项目施工安全管理制度.doc

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1、项目经理（1）工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面领导的责任。（2）项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司制定的各项管理制度。2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。（3）项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照公司与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在公司法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：1）组织项目管理班子。2）以公司法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。3）指挥工程项目建设的生产经营活动，对投入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素，进行动态管理。4）选择施工作业队伍。5）进行合理的经济分配。6）公司法定代表人授予的其它管理权力。（4）项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当接受公司领导、公司职能部门和上级有关部门的督促和检查及职工民主管理机构的监督。2、生产负责人职责（项目生产经理）（1）负责施工现场的整体安排，合理的安排施工任务。（2）施工现场的安全工作的直接领导。（3）对施工部门的工作失误承当领导责任。（4）按照施工合同要求和上级指令，督促施工人员、设备按时进场。（5）负责生产计划的落实，并向材料员提交材料、设备使用计划。（6）作为施工部门的领导，负责对技术部门的协调和沟通。（7）掌握一定的预算知识，指导预算员进行每月的计量申报工作，并报监理审批。（8）对生产人员每月奖金发放，向项目经理提出意见。3、技术负责人职责（1）认真贯彻国家和上级的有关施工技术、安全技术、文明施工技术的规定和技术标准，对工程项目的实施全过程相关的一切技术问题负技术责任。（2）负责编写和制定施工组织设计、各专项施工方案，并在各工序施工前对项目部人员进行施工安全施技术交底，并形成书面记录，审查施工图纸，参与图纸会审。（3）组织施工技术攻关活动，对采用新设备、新技术、新材料、新工艺的施工项目进行技术研究、进行技术总结。（4）组织对职工，各主管职能部门进行施工安全技术知识教育。（5）及时研究解决在施工中存在的安全技术问题，参加重大伤亡事故的调查分析，针对事故原因，从技术上提出防范改进措施。（6）负责组织建立各级质量保证体系，并检查监督施工组织设计中质量保证措施的实施。（7）负责起草对业主、监理及相关方报告的回复。（这一条由项目经理办理）（8）指导质检员和试验员编写质检和试验计划，并根据计划，督促质检员和试验员提供相应的质检和试验资料。（9）督促各工序的报验，针对出现问题的提出整改技术措施，指导相关人员实施。（10）负责竣工资料的整理和收集。（11）作为技术部门的领导，负责对施工部门的协调和沟通。（12）为各技术部门的工作失误承当领导责任。（13）对技术人员每月奖金发放，向项目经理提出意见。4、质检员的职责（1）负责施工现场的质量检查，需按照设计图纸和相关规范检查施工情况，发现违规操作和不符合质量要求的行为，应立即予以制止。（2）负责工程工序的报验工作，并填写工序表格和报验表格。（3）报验的工序质量必须自检，满足设计及规范要求，质检员有权对不合格的工序提出返工要求。（4）按月向公司技术质量部上报月质量报表。（5）工序资料的填写，必须与工程的实际进度同步。（6）严格监督、检查、验收进人施工区、段的材料、半成品是否合格，堆码、装卸、运输方法是否合理，防止损坏和影响工程质量。5、资料员的职责（1）负责施工日志的汇总和整理，参入竣工工程资料收集整理及组卷。（2）负责试验资料的汇总和组卷，试验资料必须与工程的实际进度同步。（3）进行安全、文明、环境资料的收集、整理以及申报。（4）收集和整理质量、安全、环境资料，使之符合三位一体贯标要求。（5）资料员对技术负责人负责。6、施工员的职责（1）在项目负责人和施工负责人领导下，负责所承担的作业区、段内的施工组织安排和施工管理工作。（其内容包括质量、安全、文明施工及施工进度等项） （2）负责管段内的测量复核技术工作，协助试验室报作好检验收工作。（3）作好管段内的技术、安全、质量交底工作，履行签认手续，并对规程、措施、交底要求执行情况经常检查，随时纠正违章作业。做好施工队伍技术指导。 （4）随时掌握所管辖施工队或作业组在施工过程中的操作方法，严格过程控制。（5）按工程质量评定验收标准，经常检查所管辖施工队或作业组的施工质量。并搞好自检、互检和工序交接检。发现不合格产品要及时纠正或向施工负责人汇报。（6）负责分管区、段内的施工准备，严格监督施工人员，保护好测量标志。（7）按时填写各种有关施工原始记录、隐蔽工程检查记录，做到准确无误。（8）定时收方计量。积累原始资料，提供变更、索赔依据。（9）负责该责任区域的质量、安全、进度、文明等事项。（10）必须按照月计划、周计划，合理安排人员、材料进行施工，必须保证计划的完成。（确不能完成的，必须写出理由充分的书面报告）（11）必须对每天施工的人员、机械、材料、施工方法、施工环境进行详细的记录，并报资料员形成施工日志。（12）施工员应在本作业区进行施工控制，本作业区有工人施工时，施工员必须在现场管理，绝不容许发生脱岗现象。 （13）施工员必须对现场的施工质量负责。（14）施工员必须对现场材料设备需求和库存了解，对于所需材料、设备，必须提前24小时提出需求计划。7、预算员的职责（1）熟悉掌握建筑工程和安装工程的预算定额和有关预决算编制的规定，掌握材料价格，市场动态，熟悉国家和地区有关统计法、统计报表制度及本公司规定。（2）负有对本工程的生产计划，成本核算，提供控制依据的责任。（3）负责向材料员提供预算材料的数据。（4）按时编制施工预算和施工图预算，做好材料分析，给有关部门和财务核算员提供有关数据。（5）负责核实每月完成的工程量，编制月度工程进度报表。（6）按上级规定的统计项目指标，计算方法，统计范围，报送日期等要求，及时报送有关单位审核。（7）经常深入现场，熟悉工程施工情况，掌握及收集各种变更资料，及时做好工程决算的有关工作。（8）及时向有关人员提供月度完成产值，劳动生产率等信息。（9）每月向公司、甲方申报工程进度和计划，每周向监理申报周进度计划。（10）对工地上可能发生的签证情况，及时做好照相取证工作，并办理工程签证单。（11）熟悉工程量清单，对单项工程进行人、材、机分析，为现场施工人员施工提供成本指导。8、材料员的职责（1）负责现场的材料采购和机械设备租赁工作。（主材、大型施工机械由公司材料设备部确定）（2）根据项目部编制的周（旬）计划，及时编制周（旬）材料采购计划，并根据计划进行采购。（小宗材料品种、价格必须经过材料部门批准方可采购）。（3）负责现场材料的验收、搬运、储存、标识及发放。（4）建立材料日报制，并设置材料分类明细台账，填报材料月消耗用量动态表。真实反映材料耗用量，为项目部绩效考核提供重要依据。（5）一般材料采购，应严格执行验收制度，主要材料经检验合格后方可使用，如出现因材料不合格造成返工或产生不良后果，材料员必须承担相应责任。材料进入现场后，先验收后入库，并注明标识，使用时须办理出库手续，领用人严格按量领取，并在出库单上签字。（6）在实际施工过程中，材料员要跟踪检查、督促节约用料，杜绝浪费，如发现材料计划量与实际使用量有出入，必须上报材料部，及时核实，合理调整。（7）每月二十六日将材料收料月报，明细分类台账，材料耗用动态表，一同上交公司材料部。（8）零星材料、小型机具的使用，应按出库登记制度办理，使用人必须填写申请领用单，使用完毕，应及时归还入库。（9）对工作认真，责任心强，账簿记录准确、全面、及时者，经项目领导班子和公司材料部的评价给予奖励。9、安全员的职责（1）贯彻执行有关工程质量、安全生产的方针、政策，各种规章制度及各项标准。（2）贯彻执行安全生产操作规程施工生产管理标准。（3）经常督促、检查技术操作规程执行情况，对违章作业监督改进。（4）经常深入工地检查安全情况，发现问题及时提出改进意见并向上级（包括公司部门）反映。（5）负责编报有关安全生产、劳动保护工作的各项统计报表。（6）负责对工班兼职安全员进行业务指导，对安全隐患严重的重点工种加强严控。（7）按时填写安全台帐，做好事故分析记录及安全管理的记录。（8）负责对本工程中危险源进行辩识监控工作，组织实施对工程中的危险行为进行制止。（9）完成领导交办的其它工作。10、测量员的职责（1）测量员负责整个工程的测量工作。（2）测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工流程，制定测量放线方案。（3）对红线桩测量控制点进行实地校测。（4）测量仪器的核定、校正。（5）与设计、施工等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。（6）须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线等方面加强工作，避免返工。（7）验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。（8）负责及时整理完善基线复核、测量记录等测量资料。（9）测量员对技术负责人负责。11、试验员的职责（1）负责施工现场的试验工作，需按照规范要求进行抽检和送样。（2）负责试验资料的收集和填写，资料必须与工程的实际进度同步。（3）按规范和设计的频率要求，进行现场试验工作。（4）爱护试验仪器设备，做到定期维护保养并妥善保管，确保试验仪器设备正常完好。试验结束后，清扫场地，整理安放好试验仪器及资料，保持整洁文明的环境。（5）试验员对技术负责人负责。二、项目物资管理制度项目物资管理制度是项目的重要组成部分，项目物资管理制度几乎贯穿整个项目的生命周期，项目物资管理模式直接影响项目管理的模式和项目的合同类型，对项目的整体管理起着举足轻重的作用。项目用料预算办法第一条 为合理采购材料，控制项目成本，规范项目用料预算，特制定本办法。第二条 常备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算。第三条 预备材料预算：由生产管理部门依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟订用料预算，其杂务用品依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订用料预算。第四条 非常备材料预算：订货生产的用料，由生产管理部门依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用部门定期拟订用料预算。第五条 常备材料存量管理：物料管理部门依材料预算用量、交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当的管理方法，以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理部门应立即修正存量管理基准。第六条 预备材料存量管理：物料管理部门应考虑材料预算用量，在降低采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理部门必须修正其存量管理基准。第七条 非常备材料存量管理：由物料管理部门依据预算用量及库存情况实施管理。第八条 材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：（一）常备材料：物料管理单位应于每月日前就上月实际用量与预算用量进行比较（内购材料用），或将前三个月累计实际用量与累计预算用量进行比较（外购材料用），其差异率在管理基准以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”，送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。（二）预备材料：物料管理部门以每月或每个月为一期，于次月日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量做比较，其差异率在管理基准以上者按科别填制“材料使用量差异分析月报表”送生产管理部门分析原因，并提出改善对策。（三）非常备材料：订货生产的用料，由生产管理部门于每批产品制造完成后，分析用料异常的原因。物管人员进料验收管理办法第一条 为确保材料质量，维护项目效益，特制定本办法。第二条 收料 （一）内购收料1.材料进厂后，收料人员必须依据“采购单”的内容，核对供应商送来的物料名称、规格、数量和送货单及发票，并清点数量无误后，将到货日期及实收数量填记于“请购单”上，办理收料。2.如发觉所送来的材料与“采购单”上所核准的内容不符时，应即时通知采购处理，并通知主管，原则上非“采购单”上所核准的材料不予接受，如采购部门要求收下该批材料时，收料人员应告知主管，并于单据上注明实际收料状况，交采购部门会签。（二）外购收料1.材料进厂后，物料管理收料人员应立即会同检验单位依“装箱单”及“采购单”开箱核对材料名称、规格，清点数量，并将到货日期及实收数量填于“采购单”上。2.开箱后，如发觉所装载的材料与“装箱单”或“采购单”所记载的内容不符，应即通知办理进货人员及采购部门处理。3.若发觉所装载的物料有倾覆、破损、变质、受潮等异常情况，经初步计算损失将超过元以上者，收料人员应及时通知采购人员联络公证处前来公证或通知代理商前来处理，并尽可能维持现有状态以利公证作业；如未超过元者，则依实际的数量办理收料，并于“采购单”上注明损失数量及情况。4.由公证或代理商确认后，物料管理收料人员开立“索赔处理单”呈主管核决后，送会计部门及采购部门督促办理。第三条 进厂待验的材料，必须于物品的外包装上贴材料标签并详细注明料号、品名规格、数量及入厂日期，且与已检验者分开储存，并规划“待验区”以区分。收料后，收料人员应将每日所收料品汇总填入“进货日报表”以作为入账清单的依据。第四条 交货数量超过“订购量”部分应予退回，但属买卖惯例，以重量或长度计算的材料，其超交量在3%以下，由物料管理部门在收料时，在备注栏注明超交数量，经请购部门主管同意后，通知收料人员收料。第五条 交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门主管同意，可免补足，短交如需补足时，物料管理部门应通知采购部门联络供应商处理。第六条 紧急材料于厂商交货时，若物料管理部门尚未收到“请购单”，收料人员应先洽询采购部门，确认无误后，依收料作业规定办理。第七条 质量管理部门应就材料重要性及特性等，适时会同使用部门及其他有关部门，依所需的材料质量制订“材料验收规范”，呈项目经理核准后公布实施，作为采购及验收的依据。第八条 材料检验结果的处理 （一）检验合格的材料，检验人员在外包装上贴上合格标签，以示区别，物料管理人员再将其入库定位。（二）不合验收标准的材料，检验人员在物品包装上贴不合格的标签，并于“材料检验报告表”上注明不良原因，经主管批示处理对策后，转采购部门处理并通知请购单位，再送回物料管理部门凭此办理退货手续，如属特殊采购时则办理收料手续。第九条 检验不合格的材料退货时，应开立“材料交运单”并附有关“材料检验报告表”呈主管签认后，凭此以异常材料出厂。第十条 本办法自颁布之日起施行。仓库管理制度第一条 为加强项目材料管理，完善材料供应体系，保管好库存材料，特制定本制度。第二条 仓库保管员必须保管好库存物料，做到数量准确、质量完好、确保安全、收发迅速、面向生产、降低费用、加速资金周转。第三条 仓库的设置要根据项目生产需要和厂房设备条件统筹规划，合理布局；内部要加强经济责任制，进行科学分工，形成物料归口管理的保证体系；业务上要实行工作质量标准化，应用现代管理技术和ABC分类法，不断提高仓库管理水平。第四条 物料入库时，保管员要亲自同交货人办理交接手续，核对清点物料名称、数量是否一致，按物料交接本上的要求签字。第五条 物料入库，应先入待验区，未经检验合格的不准进入货位。第六条 材料验收合格，保管员凭发票所开列的名称、规格、型号、数量、计量单位进行入库作业，入库单各栏应填写清楚，并随同托收单交财务科记账。第七条 不合格品应隔离堆放。第八条 验收中发现的问题，要及时通知主管和经办人处理。托收单到而货未到，或货已到而无发票，均应向经办人反映查询，直至消除悬账挂账。第九条 物料的储存保管，应以物料的属性、特点和用途规划设置仓库，并根据仓库的条件考虑划区分工。第十条 物料的堆放应符合货物特点，做到查点方便，成行成列，排列整齐。第十一条 仓库保管员对库存、代保管、待验物料以及设备、容器和工具等负有经济责任和法律责任。必须做到人各有责、物各有主、事事有人管。仓库物资如有损失、贬值、报废、盘盈、盘亏等，保管员应及时报告科长，分析原因，查明责任，按规定办理报批手续。第十二条 保管物料要根据其自然属性考虑储存的场所，并依据保管常识进行处置，加强保管措施，避免企业财产发生保管责任损失。同类物资堆放，要保证先进先出，发货方便。第十三条 未经主管同意，一律不准擅自借出保管物料。一律不准拆件零发总成物料，特殊情况应经主管批准。第十四条 仓库要严格保卫制度，禁止非本库人员擅自入库。仓库严禁烟火，明火作业需经保卫科批准。保管员应掌握使用消防器材的方法和必要的防火知识。第十五条 发料应按“规定供应，节约用料”的原则执行，坚持一盘底，二核对，三发料，四减数的原则。第十六条 领料单应填明物料名称、规格、型号、领料数量、图号、零件名称或物料用途，由核算员和领料人签字。属计划内的物料应有物料计划，属限额供料的物料应符合限额供料制度，属规定审批的物料应有审批人签字。第十七条 调拨物料，保管员要审查单价、货款总金额及加盖的财务科收款章后方可发料。发现价格不符或货款少收等，应立即通知开票人更正后发货。第十八条 发料人必须与领料人和接料车间办理交接，当面点交清楚，防止差错。第十九条 保管员应妥善保管所有发料凭证，不可丢失。第二十条 记账要求字迹清楚，日清、月结、不积压，托收、月报及时。第二十一条 允许范围内的磅差、合理的自然损耗所引起的盘盈盘亏，应每月上报，以便做到账、卡、物、资金四一致。第二十二条 保管员调动工作，一定要办理交接手续，移交中的未了事宜及有关凭证，要列出三份清单，写明情况，双方签字，双方各执一份，报科室存档一份。第二十三条 库存盈亏反映出保管员的工作质量，应力求做到不出现差错。第二十四条 本制度自颁布之日起施行。质量管理 （一）入厂检验1.按双方协定的验收标准及抽样计划来验收。2.进料管理流程参照公司相关规定。（二）外协质量管理和定期考核每月巡回检查各协作厂商，对每个协作厂商，三个月中至少要做一次或两次检查，对试用的厂商，三个月内要做两次检查。 指导教育 （一）负责部门有关外协的质量管理、生产管理、设计部门、外协管理部门均有指导教育的责任。（二）进行方式1.指导教育方面（1）协作厂商高层人员观念训练：鼓励其接受新观念或参加本项目召开的产品开发座谈会、质量管理座谈会。（2）协作厂商质量管理人员训练：鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加本项目所举办的专业质量管理班，明确以下内容：本项目的质量管理政策及组织。本项目的进料验收、制作程序、成品的质量管理及最后检验等。本项目验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表以及如何判定合格。2.其他协助方面：应协助外协厂商完善生产管理制度、质量管理制度，改进原料管理、工作方法。三、项目现场管理制度为加强黄石花湖变110KV电缆隧道工程施工项目部的现场管理，保证黄石花湖变110KV电缆隧道工程按计划和组织设计要求如期完成，特制定本制度。一、管理机构的职权1、受公司领导或工程部直接指导代表公司支持和办理开发项目的一切管理业务，定期或不定期的向公司领导或向直接领导做出项目进展情况的汇报，重大事宜应及时汇报。2、按照有关要求，组织项目实施，使其项目工程优质、高效、节省、文明、安全的完成。3、依据“建筑工程承、发包合同”签办工程价款的拨付和有关经济签证。4、当发生影响开发项目工程质量，施工单位混乱影响项目进度及违约、违章事宜时，除向领导做紧急报告外，由权做出临时停工或应急的决定。5、组织办理项目交工验收。二、施工现场管理的内容及要求1、前期阶段现场施工的内容及工作（1）三通一平工作（接通施工现场的用水、电；现场要按规划设计要求平整好场地）。（2）现场的其它前期工作（包括：伐树、移树、现场的临搭建等）2、施工建设期的现场管理内容及工作（1）做好充分完善的施工前准备工作，及技术准备（包括：组织有关人员审学、会审施工图纸。通过审学、会审图纸应掌握设计意图，澄清图纸疑点，解决设计上的错、漏、碰、缺；编制开发项目组织设计等）。（2）组织有关人员踏勘现场，以明确现场地形地貌，放线定位依据，平面坐标及标高原始点，邻舍布置方案等。（3）与各施工单位（包括土建工程、设备安装工程等）协调平衡工程的组织进行与穿插；完善不良施工季节（雨季与冬季）的施工组织与措施。（4）深入现场检查了解施工中的全过程，定期召开现场平衡、协调会议，解决施工进度中的问题，做好施工中的进度、质量、技术、供应、成本等全面协调与控制）。（5）加强场容管理。包括：各施工单位作业场区与调整；物资与施工机械的合理堆放与布置；消防设施的设置；施工道路的畅通；场容整洁；施工用水、电的分配供应，安全施工文明作业；环保措施的制定与贯彻等内容。并建立检查评比制度等。3、现场技术管理的内容及工作（1）加强图纸管理。现场应具有图纸收发、登记、保管、回收等环节的图纸管理制度（包括工程变更图纸在内）。（2）加强技术交底。在施工过程中施工单位提出的有关技术方面的问题，应及时传达设计部门，及时约其举行”设计技术交底会议”会同施工单位一起研究解决。（3）加强对材料、配件、设备试化验的监督检查。建筑工程用的材料（半成品、成品、设备等），均应具备合格证件，出厂证件及化实验的证件。（4）要记录好工程日志和施工记录。即工程开竣工日期及各分部分项施工起止日期；图纸及文件收发日期；气象情况（气温、风力、风向、阴、雨、晴、雾、霜、雪）；每日施工部位及进度；隐蔽工程检查及验收；各类事故的发生、分析与处理；材料、配件、设备、供应及短缺情况；上级部门的检查及指示；其它重要事项如停水、停电、停工、现场治安等等。（5）要做好施工记录。如地基处理记录；大型构件安装记录；现场予应件施工记录；新技术、新材料、新工艺推广应用记录；测量记录；沉降观测记录；雨冬期施工记录；构件荷载实验记录；质量与事故处理记录。三、加强现场管理工作1、加强工程量的管理与控制；2、加强工程签证的管理；3、加强工程资料及档案的管理；4、加强工程首尾及竣工验收的管理；5、加强保修期的管理及尾款支付的管理；四、项目例会及施工日志管理制度为提高项目管理的决策水平，使项目管理决策责任具有可追溯性，有效地接受业主、监理、设计单位及分公司有关部门的指令和沟通，制订本管理制度，贯彻、落实、完成项目目标责任。一、施工例会管理的规定施工例会应作详细的记录，并妥善保管，以备查询。施工方案及技术供应汇报会议。1、施工方案及技术供应汇报会议由项目经理组织，项目副经理、技术负责人及主要技术人员参加。2、项目开工前，项目部应将施工方案、技术供应计划等向分公司各主管部门详细汇报，以便施工方案的审批确定，技术供应的落实。工程成本分析会议1、工程成本分析会议由项目经理组织，项目副经理、技术负责人及预算人员参加。2、项目开工前，项目部应组织相关人员进行项目成本分析、项目风险估算及相应防范对策。项目施工过程中，应定期组织进行成本核算，确定项目盈亏情况。图纸会审会议1、施工图纸接收后，项目部应组织进行图纸会审，会议由项目部技术负责人组织，项目所有技术人员参加。2、会议主要目的是审核校对设计图纸，记录图纸中出现的问题，并参照投标图纸，确定是否有重大设计变更，如有，应及时向监理单位及分公司项目管理部、技术部申报，并做好工程认证及索赔工作。技术交底会议1、项目施工总技术交底由项目技术负责人组织，项目部所有技术人员参加；分部分项工程由主管施工员及质检员组织，参加此分部分项工程施工的施工员、质检员、试验员及施工班组长参加。2、项目总技术交底根据设计院技术交底情况，结合本项目施工方案及技术措施进行，确保参加施工人员充分了解工程整体施工安排、工程进度质量安全要求及保证措施、重点部位施工的注意事项等。分部分项工程技术交底根据项目的总体安排，确保参加人员能掌握分部分项工程施工方法、施工进度、质量要求、安全保障措施等。安全教育会议1、项目开工或复工前，项目部应组织进行安全教育会议。职工安全教育会议由项目经理组织，项目部全体员工参加；劳务人员安全教育会议由项目副经理及安全员组织，全体劳务人员参加。安全工作例会由安全员组织，项目副经理、主管施工员及相关人员参加。2、项目开工或复工前，项目部应组织相关人员对全体员工及劳务人员进行安全教育，学习安全操作规程，正确使用安全防护设施和防护用品，并定期召开安全工作例会。施工调度会1、施工调度会由项目经理（或副经理）组织，项目部主要技术人员和施工班组长参加。2、项目施工过程中，为确保施工按计划完成，项目部每710天应召开调度会，参加人员包括施工技术人员及班组长。会议主要分析计划完成情况、有无拖后现象、拖后原因及赶工措施，并落实下710天的生产任务、所需材料。施工计划调整会议1、施工计划调整会议由项目经理组织，项目部主要管理人员参加。2、项目施工过程中，如出现重大设计变更及发包人违约等现象，项目部应组织专题会议，分析其对施工进度的影响，及时调整施工计划上报监理单位及分公司项目管理部审批。如需进行索赔，及时上报，并设专人进行记录。项目例会和施工日志制度（1）项目例会：及时了解与解决施工过程中出现的各种问题，及时协调、平衡施工中的各环节、各专业、各工序，为工程准点、按质完工提供良好的内部环境。项目经理组织项目经理部有关人员和作业队负责人、技术、质量、安全及相关人员召开项目例会，必要时邀请监理、业主参加。工程技术部负责项目例会纪要的整理、发放及与会人员的签到并形成书面纪要，项目经理签发到各有关作业队并存档。项目例会应解决如下问题：a.上周例会议定事项的落实情况，分析原因。b.检查上周进度完成情况、工程质量情况制定整改措施；提出下一阶段进度计划及落实措施。c.安排布置下周工作，提出具体工作要求。d.需要协调的有关事项及解决方案。（2）从工程项目开工之日起，项目经理应指定人员负责填写整个项目的施工曰志。施工日志包括以下内容：a.工程开、竣工日期以及主要分部工程的施工起止日期。b.技术资料及技术交底等事项。c.工程准备情况：包括临时设施、现场三通一平，人员、机具、材料的准备、图纸会审的主要问题记录、业主交与施工单位的中心点、标高点的记录及复测。d.材料、半成品的检验与试验。e.主要材料、设备及其资料的到货情况。f.设计变更的日期及主要内容。g.记录工程测量情况。h.记录工程自检、专检情况(特别是隐蔽工程记录)。i.工序的交接记录。j.业主、监理代表现场确认的有关事宜。k.工期紧急情况下采取的特殊措施和施工方法。l.施工现场有关的工程进展情况。m.质量、安全、机械事故的情况、发生原因及处理方法的记录。n.有关领导或职能部门对工程所作的生产、技术方面的决定或建议。o.工程项目试车记录。p.气候、气温、地质等自然灾害以及其它特殊情况(如停电、停水、停工待料)的记录。五、项目组织协调制度在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，是指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。在工程监理的基本职能“三控两管一协调”中，三控两管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控两管之中，融会在控制的工作程序之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。本文拟从业主项目部的角度，探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、投资三大目标。 一、项目组织协调工作的原则建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。二、项目组织协调工作的内容在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：1、协调与政府有关部门的关系2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作3、组织与协调各施工单位（包括总承包商、专业承包商、供货商等）的工作4、工作中存在的问题或争议的协调、处理(一)与政府有关部门的协调根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如发改委、规委、土地局、园林局、交通局、供电局、电信局、建委、消防局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，我认为，重点应注意以下几点：1应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。2充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。(二)与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。在设计阶段，项目部应重点做