精确营销管理模型.ppt

PMT：精确营销管理模型,精确营销技术（PMT）定义,所谓精确营销技术，就是通过给目标顾客一个不假思索选择的理由，达到垄断性的市场份额，从而实现持续盈利的策略选择。,什么是管理？,所谓管理，就是为实现既定的目的而进行的资源配置。,什么是职业经理,职业经理：就是掌握精确的管理分析技术，来解决具体的管理问题。什么是管理问题？在经营过程中，所有的对既定目的的偏离，都是管理问题。,PMT：营销管理模型,第一部分：我的观点第二部分：市场份额第三部分：盈利模式第四部分：目标管理第五部分：组织管理第六部分：渠道管理第七部分：品牌管理,第一部分：我的观点,一、我的三不讲二、我的学习观三、我的价值观四、我的成功观五、我的理性观六、我的营销观,第一部分：我的观点——三不讲,一、我的三不讲1、我没做过的不讲2、我不相信的不讲3、我不理解的不讲,第一部分：我的观点——学习观,二、我的学习观：学以致用学什么呢？屠龙术屠猪术屠人术,第一部分：我的观点——价值观,三、我的价值观——奉献通用价值观是等价交换给，即多少钱干多少活。所谓奉献，就是给上级一个提拔你的理由！永远让业绩超过岗位要求！,第一部分：我的观点——成功观,四、我的成功观你想成功吗？你真的想成功吗？只要功夫到，铁棒磨成针，你信吗？,第一部分：我的观点——成功观,四、我的成功观什么是成功？成功=达到既定的目的！功夫不负有心人！哈佛商学院的MBA，毕业时：60%无目标27%有目标但不明确10%有明确短期目标3%有明确的长期目标,第一部分：我的观点——成功观,四、我的成功观25年退休时：60%无目标——凡人一个27%有目标但不明确——抱怨社会不给机会10%有明确短期目标——各行各业的“白骨精”3%有明确的长期目标——各行各业的领袖唯一的差别：就是毕业时的目标设定！,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第一步：明确目的第二步：立足现实第三步：细化目标第四步：制定路线第五步：抓住关键第六步：行动策略,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第一步：明确目的所谓目的，就是行动的意图。没有目的，就无所谓成功！达到目的，就是成功！明确的目的，是资源配置最大化的依据！,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第二步：立足现实1、阶段分析：经过了哪些阶段？现在处于什么阶段？下一个阶段是什么？2、势力分析：依靠谁？团结谁？争取谁？打击谁？3、因素分析：完全可控类、可以争取类、完全非控类。,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第三步：细化目标目标就是量化的行动程度界定。,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第四步：制定路线行动路线，就是从现实经过目标，最终达到既定目的的过程设计。路线设计基本原则：（1）目的——始终以既定目的为方向（2）现实——始终立足现实（3）阶段——划分依次衔接的前后阶段,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第五步：抓住关键即2/8效应：关键的少数起到决定的作用。因此，在行动路线中，不能平均用力，要抓住环节。,第一部分：我的观点——目的观,五、我的目的观——目的理性第六步：行动策略即制定行动的具体策略。,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观1、营销是一种本能：人生来第一件事是什么？2、营销是一种生存方式：体力、权力、财力、智力3、营销是一门功夫（1）名称——品牌（2）套路——程序（3）实效——有用（4）熟练——训练,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观4、营销的两个定理（1）万能的产品不存在没有一个产品能满足所有人的需要！请大家想想：是否有这样的产品？结论：只有找不准的顾客，没有卖不出去的产品！,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观4、营销的两个定理（2）全能的企业不存在即没有一个企业能生产出满足社会需要的所有产品。马尔威茨：不要把所有鸡蛋放在一个篮子里！松下：把所有鸡蛋放在一个篮子里，并看好它！巴菲特：精挑细选，长期持有原因：你进入的领域越多，面临的对手越多！而你的资源是有限的。,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义目的：为了避免理解的歧义，对四个高频关键词，给予通用的规范定义。关键词：销售、市场、品牌、营销,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义（1）什么是销售？把已经生产出来的产品，按照既定的价格，找到合适的买主，并把钱收回来。销售主要解决渠道合作商，即跟谁合作。因此，销售完成的是物流和资金流。,,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义（2）什么是市场？市场就是顾客购买商品或服务的场所。规范的讲，就是指零售终端。市场是人这种动物争夺生存权的场所。人生处处是市场！,第一部分：我的观点——营销观,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义零售终端经营业态出现哪些新变化？最重要的是：各种形式连锁店的迅速发展。A、连锁购物城：沃尔玛、大润发、家乐福等B、连锁便利店：如潍坊的中百超市C、连锁餐饮：将会出现连锁餐饮管理公司。D、连锁旅游饭店：E、连锁休闲娱乐场所F、连锁烟酒专卖店。,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义（3）什么是品牌？与目标顾客达成长期利益均衡，从而降低其选择成本的排他性品类符号。,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义（3）什么是品牌？品类：顾客购买商品的单一利益点（SBP），每个SBP都物质与情感两个面构成。品类+商标=品牌商标：是所有者的法律概念品牌：是消费者的利益概念,六、我的营销观5、四个关键词的规范定义（3）什么是品牌？品牌建设的重心：不是知名度，有名无市场的品牌很多！不是忠诚度，即使是重复购买，也是建立在信任基础上。品牌建设的重心：是品牌信用度！即承诺某个单一利益点及其实现程度。,第一部分：我的观点——营销观,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观6、精确营销管理模型由6个要素构成：1、市场份额2、盈利模式3、目标管理4、组织管理5、渠道管理6、促销管理,第一部分：我的观点——营销观,六、我的营销观6、精确营销管理模型,,,,,,,1市场份额,2盈利模式,3目标管理,4组织管理,5渠道管理,6促销管理,,,,,,,,,,,第二部分：市场份额,在过剩经济中，市场占有率具有尤其重要的生存意义，只有达到区域同类产品市场销量的第一位，并且拉开与第二位的差距，才能从该地区中产生利润。因此，营销管理首要任务，就是采取有效方法，计算市场占有率。并根据目标市场占有率，来确定年度计划销售量。对任何企业的销售管理来讲，如果找不到本企业产品销售的市场占有率的计算方法，就表明对市场和销售的认识是模糊的。,第二部分：市场份额,1、市场占有率的类型市场占有率的计算，有以下4种方式：A、总体市场占有率=产品销量/同行业该产品总销量。B、选定市场（地区或产品）的市场占有率=在选定市场的销量/同行业在选定市场的总销量C、相对市场占有率1（与主要竞争者对比）=本企业产品市场占有率/主要竞争者的市场占有率D、相对市场占有率2（与领先的两个竞争者对比）=本企业产品市场占有率/本企业和两个竞争者的市场占有率之和,第二部分：市场份额,2、市场份额的三个界限（1）上限目标-------73.9%以上是企业市场占有率的最高目标。在这种情况下，企业处于绝对优势。但是，如此高的占有率未必是明智的，过高的市场占有率，需要很高的维持成本，同时，必然承担市场波动风险。事实上，过高市场占有率，也违背了顾客需求多样化的要求。,第二部分：市场份额,2、市场份额的三个界限（2）安定目标-----41.7%在市场中，如果有三家以上企业参与竞争，只要谁先取得41.7%的占有率，就可以超越其他竞争者，处于领先位置。企业不仅成为该行业的主流，而且很快就能遥遥领先。,第二部分：市场份额,2、市场份额的三个界限（3）下限目标------26.1%当占有率低于该目标时，即使此时公司的市场占有率在本行业中名列榜首，也是不稳定的，随时可能受到进攻。,第二部分：市场份额,3、市场份额的两种形式（1）双头竞争，在确定地区中，如果有两家企业形成一对一竞争，只要有一家的市场占有率是另一家的3倍以上时，对方就无法击败他，若不满3倍，则弱者就存在反败为胜的可能。（2）多头竞争，在确定地区中，如果有许多家企业在竞争，只要领先企业的占有率大于第二位企业的1.7倍以上时，其他对手就无法赢他，若不满1.7倍，其他对手就有可能反败为胜。,第二部分：市场份额,4、市场份额的实例——以啤酒市场为例根据啤酒市场的特点，提出以下地区任务分解方法。第一步：全国人均啤酒消费量=全国啤酒产量/全国人口第二步：根据人均收入水平，确定地区经济等级。包括发达大城市、发达地区、一般地区（全国平均水平）、落后地区（低于全国平均水平）。第三步：计算人均啤酒消费量：根据地区经济等级，调整人均啤酒消费量：发达大城市发达地区一般地区落后地区25kg20kg16kg10kg,第二部分：市场份额,4、市场份额的实例——以啤酒市场为例第四步：估算地区啤酒总需求量：地区人口数人均啤酒消费量第五步：确定市场占有率：地区拓展年数12345678计划占有率5%10%20%30%40%50%60%70%第六步：确定任务量：年度任务量=地区啤酒总需求量计划占有率例如：聊城地区总人口是540万，该地区经济水平在全国属于一般地区，人均啤酒消费确定为16kg，则总需求量是8.6万吨。如果开发聊城市场已经是第5个年头，则计划占有率定为40%，则计划销量任务是：3.44万吨。,第三部分：盈利模式,1、方案盈利：通过为客户设计解决问题的方案而赢得客户，并以此带动业务收入。由于方案的个性化，使定价缺乏足够的市场化，从而具有较高的盈利空间。2、新品盈利：通过推出新产品，来获得短期的垄断利润。如索尼。,第三部分：盈利模式,3、双元盈利：通过区分基本业务和派生业务，以不盈利的基本业务，来确保派生业务的收益。如通用电气的飞机发动机与叶片维修、彩色喷墨打印机与墨盒。4、成本盈利：在没有价格优势的情况下，通过不断降低成本，来获得盈利。如松下。,第三部分：盈利模式,5、情感盈利：在产品基本无差异化的市场中，通过情感化的服务，来赢得顾客，从而获得盈利。6、直销盈利：不经过中间商、直接向目标顾客销售从而获得盈利。如美国安利、戴尔等。,第三部分：盈利模式,7、组合盈利：通过产品组合获取盈利。包括旗帜类、利润类、费用类、陪绑类。8、缝隙盈利：通过确立在某个细分领域的专业垄断，来获得盈利。例如PKU食品。,第三部分：盈利模式,9、复制盈利：首先获得一个局部成功，然后将该成功总结为可以推广的复制体系而盈利。如商场、宾馆、饭店等。,第四部分：目标管理,没有目标就没有行动！1、目标顾客2、目标对手3、营销目标4、个人目标,第四部分：目标管理,1、目标顾客,,,,,第四部分：目标管理,1、目标顾客——商业客户的动机商业客户包括批发和零售两种类型。但是，无论是批发商还是零售商，他们经商的动机，都具有明显的三元性：（1）追求本金的安全性。即保证买卖不赔钱。为了保证不赔，关键是价格体系要稳定，不发生低价格竞争。否则，刚刚进货价格一旦下降，损失是必然。,第四部分：目标管理,安全性策略即首先要向客户证明，经销本公司产品的安全性的充足的理由是什么。其中，最重要的是制定调价政策。即客户现金进货后，在30天内（具体天数由企业具体确定），企业降价时，给予客户未销完的进货补齐价差。计算公式是：（客户进货价格-新价格）本次进货剩余量。如果在第31天~第60天内企业进行降价，则给予50%的价差补齐；如果在第61天~第90天内企业进行降价，则不提供价差补齐。,第四部分：目标管理,（2）追求资金的流动性。即保证进货不能滞销压货，否则，流动资金被占压，就无法创造利润。因此，一旦付款进货后，客户必然希望尽快销售出去。流动性策略：即向客户承诺，一旦现金进货后，在规定时间内，客户可以提供品种调剂；同时，企业在客户所在地区，开展有效的促销活动。促销活动必须在终端售点，直接面向终端用户，才能达到效果。,第四部分：目标管理,（3）追求销售的盈利性。即在保证不赔本、不滞销的前提下，再考虑尽可能多的赚钱。对多数商业客户来讲，每次进货决策，他都要盘算估计这三个动机的现实性。盈利性策略：即通过确切的市场分析和奖励措施，保证客户的销售盈利性。,第四部分：目标管理,1、目标顾客——采购客户的动机采购客户是指其他生产型企业、国家机关团体、学校、具有采购部门设置的大型商场等。采购客户内部，一般分四个层次：采购主管、采购部门经理、主管采购的副总、总经理。企业规模越大，这四个层次越明显，采购权力越下移，但采购程序越规范。在采购客户中，根据对采购决策的影响方式和行为特点，可以区分出四种类型的人员：,第四部分：目标管理,（1）决策者既能决定买也能决定不买的人，即“一锤定音”者。这个人主要是总经理。,第四部分：目标管理,（2）影响者虽然不一定有权决定是否购买，但有能力影响决策者不购买的人。在企业中，这类人主要是技术开发人员。负责新产品开发，如果他们在新产品开发过程中，能够采用你供应的产品，则对采购就有极大的帮助。即“成事不足，败事有余”者。,第四部分：目标管理,（3）现管者即采购业务的具体操作者，在大公司主要是采购部门的采购主管。这类人的作用就像我国俗语所言“县官不如现管”。,第四部分：目标管理,（4）旁观者不在客户单位工作，但又能影响客户采购行为的人员。一般是政府主管部门、贷款银行、紧俏资源供应商等,第四部分：目标管理,2、目标对手是谁在与我们争夺目标顾客？将谁作为第一对手？,第四部分：目标管理,2、目标对手,第四部分：目标管理,2、目标对手（1）乱其心——通过扰乱价格体系，干扰对手经销商的信心。（2）夺其志——通过封官许愿，扰乱对手销售经理的斗志。（3）挖其将——通过丰厚待遇，将对手的骨干经理和技术人员挖过来。并尽快消化其资源。,第四部分：目标管理,3、营销目标——总目标,第四部分：目标管理,3、营销目标——地区分类,第四部分：目标管理,3、营销目标——地区目标,第四部分：目标管理,3、营销目标——地区内部分类,第四部分：目标管理,3、营销目标——地区客户目标,第四部分：目标管理,4、个人目标——生活目标,第四部分：目标管理,4、个人目标——工作目标为了实现生活目标，我要完成多少营销任务？（1）销量是多少？（2）销售额是多少？,第四部分：目标管理,4、个人目标——学习目标为了不被淘汰，必须不断学习：（1）精读一本什么书？（2）常读什么杂志？（3）每周写几个成败工作实例？,第四部分：目标管理,4、个人目标——健康目标为了高效率工作，如何通过简单易行、行之有效的锻炼，来减少感冒次数？最有效的办法是：洗冷水澡！,第五部分：组织管理,1、组织类型2、晋升管理3、费用管理4、客户经理管理5、考核管理6、薪资管理,第五部分：组织管理,1、组织类型——销售型组织（1）组织目标：经销商拓展与管理（2）组织对象：销售经理（3）组织任务：订货、回款、送货。,第五部分：组织管理,1、组织类型——市场型组织（1）组织目标：“经销商+终端”的拓展与管理（2）组织对象：销售经理负责经销商：完成订单和回款。市场经理负责终端占有率和动销率（3）组织任务：订货、回款、送货、导购、促销、服务、信息。,第五部分：组织管理,1、组织类型——品牌型组织（1）组织目标：“经销商+终端+终点顾客”的拓展与管理（2）组织对象：销售经理负责经销商的拓展与管理；市场经理负责终端导购与促销；品牌经理负责终点顾客的沟通与传播。（3）组织任务：订货、回款、送货、导购、促销、服务、信息、沟通、传播。,第五部分：组织管理,2、晋升管理没有明确的晋升梯子，就没有足够的动力！梯子定理：物质+精神职务+职称,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——4种类型（1）海口型（2）谨慎型（3）抱怨型（4）谋略型,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“选”？毛泽东领导的军队，昨天是农民，今天是军人，明天就能打胜仗,为何？蒋介石领导的军队，武器精良，训练有素，为何老打败仗？伯乐眼光来选？操场考试来选？战场模拟来选？,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“育”？（1）树立奉献价值观大众价值观之一：喜欢不喜欢？大众价值观之二：对还是错？奉献价值观：让岗位业绩永远超过岗位要求！给上级一个提拔你的理由！,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“育”？（2）遵守两个法则：第一，定位法则专业：陈明仁效应+力争塔尖敬业：把公司事当作自己的事+奉献乐业：心有所愿第二，聚焦法则佛曰：制心一处，事无不办锁定目标+专心致志+学以致用+锲而不舍,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“育”（3）承担三个责任第一，家庭责任：父母+对象+子女第二，公司责任：舞台+角色+机会=完成任务第三，客户责任：王婆→雷锋→诸葛,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“育”？（4）完成四个目标生活目标：为了提高家庭生活，明年计划哪5大件？工作目标：为生活目标，我明年为公司完成多少任务？学习目标：精读一本书+定期一本杂志+销售案例日志健康目标：如何不感冒？,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“育”？（5）目标的五项标准要量化要分段要弹性要可行要公开,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“用”？（1）问题讨论：用人不疑，疑人不用你的观点：你的理由：,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——4、如何“用”？（2）现实观点：疑人要用，用人要疑理由：A、双心人性（公心与私心）B、环境影响C、信息不对称办法：用人所好：他到底喜好什么？用人所长：他到底擅长什么？,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“用”？（3）事先方案答辩书（1）年度销售任务：销量、销售额等（2）要完成既定目标，已经具备哪些条件？（3）要完成既定目标，需要创造哪些条件？（4）要完成既定目标，需要公司哪些支持？,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“用”？（4）方案答辩程序自上而下：下达营销指令自下而上：提交完成营销指令的具体方案第一步：组成方案答辩组第二步：报告方案第三步：就方案可行性、可靠性进行提问第四步：回答问题第五步：辩论第六步：投票,第五部分：组织管理,3、客户经理管理——如何“用”？任务到人、事先思考、过程指导地区经理：填写月度任务计划书。核心回答：完成本月任务，要做哪些具体的事？权重分配？如何做这些事？业务主管：填写周任务计划书完成本周任务，要做哪些具体的事？权重分配？如何做这些事？业务员：填写日任务计划书完成本日任务，要做哪些具体的事？权重分配？如何做这些事？,第五部分：组织管理,4、费用管理一个目的：增强销售竞争力两个准则：第一、不能成为公共资源第二、不能成为个人收入,第五部分：组织管理,4、费用管理三个定额启动费：（1）销售启动费前3个月的差旅费、办公费、通信费、工资等（2）市场启动费前3个月的拓展费（如进店费）、促销费、宣传费等。（3）客户启动费铺货、培训、折扣等费用,第五部分：组织管理,4、费用管理四项具体操作（1）按区建帐公司在财务部门为每个地区建立费用收支帐（2）比例提取不同地区确定不同费用提取比例，实际回款额为提取基数。（3）标准执行规定主要费用开支标准（4）总额控制在各自费用余额范围内，各地区自己决定用途,第五部分：组织管理,5、考核管理——指标体系（1）结果类指标销量计划完成率、销售额计划完成率、利润计划完成率、累计回款率完成率（2）过程类指标动销率完成率、终端计划完成率、客户档案计划完成率、促销费额比实现率、客户满意率等,第五部分：组织管理,5、考核管理——套餐组合（1）根据不同月份销售形势不同，确定不同的月度考核指标组合。（2）不同地区，销售要求不同，确定不同的地区考核指标组合。,第五部分：组织管理,5、考核管理——链式考核（1）营销管理类A、公司三项指标考核：销量计划完成率、销售额计划完成率、利润计划完成率B、月度岗位任务考核管理类岗位月度综合考核值=[月度岗位任务书考核实得分%α+公司三项指标平均完成率β]α+β=1α、β是不同职层的权重。职层越高，β值越高。,第五部分：组织管理,5、考核管理——链式考核（2）营销业务类A、公司三项指标考核：销量计划完成率、销售额计划完成率、利润计划完成率B、月度岗位任务考核,第五部分：组织管理,5、考核管理——链式考核本岗位月度结果指标(销量、销售额、累计回款率）业务类岗位月度综合考核值=[月度岗位任务书考核实得分%α+公司三项指标平均完成率β+本岗位月度结果指标分值A]α+β+A=1α、β是不同职层的权重。职层越高，β值越高。,第五部分：组织管理,6、薪资管理——提成制的限制（1）没人愿意开发新地区（2）更愿意为客户争取政策（3）销售费用难以保证,第五部分：组织管理,6、薪资管理——基本点如果企业处于地区拓展阶段，每个地区同职层岗位的薪资标准应一样。但以计划任务完成率为考核。,第五部分：组织管理,6、薪资管理——“4＋Ｘ”薪资体系（１）结构：A、生活工资——保证基本生活，由当地最低生活保障确定。B、岗位工资——根据岗位技能的难度确定C、绩效工资——对公司经营业绩影响程度D、福利工资——根据国家规定的福利政策确定E、不确定工资——特优奖励,第五部分：组织管理,6、薪资管理——“4＋Ｘ”薪资体系（２）发放：固定工资＝生活工资月度考核工资＝[岗位工资＋绩效工资４０％１２]月度综合考核分数百分比年终考核工资＝绩效工资６０％年度综合考核分数百分比。福利工资按规定发放。,第六部分：渠道管理,1、渠道演变的五个阶段建立畅通的销售渠道，是每个企业，每个地区销售经理梦想和任务。为了实现精确开发所要求的不可替代性，地区销售经理必须不断的创新销售渠道。为此，就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律。掌握了销售渠道演变的规律，不仅可以“先发制人”，而且也可以“后发制人”。从发达国家的工业化100多年的实践看，商业形态的演变，可以分为五个阶段：,第六部分：渠道管理,第一阶段是批发商主导。在短缺经济时代，生产型企业所生产的商品，总是能够销售出去。因此，在这个阶段，生产型企业的投资热情和投资重点，自然是不断扩大生产规模，不仅没有经验，也没有必要来拓展销售环节。销售由专业的批发商承担。,第六部分：渠道管理,第二阶段是百货店与专卖店双重主导。随着生产规模的扩大，直至供求基本均衡。在这个阶段，生产型企业为了加强对市场和销售的控制，采取不断加强与零售商的合作强度。主要是百货店和专卖店。到目前为止，每个城市都存在一个或多个层次明显的商业街生态系统：百货大楼是“乔木”，周边分布众多的专卖店是“灌木”，马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”，手持、肩挑或车驮的流动商贩是“地衣”。在这种商业街生态系统中，百货大楼和专卖起主导作用。,第六部分：渠道管理,第三阶段是廉价店主导。主要表现为连锁商店、仓储式超市。随着城市化水平的提高和郊区化的增加，导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快，以女性为主的购物群体的购物时间在减少。而预期收入水平的降低，又导致消费者对商品价格的敏感。为了适应消费者的这种购物行为变化，在住宅区发展出连锁超市，在城市郊区则出现仓储式超市。,第六部分：渠道管理,第四阶段是购物城主导。随着购物与娱乐时间的减少，人们需要一种多功能的购物场所。这样，由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综合购物城便应运而生。,第六部分：渠道管理,第五阶段是无店面主导。包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售等具体形式。根据预测，到2010年，美国销售商品的55%，将通过无店面方式销售。,第六部分：渠道管理,2、食物链分析原料商→厂家→大户→小户→零售户→用户作为厂家，谁怕谁？啤酒食物链：酒料→酒厂→大酒商→小酒商→酒店→酒徒卷烟事物链：烟农→烟厂→烟商→烟点→烟民,第六部分：渠道管理,3、商家盈利模式（1）四种产品：好看的、挣钱的、带货的、陪绑的（2）大户盈利模式：进价销售、增量返利（3）小户盈利模式：加价销售、差价获利,第六部分：渠道管理,4、厂商合作四个阶段,,,,,,,,蜜月期,摩擦期,分居期,离异期,市场占有率,销售利润率,第六部分：渠道管理,4、厂商合作四个阶段第一、蜜月期——充分发挥大户作用第二、摩擦期——掌握其分销体系第三、分居期——直接参与终端第四、离婚期——直接做终端,,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——急功近利的大户策略即地区销售人员一到所负责地区，首先去寻找该地区在本行业的销售大户。并希望通过提供更优惠的销售政策，吸引该大户能与自己合作。该大户的可有两个选择：同意合作或不同意合作。如果该大户很爽快的答应同意合作，则表明该大户在采取“买死”的方式，将你的产品杀死在摇篮里。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——急功近利的大户策略原因：该大户目前销售状况很好，否则，也成不了大户。他一定有自己的主销产品。如果你作为一个新加入该地区的，并且对该大户现有主销产品构成竞争，那么，如果该大户自己不代理，而由其他商家总经销，必然对自己构成威胁。反之，如果自己经销，则可以控制该产品的销售。同时，该大户可以借助新来产品，加大与现经销产品生产企业的谈判筹码。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——急功近利的大户策略因此，某个生产型企业的产品要开发某个新地区，如果马上寻找当地的销售大户，在与其交易谈判的过程中，大户占据主动权，而生产型企业则处于谈判的被动地位。如果该大户同意经销，不仅要求获得总经销的权利，而且要求企业必须提供广告和促销支持。作为企业，则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上，该大户也敢承诺。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——急功近利的大户策略问题是，即使到年底完不成目标销量，该大户可以找出很多理由，来证明没有完成合同销量的原因，不是自己，而是企业配合不好。不好的理由主要有四个：一是价格太高，没有竞争力。二是广告力度太弱，没有知名度。三是促销活动太少，没有刺激力。四是窜货严重，没有盈利保证。而这四个“理由”又往往不仅难以验证，而且更多的是“实情”。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——稳扎稳打的双道策略即采取“以零售带批发，以批发增销量”的策略。采取双道策略，一般采取以下5个步骤。第一步：在选定地区成立办事处。第二步：开发终端客户。通过1-2个月内，将产品打进该地区的主要零售店或重点终端用户。同时，举行促销活动或产品展示。此类终端构成企业的自控终端。必须牢牢控制在自己手中。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——稳扎稳打的双道策略第三步：开展促销活动。终端销售开始后，必须在终端售点开展有效的促销活动，通过促销活动，在当地形成一定的旺销效应。此时，该地区的大、中、小批发商自己会找上门，要求取得地区总经销权。在这个时候，企业办事处可以从批发商中优选1-2家具有较大零售网络的批发商，作为合作伙伴。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——稳扎稳打的双道策略第四步：协助经销商增加销售量。经销商具有资金实力，则负责向公司打款。但是，该大户自己的分销体系往往不能很快消化。为了降低经销商一次付款的安全性，厂家办事处可用自控终端零售系统，帮助该大户销售。假定经销商一次付款100万元，他自己的分销能力是60万元，其他40万则由办事处在自己控制的自控终端零售网络销售，将销售回收的货款经办事处转给经销商。为了增加经销商的盈利性，从而增加经销商付款的积极性，可以仍然按照100万的销售额奖励经销商。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——稳扎稳打的双道策略第五步：办事处销售业务员，必须将20%的精力用于大户的沟通、巩固、服务，但是，80%的精力应放在大户的客户，即通过顺藤摸瓜，将工作重点下移到该大户的分销及其终端客户。不仅可以协助大户增加销售，而且可以将该大户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中。如果生产型企业追求短期行为，可以采取大户策略，但该地区的市场和销售的控制权，掌握在大户手中。如果追求长期行为，则必须采取双道策略，将该地区的销售与市场的主权，掌握在自己手中。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——步步为营的终端策略即企业直接开发终端零售店，为此，需要生产企业在选定地区，按照以下6个步骤开发：第一步：首先成立办事处，同时，建立地区仓库。第二步：由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店，并确定货架或柜台的位置、面积，签定供销合同。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——步步为营的终端策略第三步：向签定供销合同的终端零售店铺货。第四步：配置柜台导购人员，启动促销活动。第五步：对柜台导购人员，进行精确导购培训。第六步：持续性的进行促销活动。,第六部分：渠道管理,5、渠道策略——步步为营的终端策略终端销售的最大特点，在于企业掌握市场与销售的控制权。从而可以有效的防止窜货等问题。最大的问题是需要一定的时间，并要求企业销售人员有坚强的毅力，同时，要求企业市场部具有良好的促销策划能力。,第七部分：促销管理,促销的作用在于发生购买行动。搞过促销活动的店面，都有一个体会，即活动一来，顾客就买，活动一停，顾客就冷。产生这种情况的根本原因，是没有形成差异化经营，在顾客市场中，没有形成自己的特色，从而产生同质化竞争。,第七部分：促销管理,实际上，完全可以通过促销活动，建立起自己的经营特色，为此，就必须解决促销活动的短期性。为了保证促销活动的持续性，我们建议采取“主题式促销”即通过年初确定第二年全年的促销主题。一旦确立了全年促销主题，可以产生3个效应：,第七部分：促销管理,第一，路线明确。年度促销主题，确定了全年促销活动的路线，从而形成纲举目张的效应。在设计具体的促销活动时，可以始终围绕这个主题进行，从而在瞬息万变的家电市场竞争中，以不变应万变、而万变不离其宗。,第七部分：促销管理,第二，特色鲜明。某个店面一旦确立并向公众公布了自己的年度促销主题，其他店面不可能照搬，因为照搬者越是宣传，实际上是在给领先者宣传。,第七部分：促销管理,第三，可持续性。单个的促销活动，其有效性是比较短暂的。反复多样的促销活动，不仅成本高，而且使顾客对商店的形象认识不清楚：这家店到底在干些什么？但是，通过年度主题，可以起到通过画龙点睛的方式，产生一贯如此的长期效果。,第七部分：促销管理,如何确定年度主题呢？确定年度主题，实际上是给全年促销活动，一个能够打动顾客心灵的说法或由头。没有主题的促销，就是没有灵魂的生命。可以从以下题材入手：1）能够引起大众关心的本公司科技特色例如，HS环保技术，在全国是领先的，并且获得国家环保电视认证001号。为此，可以以“健康年”为主题。,第七部分：促销管理,2）能够引起大众关心的体育比赛例如，可以以足球、奥运等为主题。如果以“马年足球大抽奖”为主题，每周由在本店购买家电的用户，参加“我是赢家”的抽奖，得奖者可获得相应礼品。3）能够引起大众关心的人物或事件X周年纪念例如，以建国50周年为主题，进行“举国庆祝50岁，本店优惠百万元”。,第七部分：促销管理,4）能够引起大众关心的情感话题例如，关心孩子是父母的天性。可以以“龙凤之路”为主题，利用人们望子成龙、望女成凤的心理，选择一批描写少年英才成功的书籍或光盘，作为在本店购买家电产品的赠品。,第七部分：促销管理,5）能够引起大众注意的本店X周年店庆例如，以12生肖为线索，2002年以“马年店庆”为主题，凡是持有马年出生（2002、1990、1978、1966、1954、1942、1930、1918、1902年）身份证的顾客本人或证件持有人来本店购买电器，均得到与年龄相符的礼品。,第七部分：促销管理,促销路线：（1）值不值得？一是降价，如果品牌知名度高，价格都知道，利用节假日，采取打折促销，效果比较好。如果属于新品牌或知名度不高的品牌，价格类促销效果不好。,第七部分：促销管理,（1）值不值得？二是捆绑，即将两种甚至更多集中产品组合起来进行销售。特别是推出新产品时，将新产品捆绑在老产品上促销。例如，花生油捆绑酱油。,第七部分：促销管理,（2）喜不喜欢？即通过采取使目标顾客喜欢的赠品或活动，使顾客更愿意选择你。一是低价饰物，令人爱不释手的低价饰物，可以起到非常有效的促销效果。二是奖励旅游，即提供旅游的机会，关键看旅游地是否有吸引力，还要看顾客是否有时间。,第七部分：促销管理,（3）是否有用？即提供具有一定使用价值的赠品。例如，饭店赠送打火机、调味品赠送围裙、汽车赠送椅垫等。有用的赠品有一定的风险，因为此类赠品往往质量不好，反而起相反结果。,第七部分：促销管理,促销的具体形式1、买赠2、抽奖3、累积优惠4、节假日折扣5、优惠券6、限量优惠,PMT：精确营销,谢谢各位！孙曰瑶联系电话：139531177767776sun@,