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第一章 人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计

组织结构设计基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
组织理论的发展
组织理论的分类
组织设计基本原则
1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性
2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素
3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.
1.静态的,研究组织体制\规章\机构
2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心
1.任务与目标原则,是最基本的　
2.专业分工和协作原则,重视横向协调　
措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构　
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司
出现在横向合形成的企业
分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立的法人企业需承担有限责任
母公司与子公司
以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体
企业集团
依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构
独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司
智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等
4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境 /企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构
4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构
5.根据环境的变化不断调整组织结构.
部门结构不同模式选择
企业战略与组织结构关系
1.以工作和任务为中心
直线制直线职能制矩阵结构
优点明确性高度稳定性
规模较小环境变化不大采用
适用范围较小
2.以成果为中心
事业部制模拟分析制
优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.
规模大产品复杂或分布区域很广时采用
缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心
3.以关系为中心
用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差
1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.
2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.　
(1)增大数量用直线制结构
(2)扩大地区战略用直线职能制
(3)纵向整合战略用事业部制)
(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构
企业组织结构变革程序
企业结构整合
一组织结构诊断
二实施结构变革
三企业组织结构评价
依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.
1.组织结构调查(现状分析)
资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)
反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议
2.组织结构分析(职能)
分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)
使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上
3.组织决策分析　
时间\影响面\能力\性质
4.组织关系分析　
征兆
1.经营业绩下降　
2.结构本身病症的显露
3.员工士气低落,不情绪增,建议少
方式
1.改良式2.爆破式3.计划式
阻力表现　
1.经营情况恶化,效率下降
2.调职离职人员增加　
3.争吵敌对行为多　
变革根本原因　
1.习惯业务知识技能,失去安全感
2.因循守旧思想不了解发展的必然性
措施:1.让员工参加 2.推行培训计划
3.大胆起用年富力强有创新的人才
结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备
新建企业通过结构分析图表进行整合
现有企业结构整合
征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者
4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)　
3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段　
注意问题:
1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.　
3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改　
4.先进行试点再逐步推广
5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.　

第二节企业人力资源规划的基本程序
规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年　
制定HR规划的基本程序
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.
5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.
狭义HR规划
广义HR规划
HR规划作用
企业HR规划的环境
HR规划的基本原则
1.人员配备计划
2.人员补充计划
3.人同晋升计划
晋升内容含条件\比率\时间
1.人员培训开发
2.员工薪酬激励
3.员工职业生涯
4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\)
1.满足总体战略发展要求
2.促进HR管理的开展
3.协调HR管理的各项计划
4.提HR资源的利用效率
5.使组织和个人发展目标相一致
外部环境
1.经济 2.人口
3.科技 4.文化等
内部环境
1.行业特征 2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统
1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)
2.与内外环境相适应
3.与战略目标相适应
4.保持适度流动性
企业各类人员计划的编制　
　人力资源预测内涵
1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)
2.需求(是困难最重要的,参考配置)　
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)
4.人(职前培训,弥补不足)　5.HR费用计划(控制成本)
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
7.进行评估并提出对策
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.
3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.
4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应

预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)
对组织方面的优势　
1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力
3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础
对HR的贡献　：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据　　2.有助于调动员工的积极性
HR预测的局限性
1.环境的不确定性
2.企业内部的抵制
3.预测的代价高昂
4.知识水平的限制
影响HR需求预测的一般因素
1.顾客需求的变化(市场需求)
2.生产需求3.劳动成本趋势
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.员工的移动情况 7.旷工趋向
8.方针政策 9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保障
人力资源需求预测内容
1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)
2.企业HR存量与增量的预测
存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求
3.企业HR结构预测 4.企业特种HR预测
一准备阶段
1.构建HR需求预测系统
企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统
2.预测环境与影响因素　　SWOT分析(优劣/机会威胁)

二 预测阶段
三 编制人员需求计划
HR需求预测技术原理
HR需求对象指标与依据指标
1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;
3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量
4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况
5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量
6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测　
计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分.
生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员
管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.
分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.
1.惯性原理,由A+至A-　
2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+
3.相似性原理:AB类似,已知A得B
技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)
对象指标
指HR需求预测的对象,包括总和结构
依据指标
指影响需求预测的变量因素.

HR需求预测的定性方法
HR需求预测的定量方法

1.经验预测法
2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)
3.德尔菲法(专家评估法)　
(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料
专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)
(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度)
(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见　
(4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据
可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测
1.转换比率法
(1)先估一线生产人员-辅助人员　
经营活动=HR数量×人均生产率　
(2)将业务量转换对人员的需求　
适合于短期需求,假定生产率是不变的
需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)
目前人均业务量×(1+生产率增长率)
缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计
2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异
2.人员比率法
计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.
3.趋势外推法
称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.
4.回归分析法
是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理
5.经济计量模型法
先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用.
趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.
6.灰色预测模型法
本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统
8.马尔可夫分析法
是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.
7.生产模型法 9.定员定额分析法(5种) 10.计算机模型法
(4)劳动效率定员法
劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和
人数=计划平均工作任务总量/劳动定额
(1)工作定额分析法
N=W/(q (1+R))
W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数
(2)岗位定员法
人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准
3.设备看管定额定员法
看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间
定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额
(5)比例定员法
影响HR需求预测方法的因素
2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.
(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够
(2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.

企业人力资源总量预测
人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测
专门技能人员总量预测方法
企业劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 3.回归分析

企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定.
企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种
内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．
内部供给预测方法
2.管理人员接替模型
对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任.
1.人力资源信息库
(1)技能清单(针对于一般员工)
主要说明员工的工作岗位经验年龄等
介绍员工技术能力责任学历
对员工工作表现提升准备条件等评价
对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价
(2)管理才能清单
管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等)
外部供给预测因素
企业人员供给预测的步骤
１．影响企业外部劳动力供给的因素
(1)地域性 (2)人口政策及人口现状
(3)社会就业意识和择业爱好
2.企业外部HR供给主要渠道
1.大中专院校应届毕业生
2.复员转业军人
3.失业人员　
4.其他组织人员
1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状　
2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.
3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况
4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测
5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测.
6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测.
3.马尔可夫模型
是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单

短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.

企业人力资源供需平衡
企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严
供不应求的方法
1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工
最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.
供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

第二章 招聘与配置　

测评的基本原理
员工素质测评类型

个体差异原理
1.客观存在的
2.既有先天的也有后天
3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率
工作差异原理
1.工作任务与工作内容差异
2.工作权责差异
3.不同工作对完成任务有着不同要求
4.不同工作拥有相应素的人来承担
人岗匹配原理
1.工作要求与员工素质
2.工作报酬与员工贡献
3.员工与员工之间
4.岗位与岗位之间　
1.选拔性测评
（招聘角度）
强调区分功能　
刚性强　
强调客观性　
具有灵活性　
体现为分数或等级
（分刚客灵级）
2.开发性测评
（培训角度）
以开发员工素质为目的
哪些方面有优势与不足
指出努力方向
为组织提供开发依据
在测评过程中提出开发建议
3.诊断性测评
（规划角度）（细泛不系）
了解现状和查找根源为目的；
内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查
4.考核性测评
（薪酬角度）
又称鉴定性测评
范围广泛,总结性
各项内容具体,概况性
结果要求有较高的信度和效度

员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用）

1.客观和主观结合
目标体系制定
手段方法选择
评判与解释结果
是有机结合过程
2.定性与定量相结合
定性不深入
定量不完全　
3.静态与动态结合
静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较.
4.素质测评与绩效测评
素质是对人的德能识体的测评(表)　
绩效是种业绩实施,注重表　
素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明.
5.分项与综合结合
分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化

员工素质测评量化的主要形式

一次量化
对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化　
二次量化
先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化
类别量化
先划分到几个类别中
每个对象只属于一个类别
每个对象不能同时属于两个
只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）
模糊量化
先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）
顺序量化
先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名）
等距量化
比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后
差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般）
比例量化
存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）
当量量化
先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 （赋予加权的权数）

先纵向再横向,即一次量化再二次量化
都是二次量化
深层的量化

当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合.

素质测评标准体系

一、标准体系的要素
二、测评标准体系的构成

标准
指体系的内在规定性
从内涵分为客观\主观\半客观半主观
从形式分评语短句式\设问提示式\方向指示式
评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词.
方向指示式可分测定式评定式
标度
对标准外在形式的划分
1.量词式带有程度差异的
2.等级式,用等级顺序明确的
3.等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在5以内
4.数量式标度,分连续区间型与离散点
5.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别
6.综合式标准,用两种或更多
标记
应于不同标度的符号表示,没有独立意义
横向结构
纵向结构

横向结构是基础,注重测评素质的完备性\明确性和独立性.
测评内容
测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.
步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进行.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点
测评目标
是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.
目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.
测评指标
是素质测评目标操作的表现形式
测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.
三、体系的类型
效标和常模参照性标准体系

结构性要素（静态角度）　
1.身体素质 2.心理素质
行为环境要素（动态角度）
1.从所处的环境条件
2.内部环境指个人自身所具备的素质
3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景
工作绩效要素
指一个人的素质与能力水平综合表现
工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养

品德测评法
知识测评
能力测评
企业员工素质测评的具体实施

1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.
2.问卷法 　
3.投射技术　
起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性
对人们掌握的知识量\知识结构与知识水平的测量
卢姆的六个层次:知识\理解\应用\分析\综合\评价
三个层次:记忆\理解\应用
1.一般能力2.特殊能力
3.创造力
4.学习能力
最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试
1.准备阶段
1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（必须对成员培训）
3.测评方案测定:　
确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.
4.选择合理的测评方法(效度\公平程度\实用性和成本)
2.实施阶段 (核心过程)
1.测评前的动员（统一思想）
2.测评时间和环境的选择
硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右
3.测评操作程序.(报告测评指导语\具体操作\回收测评数据)
3.测评结果调整
1.引起误差的原因　
体系和标准不明确
晕轮效应,近因误差\感情效应\参评人员训练不足
2.结果分析的方法(集中趋势\离散趋势\相关\因素)
3.测评数据处理
4.综合分析测评结果
1.结果描述
数字和文字
2.员工分类（调查分类/数学分类）
3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比）\综合分析\曲线分析]

具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项:　　
指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内
具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。
集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大.　

对员工进行分类的两种标准:　
1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\问卷调查\抽样分析方法
2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类

要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\归纳分析\对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图

面试的内涵
1.以谈话和观察为工具　
2.是一个双向沟通的过程
3.面试具有明确的目的性
4.面试是按照预先设计的程序进行的
5.面试考官与应聘者在地位是不平等的
(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等)
面试的类型
标准化:结构化(规范化)\非结构化\半结构化.
方式:单独\小组
进程:一次性\分阶段
内容:情景性\经验性
（标准化方式有进程有内容）
面试的发展趋势
1.形式丰富多样　2.结构化成为主流　3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法）
面试中常见问题
1.面试目的不明确2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性　
4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式)
5.面试考官的偏见(首因效应\对比效应\晕轮效应\录用压力)（目、标、系、设、偏）
面试的实施技巧
1.充分准备 2.灵活提问　
3.多听少说 4.善于提取要求
5.进行阶段性总结
6.排除各种干扰　
7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢）

面试的基本程序
员工招聘时注意问题

一 面试的准备阶段
二 面试的实施阶段
三 面试总结阶段
四 面试评价阶段
1.简历不代表本人　
2.工作经历比学历更重要　
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织　
5.给应聘者更多的表现机会　
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工　　
8.慎重做决定
9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象）

1.制定面试指南
1.面试团队的组建
2.面试准备　
3.面试提问分工和顺序
4.面试提问技巧
5.面试评分办法
2.准备面试问题
1.确定岗位才能的构成比重
2.提出面试问题
3.评估方式确定
1.面试问题评估方式和标准
2.确定面试评分表
1.建立阶段:用封闭性问题　
2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题（经历过去）
3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用.
4.确认阶段:用开放性问题,尽量避免封闭性问题
5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性
1.综合面试结果
1.综合评价
2.面试结论
以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力
2.面试结果反馈
1.了解双方更具体要求
2.合同签订3.对未被录用的反馈
3.面试结果存档
回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备
4.培训面试考官　
培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握

类型
行为描述面试(BD)
基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六)

1.背景性
2.知识性
3.思维性
4.经验性
5.情境性
6.压力性
7.行为性
(背知、思经、情压行)
内涵1.是一种特殊的结构化面试
2.基于关键胜任特征的行为性问题
要素:
1.情境 2.目标 3.行动 4.结果
实质1.用过去的行为预测未来的行为
2.识别关键性工作要求　
3.探测行为样本　
假设前提:1.过去能预示其未来行为　
2.说和做是截然不同的两码事　
一构建选拔性素质模型
二设计结构化面试提纲
三制定评分标准及等级评分表

1.组建测评小组　
2.从优秀任职人员先出一测验样本
3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征
4.将结果进行综合,列出选拔性素质表
5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型
1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.
2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷.
3.将问卷发放给员工进行预先测试
4.编写结构化面试大纲　
四 培训考官,提高结构化的信度和效度

1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息
2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定
3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧
4.具有良好的个人品德,和善公正.

五 结构化面试及评分
六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先

结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定.

群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策　

评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总
作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力.

无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论

类型
优点
缺点
无领导小组步骤(3步)

主题有无情境性
1.无情境性（开放性和两难性问题）
2.情境性（资源争夺型和排序型问题）
是否分配角色
1.无角色
2.有角色（管理游戏）　
1.具有生动的人际互动效应
2.被评者形成互动
3.讨论过程真实易于客观评价
4.难以掩饰自己的特点
5.测评效率高　
1.题目质量影响测评质量（反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异）
2.对评价者和标准的要求较高
3.应聘者表现易受同组其他成员影响
4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍）
一 前期准备（题表表、培场组）
二 具体实施阶段
1.宣读指导语
2.讨论阶段(发言内容\发言的形式和特点\发言的影响)
三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价（参影决，任氛鸣）

1.编制题目
1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质
2、收集编制有争论性、大家熟悉、不会语重心长被评者防御的题目
2.设计评分表
1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性
2.不能太多太复杂(表现能力/分析能力/个性特征风格，少于10个)
3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值
3.编制计时表
4.对考官的培训
5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离
6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生

无领导小组讨论的原理
题目类型
一般流程6点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善）

称为冰山模型洋葱模型　
人的素质分三部分　
态度动机价值\知识技能\外在行为
取决因素1.评价者的知识经验
2.被价者暴露的外在行为范围
设计题目给被价者足够表现空间,尽可能完整发挥自己能力,能够完全表现真实自我.
1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解.
2.两难式(用于分析问题\语言表达\影响力)
3.排序选择型(用于分析问题\语言表达等)
4.资源争夺型(用于语言表达\分析问题\概括与总结\发言积极性\灵敏性\组织协调能力)
5.实际操作型(用于主动性\合作能力)
1.选择题目类型
2.编写初稿
3.调查可用性，通过互联网查是否被用过
5.试