o C Ch ha ar rt t o of f P Pr ro oc ce es ss s示例示例方针管理67五.改善项目的实施如何改善这些问题？所有的改善只有通过一个又一个的项目实现，除此之外别无他法。朱兰 博士项目价值与公司战略相关性项目净收益项目无形效果支持流程或者KPI部门战略或者KPI公司战略或者KPI10万-30万（含）30万-80万（含）80万以上产品级改善运作线级的改善制作部级的改善项目价值综合得分0-1011-2021-300-1011-2021-300-1011-2021-3020302878项目难度范围复杂程度关注层级2个以下的二级部门跨3个及以上的二级部门跨3个及以上的一级部门影响因素10个30个影响因素=30个二级部门领导制造部领导公司领导项目难度综合得分0-1011-2021-300-1011-2021-300-1011-2021-3020252065示例示例通过对需要改善的项目的价值和难度评估如何改善项目方针管理68五.改善项目的实施常见的问题类型：解决问题的思维逻辑问题是什么？（现象）原因有哪些？（本质）思路是什么？（方法）方案有哪些？（多种方法）哪个是最优方案？（结合实际）执行纠偏。（复盘提高）现场改善类问题1.改善设备故障类2.提升管理能力类3.现场安全改善类4.现场管理可视化类指标改善类问题1.提升生产效率类2.提升流程效率类3.节能降效类（设备、技术）4.成本改善类（从财务角度看成本构成）创新类问题1.业务模式创新类2.专业技术创新类3.商业模式创新类不同类别的问题可以通过不同的工具方法实施改善。解决问题的路径图目标达成业绩改善迈向卓越改善创新技术创新技术改造管理模式创新商业模式创新DFSSTRIZITSDFSS创新项目基础改善指标改善流程改善6S可视化、Kaizen、TPM八步法DMAICCTR6S、可视化样板区、TPMSDA项目SGA项目流程优化项目方针管理69五.改善项目的实施企业实施方针管理带来的收益1.建立企业战略规划的管理机制；2.为企业提供战略分解提供方法论支撑；3.明确上级部门对企业战略的承接关系；4.明显提升战略落地执行的百分比；5.梳理部门、班组、个人与战略的关系；6.确定日常工作、重点工作等对战略的贡献度；7.建立各级绩效指标的关系，以及下级指标对上级指标的贡献度；8.导入项目管理的机制，确保战略落地执行。