绩效管理---KPI---预算---构筑以KPI为核心的战略预算模式.doc
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1、预算学术论文 2005-11-15构筑以KPI(关键绩效指标)为核心的战略预算模式李春瑜 摘要:预算对战略的体现方式和支持方式,就是预算模式。预算模式的核心,是预算如何同战略实施对接。现行的预算模式研究,并没有为战略如何在预算中体现提供一个通用的逻辑思路。本文认为,以KPI(关键绩效指标)为核心构筑预算体系,可以实现战略同预算的有效对接。在以KPI为核心的预算模式中,KPI目标的展开和分解过程,就是预算的编制过程,预算体系运行的监控重点是KPI目标,预算考评也将围绕KPI达成情况进行。关键词:战略 预算模式 KPI一、 预算模式释义1.1 什么是预算模式对预算模式进行专题研究的主要是一些国内学
2、者,较明确的定义和解释见高晨(2002):预算模式是指在预算编制中各预算之间的逻辑关系,其核心问题是预算编制起点的确定,不同的预算起点形成了不同的预算模式。当前,提得较多的,是以销售为起点的预算模式(销售观预算)和以目标利润为起点的预算模式(利润观预算)。预算起点和导向主要依据企业所处的生命周期和采用的经营战略来权变选择,从而体现不同时期企业发展的优先顺序。“预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式。预算是一种管理工具,也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标。”这是埃森哲管理咨询公司“全球最佳事务数据库”(Global best practice)对
3、预算的定义。由此定义可知,预算的实质,是战略的实施工具,不管是商业模式(business model)还是预算模式,都是要解决战略的实现问题。因此,本文认为,预算对战略的体现方式和支持方式,就是预算模式。预算模式的核心,是预算如何同战略实施对接。1.2 预算模式研究的综述和评述王斌是最早研究预算模式的学者,他的“生命周期预算模式观”有较为广泛的影响。他将预算管理分为资本预算为主(市场进入期)、销售预算为主(市场增长期)、成本预算为主(市场成熟期)和现金预算为主(市场衰退期)四种模式(王斌1999)。汤谷良、杜菲则认为,对于大多数集团公司或多元化经营企业而言,企业生命周期的特征并不突出,而且处于
4、不同生命周期的分部或产品在空间上同时并存,在时间上相互继起,因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司(股东)价值最大化,但战略是多元的,难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点(汤谷良、杜菲2003)。高晨也认为,预算的起点应该根据不同战略而动态调整,特定的预算始点观并不合适。于增彪、梁文涛有别于以上研究思路,不是从管理学中的战略实现角度、而是从经济学中的委托代理角度来探讨预算模式和预算起点问题,他们认为决定预算编制始点的是所有制形式和产品供求关系,现代公司预算编制始点应该是EPS(每股收益)或利润(于增彪、梁
5、文涛2002)。王斌、汤谷良和高晨研究的都是预算体系的运作,是要解决预算管理在实践中如何操作。而于增彪等的预算起点研究,更多的带有预算的经济学解释的味道,更侧重阐述预算行为的理论基础。1.3 预算模式研究亟待进行的突破以上预算模式的研究只是告诉我们,预算的编制和运行要体现企业的战略要求,但对于预算如何同战略对接,并没有提供一个具有普遍意义的逻辑思路。预算模式的研究,除了“是什么”和“为什么”外,“怎么办”也同样重要。只有问答了“怎么办”的问题,预算模式才能有效运用于企业实践,“预算服务于战略”的说法才不至于仅停留在理论层面。二、 战略与预算的桥梁-KPI2.1 KPI体系简介KPI,是英文Ke
6、y Performance Indicator的缩写,又称关键绩效指标。企业运营中会有若干关键的绩效驱动因素,这些驱动因素对企业整体的战略目标实现至关重要,KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理的指标。建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性。首先应该明确企业的战略目标,并找到保证战略得以实现的业务重点CSF(Critical Successful Factors),然后,再将这些关键业务领域量化为关键业绩指标(KPI),形成企业级KPI。接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程。然后,各部门的主管和部门
7、的人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的各职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的
8、,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表实现性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),指完成绩效指标目标应该有特定限期。2.2 KPI与预算的区别与联系虽然和预算一样都服务于企业战略,KPI体系仍和预算体系有着显著不同。首先,KPI体系强调“关键”,即体系中只包括对战略至关重要的少数指标,以使管理能够抓住重点。而预算体系作为计划的数字化,强调“全面”,即“全面预算”,预算指标通常涵盖经营的方方面面,预算指标要“纵向到底”
9、、“横向到边”;其次,KPI体系并不刻意强调指标相互间的逻辑联系,尤其是数量联系,而预算本身即是对各个经营层面指标数量关系的揭示和说明,讲究“提起是一串”。第三,在KPI体系中并无财务指标的侧重,甚至有时候更强调非财务指标,而财务指标在预算中却绝对是主角。最后,除了目标控制功能外,企业资源的协调和配置(如供、产、销环节物流与资金流的一体化)也是预算的重要功能,而这一点KPI体系却不具备。正因为如此,KPI与预算在战略支持方面各有侧重、各司其责:KPI明确战略导向下的业务重点,并树立业务重点目标;预算围绕战略导向编制,阐明战略导向下各经营层面的相互关系,并据以分配资源。KPI负责的是战略的初步注
10、释和落实,侧重于战略框架;预算则在战略导向下进一步将战略细化为彼此相互联系的具体行动,侧重于战略内容。罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿在战略中心组织-如何利用平衡记分卡使企业在新的商业环境里保持繁荣中,这样形象地阐述战略指标和预算间的关系:“当在三万英尺的高空飞行时(战略的飞翔),飞行员只使用几个指标来引导飞行。飞机大多数时间都是由自动驾驶仪控制,在这种情况下,驾驶舱里的气氛通常是比较轻松的。在某个时候,他们必须由高空飞行的状态转换到机场着陆的状态。当飞机靠近机场的时候,对操作细则和操作手段的处理就变得非常重要了:飞行员不断检测地面和天气情况,地面控制人员给出一些需要严格执行的特别指示。飞行
11、员按照一个逐渐下降的程序,将飞机从三万英尺的战略飞翔状态,过渡到需要预算控制这样一个处理细节和注重精确性飞行操作的着陆状态。”2.3 KPI在连接战略与预算过程中的作用KPI与预算在战略实现中的以上作用与联系启发我们:关键绩效指标可以成为战略与预算链接的桥梁:首先找到战略关键点,将其落实为KPI,再以KPI为起点,将KPI在各个经营方面展开、在各个组织层次分解,构筑起围绕KPI的预算目标体系。这样,预算完成是对KPI达成的保证,而KPI达成则是对战略目标实现的保证。战略、KPI和预算就可以浑然一体,构成一个完整的管理控制体系。如果非要沿用已有的研究套路,为战略预算编制找一个“起点”的话,这一起
12、点就是KPI,无论是销售收入为起点的预算,还是目标利润为起点的预算,都是以KPI为起点的战略预算模式的特例。本文认为,预算“核心”的说法,较预算“起点”更能说明预算模式这一概念的本意,因此,本文标题的提法是:“以KPI为核心的战略预算模式。”三、 战略预算模式构建思路3.1 明确企业战略根据外部环境和自身能力资源的分析,企业应该有一个发展的基本方向和定位,并围绕方向和定位制订未来35年内的战略规划。3.2 依据战略,确定KPI在每一个阶段,都会有一些关键因素影响战略能否顺利实现。可以以“年”为单位,分析确定战略跨度内每年度的关键成功因素(Critical Successful Factors,
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