集团管理能力提升培训-王怀明.ppt

组织管理理论与管理能力提升组织管理理论与管理能力提升组织管理理论与管理能力提升组织管理理论与管理能力提升Management School of Shandong UniversityManagement School of Shandong UniversityManagement School of Shandong UniversityManagement School of Shandong University 山东大学管理学院山东大学管理学院王怀明王怀明12目目录录管理概述管理概述计划工作计划工作组织理论与组织设计组织理论与组织设计员工招聘面试的技巧员工招聘面试的技巧成为出色的领导者成为出色的领导者提高沟通的技能提高沟通的技能3一、管理概述一、管理概述什么是什么是管理？管理？41、管理过程（循环）计划组织领导控制52、管理的三要素、管理的三要素&管理的主体：管理的主体：一定的人或组织一定的人或组织&管理的客体：组织的资源管理的客体：组织的资源3M:Man Material Money3M:Man Material Money&管理的职能：管理的职能：计划、组织、领导和控制计划、组织、领导和控制6（1 1）管理的主体）管理的主体&斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、各种肤色和不同性别的人。各种肤色和不同性别的人。分析：什么样的人才能称之为管理者？分析：什么样的人才能称之为管理者？7操作者和管理者操作者和管理者&操作者（操作者（operativeoperative）&管理者（管理者（managermanager）&管理者必须：管理者必须：（1 1）能够指挥别人的活动，通过别人达）能够指挥别人的活动，通过别人达成组织的目的（或一定要有下级）成组织的目的（或一定要有下级）（2 2）必须具备正式组织任命的职权和职）必须具备正式组织任命的职权和职责。责。8美国管理协会前会长美国管理协会前会长美国管理协会前会长美国管理协会前会长LawrenceLawrenceLawrenceLawrence AppleyAppleyAppleyAppley说过：所谓管理就说过：所谓管理就说过：所谓管理就说过：所谓管理就是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努是借助他人之力达到自己的目标，当一个人通过自己的努力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达力实现目标时，他只是一个业务员，若能通过他人之力达到他的目标，他才是一个经理人员。到他的目标，他才是一个经理人员。到他的目标，他才是一个经理人员。到他的目标，他才是一个经理人员。9（2 2）管理的客体）管理的客体&管理的客体是企业的资源管理的客体是企业的资源 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。略目标的各种要素集合。从财务角度出发，资源是那些可供企业利用，从财务角度出发，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。价值的要素。10（3 3）管理的职能）管理的职能如果你头脑中没有目的地，你会如果你头脑中没有目的地，你会管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职能。能。每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和协调组织中的人。协调组织中的人。当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情可能还会出岔子可能还会出岔子职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是它能否确切地描述管理者的实际所作所为？它能否确切地描述管理者的实际所作所为？113、管理者的角色、管理者的角色&对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。些信息帮助自己决策。&明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。12（1 1）管理者工作的特点）管理者工作的特点&作为管理者，其工作大凡具有如下特点：作为管理者，其工作大凡具有如下特点：工作量大，步调紧张；工作量大，步调紧张；活动短暂、多样而琐碎；活动短暂、多样而琐碎；把现实的活动放在优先地位；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；爱用口头交谈方式；重视同外部和下属的信息联系；重视同外部和下属的信息联系；权力和责任相结合。权力和责任相结合。13（2 2）管理者的十种角色）管理者的十种角色&挂名首脑的角色挂名首脑的角色即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。&领导者角色领导者角色事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高员工满意的重任。员工满意的重任。&联络者角色联络者角色即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织与外界的联系，形成关系网络。与外界的联系，形成关系网络。14&信息接受者角色或者监听者角色信息接受者角色或者监听者角色管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和机会。机会。&信息传播者角色信息传播者角色这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制定决策。定决策。&发言人角色发言人角色这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。政策和成果等。15&企业家角色企业家角色是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。和设计者。&故障排除者角色故障排除者角色这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源的损失等。的损失等。&资源分配者的角色资源分配者的角色“资源分配者资源分配者”的职责包括诸如的职责包括诸如“谁应该得到什么？谁应该得到什么？”、“谁应该得到多少？谁应该得到多少？”之类的决策问题。之类的决策问题。&谈判者角色谈判者角色谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果的可信性。的可信性。164、管理者的技能、管理者的技能&罗伯特罗伯特卡茨卡茨把管理者需要掌握的技能分为技把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技能三个方面，术技能、人际关系技能和概念技能三个方面，并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。同。17（1 1）管理者的技能）管理者的技能&技术技能技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。现的问题的技术和方法。&人际技能人际技能。处理和协调上下左右的关系。处理和协调上下左右的关系。&概念技能概念技能。综合分析问题解决问题的能力。综合分析问题解决问题的能力。18（2）安东尼的管理者能力结构模型技术技能18%技术技能27%技术技能47%人际技能42%人际技能35%人际技能35%概念技能31%概念技能18%概念技能47%高层中层基层19二、计划工作二、计划工作&1 1、计划的含义、计划的含义计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间计划是确定组织目标和实现目标的方法、途径和时间表的过程。表的过程。计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动进行详细的统筹规划。的统筹规划。广义：制定计划、执行计划、检查计划。广义：制定计划、执行计划、检查计划。狭义：制定计划。狭义：制定计划。202 2、计划的内容、计划的内容&内容包括内容包括“5W1H5W1H”：WhatWhat做什么？内容。做什么？内容。WhyWhy为什么做？原因。为什么做？原因。WhoWho谁去做？人员。谁去做？人员。WhereWhere何地做？地点。何地做？地点。WhenWhen何时做？进度。何时做？进度。HowHow怎样做？方式。怎样做？方式。21预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则规则：最简单形式的计划：最简单形式的计划程序程序政策政策战略目标使命抽象具体哈罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克的计划组织体系韦里克的计划组织体系22政策、程序与规则政策、程序与规则政策是一个长期有效的计划，为决策提供一般性的准政策是一个长期有效的计划，为决策提供一般性的准则，涉及原则要求与奖惩规定。则，涉及原则要求与奖惩规定。程序是规定了工作应该如何去做，列举了所有步骤以程序是规定了工作应该如何去做，列举了所有步骤以及应该遵循的前后顺序。及应该遵循的前后顺序。规章或规则是长期有效计划的进一步延伸，是在办事规章或规则是长期有效计划的进一步延伸，是在办事过程中必须遵守的条例。与规章或规则相比，程序往过程中必须遵守的条例。与规章或规则相比，程序往往留有余地。往留有余地。233 3、计划的编制过程、计划的编制过程过去研究过去研究过去拟订和选择可行性行动方案预测 并有效地确定计划重要前提条件研究过去，从过去找出一些规律制定主要计划制定预算制定派生计划现在认清现在认清现在未来确定使命、愿景、确定使命、愿景、战略和目标战略和目标计划编制的步骤24（1 1）明确企业使命与愿景）明确企业使命与愿景计划工作源于组织的计划工作源于组织的使命使命和和愿景愿景，计划的编制，计划的编制要充分理解组织的使命和愿景，传播给参与制要充分理解组织的使命和愿景，传播给参与制定的所有人员。定的所有人员。企业使命企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献。因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献。企业使命包括企业使命包括经营哲学经营哲学与与组织宗旨组织宗旨。企业愿景企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿的基础是在汇集全体员工的共同心愿的基础上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。25（2 2）分析机会）分析机会&计划是对实现目标过程的详细规划，而组织目标的确计划是对实现目标过程的详细规划，而组织目标的确立离不开对外部环境的分析与判断，因此了解环境中立离不开对外部环境的分析与判断，因此了解环境中的机会是计划工作的起点。对企业来说，确定总体目的机会是计划工作的起点。对企业来说，确定总体目标需要对以下几个方面的环境因素进行预测：标需要对以下几个方面的环境因素进行预测：经济形势预测经济形势预测政府政策预测政府政策预测科学技术发展预测（新产品、新工艺、新材料）科学技术发展预测（新产品、新工艺、新材料）市场预测市场预测企业对当前状况的判断一般采取企业对当前状况的判断一般采取SWOTSWOT方法。方法。26（3 3）确定目标）确定目标&目标是预期的结果，指明要达到的终点目标是预期的结果，指明要达到的终点和主要重点，包括组织的和主要重点，包括组织的成长目标成长目标、利利润目标润目标、市场目标市场目标、社会责任目标社会责任目标和和提提高职工满意度高职工满意度的目标。的目标。27（4 4）编制及确定方案）编制及确定方案&组织目标确定后，要围绕着目标设计和编制具组织目标确定后，要围绕着目标设计和编制具体可行的方案。在设计和编制方案时，应进行体可行的方案。在设计和编制方案时，应进行大胆设想和精心设计，尽量多设想一些方案。大胆设想和精心设计，尽量多设想一些方案。&在拟定出各种备选方案后，需要按照目标要求在拟定出各种备选方案后，需要按照目标要求对每一个备选方案进行评价，对每一个备选方案进行评价，评价主要从三个评价主要从三个方面进行：方面进行：其一，着重分析每一方案的制约因素或隐患其一，着重分析每一方案的制约因素或隐患其二，将方案预期结果同目标进行定量和定性其二，将方案预期结果同目标进行定量和定性比较比较其三，着重考察每个方案的综合效益。其三，着重考察每个方案的综合效益。28（5 5）拟定派生计划）拟定派生计划&当作出决策后，计划很少是完整的，需要拟定当作出决策后，计划很少是完整的，需要拟定一系列派生计划，对总体计划加以支持和补充，一系列派生计划，对总体计划加以支持和补充，以进一步完善方案。以进一步完善方案。如企业的一项新品开发计如企业的一项新品开发计划确定后，为了保证计划能够具体落实，还需划确定后，为了保证计划能够具体落实，还需要制定哪些派生计划要制定哪些派生计划？&包括相应的资金筹措计划、原材料供应计划、包括相应的资金筹措计划、原材料供应计划、新产品设计与试制、生产和销售计划等一系列新产品设计与试制、生产和销售计划等一系列派生计划，使新品开发计划完善起来。派生计划，使新品开发计划完善起来。29（6 6）制定政策）制定政策&确定计划方案后，必须制定相应的政策，确定计划方案后，必须制定相应的政策，以保证计划方案的顺利实施。以保证计划方案的顺利实施。如一个企业制定了开拓新市场的计划，如一个企业制定了开拓新市场的计划，并具体制定了提高产品质量、改善服务、并具体制定了提高产品质量、改善服务、降低成本、加强广告宣传等一系列措施降低成本、加强广告宣传等一系列措施来实现目标，还需要制定相应的来实现目标，还需要制定相应的技术政技术政策、销售政策、人事或奖惩政策策、销售政策、人事或奖惩政策来保证来保证目标实现。目标实现。30（7 7）编制预算使计划数量化）编制预算使计划数量化&择优确定计划方案后，管理者就要根据计划任择优确定计划方案后，管理者就要根据计划任务要求来编制预算。关于预算：务要求来编制预算。关于预算：预算是用数字表示预期结果的报告书，是数字预算是用数字表示预期结果的报告书，是数字化的计划。化的计划。预算中的数字可以是财务性的预算中的数字可以是财务性的，如投资、收入、，如投资、收入、支出、成本等，是对资金分配的描述，财务型支出、成本等，是对资金分配的描述，财务型收支预算又可以成为收支预算又可以成为“赢利计划赢利计划”；也可以是也可以是非财务性的非财务性的，如直接工作量或产量。，如直接工作量或产量。31（8 8）计划的实施、反馈及调整）计划的实施、反馈及调整&计划工作最后还包括实施计划，以及观察计划计划工作最后还包括实施计划，以及观察计划实施过程是否正常，有无障碍出现。实施计划实施过程是否正常，有无障碍出现。实施计划应该：应该：需要组织所有成员的相互协调与配合，途经是需要组织所有成员的相互协调与配合，途经是鼓励参与编制计划鼓励参与编制计划；需要制定需要制定时间表时间表并对其进行分段，以便有利于并对其进行分段，以便有利于计划的实施；计划的实施；必须加强监督检查，建立有效的必须加强监督检查，建立有效的信息反馈系统信息反馈系统和和控制机制控制机制，及时发现计划执行中的偏差。，及时发现计划执行中的偏差。32三、组织理论与组织设计三、组织理论与组织设计（一）传统的组织理论（一）传统的组织理论1、组织的概念、组织的概念组织是为了达到特定的共同目标组织是为了达到特定的共同目标,经由各部门分工合作经由各部门分工合作,和不同层次的权利与责任制度和不同层次的权利与责任制度,而进行合理地协调一群人而进行合理地协调一群人活动的结构系统。活动的结构系统。33传统组织的特征：&组织必须有共同的目标。组织必须有共同的目标。&组织结构包含不同层次的分工，这种分工有相应的权组织结构包含不同层次的分工，这种分工有相应的权利责任制度加以保证。利责任制度加以保证。&组织的功能在于协调各层次人们的合作，实现共同目组织的功能在于协调各层次人们的合作，实现共同目标。标。342、传统的组织设计的要求、传统的组织设计的要求&目标确定性目标确定性&分工的专业性分工的专业性&管理的层次性管理的层次性&统一指挥性统一指挥性353、传统组织理论的优缺点、传统组织理论的优缺点传统组织理论系统层次的观点、注重员工技能和绩效的观点、实行传统组织理论系统层次的观点、注重员工技能和绩效的观点、实行目标责任制、层层负责的观点，强调规章制度控制约束的观点至今目标责任制、层层负责的观点，强调规章制度控制约束的观点至今仍然具有积极的意义。但也有一定的消极作用：仍然具有积极的意义。但也有一定的消极作用：&过分强调集权和权威过分强调集权和权威&注意纵向联系，忽视横向联系注意纵向联系，忽视横向联系&强调机械的封闭系统强调机械的封闭系统&只强调服从，不注意反馈只强调服从，不注意反馈&容易导致容易导致“帕金森帕金森”现象现象&忽视人的心理因素忽视人的心理因素36（二）现代的组织理论（二）现代的组织理论1、组织的概念、组织的概念两人以上的有意识地协调力量和活动的开两人以上的有意识地协调力量和活动的开放的社会技术系统。放的社会技术系统。372、现代组织理论的主要特点、现代组织理论的主要特点&组织是开放系统和整体系统组织是开放系统和整体系统&组织的权变观念组织的权变观念&强调人是组织的中心强调人是组织的中心&强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令而不是靠行政命令383、组织的管理学含义、组织的管理学含义（1）在管理学中，组织被看作是反映一些职位）在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构和一些个人之间的关系的网络结构（2）静态方面，指组织结构）静态方面，指组织结构（3）动态方面，其含义就是组织工作，是指将实现目标所必须的活动加以分类，并建立机构、明确职责、选用人员，并从整体上协调平衡的过程。394、组织的作用、组织的作用&1、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑的重要支撑&2、组织是实现管理目标的重要保证、组织是实现管理目标的重要保证&3、组织是连接组织领导与职工、组织与环境的、组织是连接组织领导与职工、组织与环境的桥梁桥梁405、构成组织的要素、构成组织的要素&人员：人员：是组织的重要资源，是构成组织的关键因素。组织是组织的重要资源，是构成组织的关键因素。组织是一个人为系统。是一个人为系统。&职务和职位：职务和职位：组织中的人员都要承担一定的义务（任务），组织中的人员都要承担一定的义务（任务），某些工作需要组织成员进行分工合作，安排不同的岗位。某些工作需要组织成员进行分工合作，安排不同的岗位。&关系：关系：组织中担任不同职务、处于不同职位的人员存在一定组织中担任不同职务、处于不同职位的人员存在一定的联系，即关系。的联系，即关系。&共同的目标：共同的目标：目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。特定的目标。&协作的意愿：协作的意愿：组织的本质在于协作，组织成员只有协同活动，组织的本质在于协作，组织成员只有协同活动，才能产生才能产生“1+11+1大于大于2 2”的效果。的效果。&信息的沟通：信息的沟通：41（三）组织的类型及作用（三）组织的类型及作用1、组织的类型、组织的类型（1）正式组织）正式组织&正式组织是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职正式组织是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。责的组织体系。1）命令型群体：由组织结构规定，由直接向某个主管人员报）命令型群体：由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。告工作的下属组成。2）任务型群体：指为完成一项工作任务而在一起工作的人所）任务型群体：指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。组成的群体。42（2）非正式组织）非正式组织非正式组织是在共同的工作中自发产生的，非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。具有共同情感的团体。1）利益型群体：为了实现一个共同关心的目标）利益型群体：为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。而组成的群体。2）友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的）友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的群体。群体。432、非正式组织形成的作用与管理、非正式组织形成的作用与管理（1）非正式组织的形成原因）非正式组织的形成原因&心心理理因因素素：价价值值观观、态态度度一一致致；兴兴趣趣、爱好一致；性格、脾气相投或互补爱好一致；性格、脾气相投或互补&环环境境因因素素：工工作作与与生生活活方方式式因因素素：如如同同一一班班组组或或科科室室的的人人经经常常接接触触；共共同同的的利利害害关关系系；亲亲缘缘关关系系：如如亲亲戚戚、同同乡乡、同同学、师徒、上下级等。学、师徒、上下级等。44&自发性。自发性。&浓厚的情绪色彩。浓厚的情绪色彩。&约定俗成的群体规范。约定俗成的群体规范。&群体内部有灵敏的信息沟通渠道。群体内部有灵敏的信息沟通渠道。&自然涌现的群体领袖。自然涌现的群体领袖。&非正式群体大多具有较强的内聚力和排他性非正式群体大多具有较强的内聚力和排他性,&非正式群体有较大的重叠性和相对的不稳定性。非正式群体有较大的重叠性和相对的不稳定性。（2）非正式组织的特点451）非正式群体的积极作用）非正式群体的积极作用&一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决组织比较容易解决&利用非正式组织的情感交流渠道，维持组织成员的利用非正式组织的情感交流渠道，维持组织成员的稳定与团结稳定与团结&尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。工作中减少厌烦感，加强协作关系。（3）非正式组织的作用）非正式组织的作用462）非正式群体的消极作用）非正式群体的消极作用&非正式群体容易导致组织内部小集团、小圈子非正式群体容易导致组织内部小集团、小圈子的出现，降低整个组织的凝聚力。的出现，降低整个组织的凝聚力。&非正式组织的目标如果与正式组织的目标不一非正式组织的目标如果与正式组织的目标不一致，往往会降低组织的效率。致，往往会降低组织的效率。&非正式组织容易导致小道消息的产生，破坏正非正式组织容易导致小道消息的产生，破坏正式沟通网络的权威性。式沟通网络的权威性。47什么是小道消息？什么是小道消息？&“小道消息小道消息”，即未被证实，未形成正式公告，即未被证实，未形成正式公告的消息。其主要特点是：（的消息。其主要特点是：（1）未形成实质性）未形成实质性决议，还处于研究准备阶段，但已经通过非正决议，还处于研究准备阶段，但已经通过非正规渠道流传出来。（规渠道流传出来。（2）消息出来后，有些被）消息出来后，有些被证实，成为正规消息，有些未被证实，但也不证实，成为正规消息，有些未被证实，但也不一定是空穴来风。一定是空穴来风。48&导致人心涣散导致人心涣散&削弱正式沟通渠道权威削弱正式沟通渠道权威&干扰了正常工作秩序干扰了正常工作秩序&会助长不正之风会助长不正之风&在组织内部形成小集团、小圈子在组织内部形成小集团、小圈子49小道消息产生的原因小道消息产生的原因&情境中包含对人们来说十分重要，但又模棱两可的信息，激起了人们的焦虑情绪，小道消息便会作为对情景的反应而出现。&西蒙诺夫的情绪信息理论 E=N（H-C）E情绪；N信息需要 H预测满足需要所需的信息 C已掌握的信息50（1）公布进行重大决策的时间；（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；（3）对目前的决策和计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面；（4）公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的 猜测引起的焦虑程度低。（5）闲散和单调是造谣生事的温床，为避免不实的谣言产生，管理者应注意不要使成员有过分单调枯燥的情形发生。（6）培养组织成员对管理者的信任和好感。如何减少小道消息的消极影响？如何减少小道消息的消极影响？51（4）对非正式组织的管理策略）对非正式组织的管理策略&正视并正确认识非正式组织：正视并正确认识非正式组织：非正式组织存在有客观必然性，应做到非正式组织存在有客观必然性，应做到“心中有数心中有数”：了解其产生的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核了解其产生的原因、背景、思想倾向、成员构成、领导核心、行为目标及活动方式等。心、行为目标及活动方式等。&区别对待不同类型的非正式组织区别对待不同类型的非正式组织 积极型积极型支持与保护；中间型与消极型支持与保护；中间型与消极型积极引导；破积极引导；破坏型坏型分化瓦解分化瓦解&改造非正式组织应采取一定的方式方法改造非正式组织应采取一定的方式方法注意目标导向；注意感情联络；做好注意目标导向；注意感情联络；做好“头头头头”的工作的工作52（四）组织结构设计1、组织结构的概念 组织结构是组织全体职工为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。53这一定义包括以下几个方面的含义：1、组织结构的本质是职工的分工协作关系。2、设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。3、组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结 构体系。这个结构体系的主要内容包括：&职能结构：完成目标所需的各项业务及其比例和关系。&层次结构：各管理层次的构成，既组织的纵向结构。&部门结构：各管理部门的构成，即组织的横向构成。&职权结构：各层次、部门在权力和责任方面的分工。543、组织结构设计、组织结构设计对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，即根据组织目标组织目标和组织活动的设计，即根据组织目标组织目标和组织活动的特点，划分管理层次、确定组织系统，选择合特点，划分管理层次、确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。理的组织结构的过程。554、组织设计的要点：（1）组织设计是根据组织需要求，即总目标和总任务，勾划出必须完成的全部任务，然后分配到个人和群体，并与职责权限、工作流程合理配置起来，建立有效的相互关系。（2）组织设计不仅要考虑组织内部诸要素的协调，而且要考虑外部环境的影响。只有内部诸要素协调，又同外部环境相适应，并能随环境的变化而变动，组织才具有生命力。（3）组织设计的结果，主要是形成组织结构，并同信息沟通、控制系统、激励制度等紧密相关联。56（五）几种基本的组织结构类型及特点（1）直线式结构（2）直线职能式组织结构（3）矩阵式组织结构（4）事业部制组织结构（5）模拟分权制（6）虚拟组织57（1）直线式组织结构）直线式组织结构按项目构建按项目构建项目经理项目经理助理组织协调组技术开发组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组子项目1负责人子项目2负责人组织协调组技术开发组进度控制组质量控制组合同管理组信息管理组58优点：优点：&各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令各级组织依层次由上级垂直领导与管辖，指挥和命令是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达是从组织最高层到最低层按垂直方向自上而下的传达和贯彻；和贯彻；&最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全最高首长集指挥权与管理职能于一身，对下属负有全权，政出一门；权，政出一门；&每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联每一层级的平行单位各自分立，各自负责，无横向联系，纵向联系也只对上司负责；系，纵向联系也只对上司负责；&权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，权限清楚，职责明确，活动范围稳定、没有中间环节，关系简明、机构精简、节约高效关系简明、机构精简、节约高效。&决策迅速，信息传递快；决策迅速，信息传递快；&任务分配明确，责权利关系清楚任务分配明确，责权利关系清楚59缺点缺点在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任在任务分配和人事安排上缺乏分工与协作，因而难以胜任复杂的职能；复杂的职能；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；组织结构刻板，缺乏弹性，不利于调动下级的积极性；权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，权限高度集中，易于造成家长式管理作风，形成独断专行，长官意志；长官意志；使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。使组织成员产生自主危机，在心理上形成疏远感。这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组这种组织结构的适用范围是有限的，它只适应于小规模组织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯织，或者是组织规模较大但活动内容比较单纯60（2 2）直线）直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式这类结构将管理部门和管理人员分为两大类：第一这类结构将管理部门和管理人员分为两大类：第一是直线指挥机构和管理人员；第二是职能机构和管是直线指挥机构和管理人员；第二是职能机构和管理人员。直线指挥机构和人员在自己的职权范围内理人员。直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有决策权，对下属有指挥和命令的权力，并对自己有决策权，对下属有指挥和命令的权力，并对自己职责范围之内的工作承担全部责任；而职能机构及职责范围之内的工作承担全部责任；而职能机构及其人员，通常其人员，通常只是直线指挥人员的参谋，没有决策只是直线指挥人员的参谋，没有决策权和指挥权，在提供信息、预测、决策方案，各种权和指挥权，在提供信息、预测、决策方案，各种建议以及监督决策方案实施方面，进行辅助工作。建议以及监督决策方案实施方面，进行辅助工作。61优点:这种结构在直线式结构基础上，设置职能机构，作为管理方面的参谋，他们对下级没有直接指挥权和决策权，这种结构既能保证集中的统一指挥，又能充分发挥专业人员的才能、智慧和积极性，比较适应现代工业生产的特点把同类专家配置在同一个职能部门，能够实现规模效益，同时也使他们有机会与同事进行交流。通过制定非常正规的制度和规则，实行标准化操作和高度正规化经营，使管理人员处理问题比较容易。62缺点:&各职能部门之间横向联系较差，易于发生冲突和矛盾；&由于各职能部门没有决策权和指挥权，事事要向直线管理部门和人员汇报请 示，这一方面压制了职能部门的积极性，另一方面使直线管理人员整天忙于日常事务而无暇顾及组织所面临的重大问题。&对职工控制过严，影响了其主动性和创造性的发挥。&工作的专门化容易导致不同部门间的矛盾和冲突.63（3 3）事业部制事业部制&事业部制亦称事业部制亦称M M型结构或多分支单位结构，最型结构或多分支单位结构，最早是在早是在19241924年由当时美国通用汽车公司总裁小年由当时美国通用汽车公司总裁小斯隆提出来的。与以前的直线职能制相比，斯隆提出来的。与以前的直线职能制相比，M M型结构是一种典型的分权组织结构。型结构是一种典型的分权组织结构。&事业部制事业部制是在公司总部的统一领导下，根据不是在公司总部的统一领导下，根据不同产品、不同地域划分各个事业部门；而每一同产品、不同地域划分各个事业部门；而每一个事业部门分别有独自的产品和服务、独自的个事业部门分别有独自的产品和服务、独自的利益，并成为利润责任中心。高层管理部门通利益，并成为利润责任中心。高层管理部门通过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，过规定经营方针，控制绩效和统一调度资金，对各事业部加以协调。对各事业部加以协调。64事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式图2 多项目物业公司事业部式组织架构65事业部制的优点&（1）最高管理部门和管理者可以把主要精力放在研究制定组织发展的战略方面，而不拘泥于对具体事务的管理。&（2）由于权力下放，各事业部能独立自主根据环境变化处理日常工作，从而使整个管理富于弹性，使组织工作更加具有灵活性和适应性。可以作到因地制宜、因时制宜。&（3）由于权力下放，各事业部门独立性较强，可以摆脱请示汇报、公文旅行、浪费时间的陋习，提高工作效率。&（4）由于事业部是相对独立的经营单位，便于将组织的经营状况同组织成员的物质利益挂起钩来，从而调动大家的积极性。66事业部制的缺点&过份强调分权，削弱了组织的统一；过份强调分权，削弱了组织的统一；&强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协强调各部门的独立，缺乏整体观念和各部门之间的协作；作；&各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重各事业部都存在自己的职能部门，有可能导致机构重叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。叠，管理人员增多，人浮于事，管理费用增大等问题。67（4）模拟分权式结构）模拟分权式结构68模拟分权与事业部结构的差别模拟分权与事业部结构的差别这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部；这种结构的中层单元是生产阶段，并非产品事业部；各生产阶段没有独立的外部市场，而是互相联系的生各生产阶段没有独立的外部市场，而是互相联系的生产链；产链；各生产阶段有自己的管理层和智能部门，还有自己的各生产阶段有自己的管理层和智能部门，还有自己的产量和利润指标，但利润按企业内部价格确定，实行产量和利润指标，但利润按企业内部价格确定，实行内部交换而不是外部市场交换。内部交换而不是外部市场交换。69模拟分权式组织特征模拟分权式组织特征相关背景相关背景内部系统内部系统结结 构：模拟分权式构：模拟分权式外部环境：稳定，较低的不确定性外部环境：稳定，较低的不确定性规规 模：大模：大技技 术：稳定，各生产阶段形成术：稳定，各生产阶段形成生产链生产链战略目标：内部效益，适应性战略目标：内部效益，适应性 经营目标：满足较大生产规模，强调产品经经营目标：满足较大生产规模，强调产品经营业绩营业绩计计 划：利润按企业内部价格确定，产品划：利润按企业内部价格确定，产品各个生产阶段拟定各自的利润指标各个生产阶段拟定各自的利润指标正式权力：各个生产阶段的管理者正式权力：各个生产阶段的管理者优点优点缺点缺点解决了企业规模过大不易管理的解决了企业规模过大不易管理的问题问题高层管理人员减少了行政工作，高层管理人员减少了行政工作，集中于战略性问题上集中于战略性问题上适于生产规模较大，产品工艺相适于生产规模较大，产品工艺相近，流程型生产的企业近，流程型生产的企业各个部门的领导人只注重自身利益，对组各个部门的领导人只注重自身利益，对组织整体目标不关心织整体目标不关心缺少外部市场竞争压力缺少外部市场竞争压力各阶段负责人没有独立的利益，影响其积各阶段负责人没有独立的利益，影响其积极性极性各阶段缺乏沟通与协调各阶段缺乏沟通与协调70（5 5）矩阵制组织结构形式）矩阵制组织结构形式&矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系矩阵式组织结构就是由纵横两种管理系列组合而成的方形结构。一种是纵向的列组合而成的方形结构。一种是纵向的职能部门结构；一种是横向的项目管理职能部门结构；一种是横向的项目管理结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组结构。二者交叉重叠，便组成矩阵式组织结构。织结构。71图3 多项目物业公司矩阵式组织架构 72优点优点&把组织中的横向