绩效考核指标优化.doc

*****咨询公司
绩效考核指标分析与优化研究
姓名：李靖
单位：江苏*****有限公司

【摘要】绩效考核指标是实现企业核心竞争力的重要手段。本文对咨询类型企业的绩效考核体系现状、及存在的问题进行了分析，针对存在的问题，一一提出了解决的方法、思路和对策，力图找出提升企业的核心竞争力的办法。同时，探讨了一个团队完成绩效指标所需要的两个循环。
【关键词】核心竞争力 考核指标体系

一、公司概况
江苏*****有限公司，是一家为各级政府和企业提供决策研究、管理咨询、投融资顾问和招商代理服务的咨询机构。
公司经过十年发展，先后创造了“苏南乡镇企业改制上市模式”、“企业海外融资成本控制方法”、“大型市政公用企业改制和招商”、“大型交通基础设施项目BOT、TOT融资模式”等诸多全国首创和全国第一。为各类项目直接融资达200多亿元。为数百家客户提供了决策咨询和管理咨询服务。

二、对本公司绩效管理与核心竞争力的阐释
在当今激烈的咨询市场竞争中，业绩是企业生存的不二法宝。
实现高绩效和持续经营，提升核心竞争力，是企业梦寐以求的目标，是企业永恒的发展主题。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对个体和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程，实质上是上级与员工之间就工作职责、提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。持续的绩效考核可以帮助员工正确认识自己的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而使员工和企业实现同步发展。因此，提高企业绩效，是企业挖掘并提升核心竞争力的不二法门。【注释】
洪志刚.《绩效管理提升企业核心竞争力》.中华管理学习网.2006-6-5

三、公司目前的现状及存在的问题
（一）岗位设置混乱，职责不明晰
1.员工只是消防队员
公司在业务发展阶段，为了完成业务，只是简单地根据项目的情况来决定招聘新员工。有项目时，立马招人进来投入到项目当中，项目结束时，将富余的人员进行调岗，或者直接让其离开公司，并没有充分考虑部门需要一个什么样的人，公司需要哪些类型的人才。
2.岗位设置随意
为了拓展业务，满足客户的需求，员工的岗位都是临时性的添加，工作职责不明晰，没有定岗定编，而一个岗位的职责写3项不觉得少，写20项职责也没觉得多。有时出现职责交叉、有时出现了职责空档、有时出现了职责重叠、有时出现了职责错位、虚位……异常的混乱！
（二）执行力度不到位，各级员工之间缺乏沟通
公司业务人员结构如图1所示：
图1 业务人员结构示例
咨询类企业是一个脑力劳动的行业，人员的知识结构层次比较高，这就带来了一个传统的问题：“文人相轻”，大家都是硕士，干嘛非得我听你的。而这些问题体现在绩效方面，就是公司管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求，在理解上就产生了很大偏差。
对于绩效指标是否符合日常工作状态方面，则存在沟通不到位的情形。有的领导喜欢大包大揽，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏自主能力；有的领导只看结果，不看过程，而下级则认为说少了是“不关心我”，说多了是“啰嗦”。
（三）缺乏科学的指标体系
公司能否全面地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要公司和员工共同努力。而公司没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。
同时，不同层级的员工对战略目标的理解存在一定的差异性。由于绩效管理的匮乏，公司在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。
（四）认为绩效考核指标只是奖惩的杠杆
公司对员工的考核，由于意识不到位，有一部分员工认为这只是变相地扣工资，减少企业成本而已，根本就不是真正的考核；而另一部分员工认为一旦考核结束了，就标志着一年的工作有回报了，应该或多或少的涨工资，不能全面、客观地看待考核指标。都采取敷衍的态度，“你好我好大家好”，出现了宽厚误差。
（五）个人回报未能与绩效指标挂钩
公司在员工个人绩效的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。
由于没有科学绩效评估作参照标准，公司在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。然而，“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。

四、方法与对策
要改变这一系列的现象，就得从源头上做起，一条条梳理清楚，并且让各级管理者参与进来，让各个层次意识到绩效指标的意义所在，让员工意识到不单单是扣奖金，而是有助于个人技能提升和职业发展。员工没有这样的认识，绩效制度再完善，指标设计再科学，也难以推行下去，需要逐步完善、推行。
(一)对部门、岗位职责进行梳理和重新设计
公司目标
公司经营活动
现在的岗位设置是否合理
对组织提出要求
对岗位提出要求
对人员提出要求
现在的组织能否适应
什么样的人员适合
组织结构设计
定岗定编
任职资格
图2 组织岗位体系优化
组织岗位体系是人力资源管理的基础，公司组织体系混乱，不便于企业高效的运营和员工的切身利益。因此，在设计绩效指标并进行优化之前，先对公司组织的岗位体系进行优化（图2）。

机构设置
工作分析
岗位说明书
职责及绩效标准
绩效指标体系设计
绩效制度
图3 设计流程
再进行绩效指标设计，流程如图3

（二）明确公司战略目标
有案例表明刘海梅.《管理咨询的实践》.人民邮电出版社.2009年10月第一版，第68页。
，企业战略不明确，企业所要实现的绩效指标和目标就无从谈起；企业的业绩指标不明确，各部门的绩效指标就难以下达，各部门管理者都清楚给自己定指标意味着什么，因此在确定本部门的绩效指标时会“百般抵赖”，以种种借口和理由推脱应该由本部门承担的绩效指标。因此，明确公司对业绩的关注重点，这是各层级绩效指标的指南针。
（三）进行绩效指标设计
考核指标的方法有很多种，结合公司的实际情况，和日常工作的可操作性，构建绩效指标体系：
1.明确公司层面考核的维度
借鉴平衡计分卡的原理，将原来“设计行业一流的咨询产品”、“创建一流的企业”等大而空的战略目标，分解成实实在在的绩效指标。考核的框架如下。
1) 财务维度：增加收入、提高利润、降低成本；
2) 客户维度：塑造公司品牌、完善服务；
3) 内部运营维度：规范项目管理体系、提升内部管理、加强上下级之间的沟通；
4) 学习创新维度：加强内部竞升和人才培养、建立良好的企业文化。
2.层层分解指标
结合部门职能定位，将公司指标层层分解到各部门。依据来源于：公司级绩效指标、部门职责与业务重点、项目管理流程的要求。
在确定了部门绩效指标后，将部门绩效指标层层分解到各级岗位，形成关键岗位的绩效考核指标。通过这套办法，从业务重点，到关键因素，再到绩效指标和责任人，理清了公司的思路，也让每个部门和个人了解自身所处的环节、任务，避免了以前吵来吵去，谁都不想背指标的局面。
3.制定岗位的考核明细指标
根据上述的框架和流程，考虑到公司当前的情形，和人员的心理接受状态，并没有直接套用相关的名词。而是将要考核的内容分成了四个部分：态度、能力、潜力、业绩，特别是制订了员工的业务年完成指标（以完成个人工资性收入的4.5倍任务为目标）。
明细的指标有：
态度
纪律性
能力
沟通和服务意识
团队意识及协作性
专业知识和理论素养
责任心、主动性及坚韧性
工作技巧
工作稳定性和忠诚度
理解和表达能力
职业道德
岗位契合度
潜力
学习能力
业绩
项目文档编写水平
创新意识
年度岗位任务完成量
市场意识和项目开发
项目、任务执行效果
研发
项目执行结果

4.用途
1) 推动公司目标达成：根据公司年度经营计划及企业文化建设任务下达部门年度考核任务书，各部门按照公司年度目标考核任务书制定分解计划；员工制定年度工作计划及综合能力提高方案；
2) 强化过程管理，提升管理水平：通过指标及时了解员工的发展状况、工作状况、岗位职责履行情况等，促使员工持续改进；
3) 制订完善的培训计划：通过指标了解员工综合素质和业务能力，加强培训促使员工持续进步。
5.权重
1) 模块权重：公司当前的任务是要提升业绩量，因此，业绩占50%，态度占20%，能力占20%，潜力占10%；
2) 考评者权重：部门主管50%、同部门员工40%、人力资源部10%。
（四）分解指标的目的
1) 传递组织目标的压力，引导员工提升目标感、责任心和工作能力，进而提升工作业绩；
2) 使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍来确保部门业绩达成；
3) 业绩指标不仅仅体现对员工过去的工作业绩评价，更重要的是通过评价，使员工与公司管理层有一个持续的沟通，让员工明白公司期望和业绩要求，及时帮助员工分析及解决工作中存在的问题。
（五）实现员工个人目标
公司目标
部门目标
岗位目标
信息反馈
需求目标
个人目标
绩效目标
约束激励
人力配置
努力程度
图4 绩效指标分解
工作表现
沟通
公司的年度业绩指标，不是一个人能完成的，要分解到各个部门，形成每个部门的年度考核指标；部门的考核指标，也不是部门主管能一肩挑的，要分解到各级岗位上去，形成岗位绩效指标或目标。从公司目标、部门目标到岗位目标，就是公司自上而下的绩效指标分解（图4）刘海梅.《管理咨询的实践》.人民邮电出版社.2009年10月第一版，第59页。

【参考文献】
⑴丛寰宦主编.《在中国，做咨询》.人民邮电出版社.2009年10月第一版，第54、58页。
⑵秦杨勇主编.《平衡记分卡与绩效管理》.中国经济出版社.2005年1月第一版，第9页。
⑶金燕主编.《平衡记分卡应用实务》.海天出版社.2004年2月第一版，第8、30页。
⑷稻盛和夫编.《创造高收益》.东方出版社. 2010年5月第一版，第26页。

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另一方面，企业的员工来自五湖四海，每个人都有自己的“个人目标”，而进入一个企业以后，要结合企业的实际，重新审视个人的这些需求目标能否实现，或者说，企业的管理者要向员工传达，企业能为员工创造什么价值，哪些个人目标在企业能实现，是高的薪酬收入、职业发展机会还是专业技能提升等。从个人目标到需求目标，这是员工的价值体现。

五、总结
绩效指标所表达的企业诉求和员工的价值体现所表达的诉求有时并不一致，实际上大多时候是有偏差的，甚至是“背道而驰”的。怎么才能把公司的要求和员工的需求（想法）凝结在一起呢？一个重要的体现就是“绩效指标”。
实际上企业各级管理者带领一个团队要完成绩效指标，首先需要将岗位目标根据任职者和工作阶段分解为具体的绩效指标，工作过程中需要考察员工的工作表现，然后根据员工的工作表现提出人力调配需求，如哪些岗位任职者有能力、业绩好，就是提拔的对象；哪些能力差、业绩不合格，就要采取针对性措施。其次，要就员工实际完成的绩效结果和员工进行有效的沟通，其所实现的绩效指标与绩效资金兑现、薪酬发放、职位调整等方面有什么样的直接利害关系，同时要告诉员工哪些方面表现好，继续努力，哪些方面表现差，需要改进。这其实是两个循环：第一个循环就是人力资源信息反馈体系，作为一个团队管理者，你不了解你所管理团队的人员素质、业绩状况怎么行！第二个循环就是人力资源激励约束体系，通过约束和激励措施，奖优罚劣，促进人才的良性循环。
一个管理者，如何带领一个团队有效完成工作？除了这两个循环，没有其他捷径可走！因此绩效指标是给各级管理者提供了一个有效的管理团队和提升业绩的工具，绝不是给大家多增加了一份“差事”！
观念认识是行动的基础！通过细致扎实的培训，使各级管理者主动参与到项目中来，是项目有效推进和方案实施的保障。

苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月

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