战略性人力资源的系统整合与管理.ppt

战略性人力资源的系统整合与管理,2002年8月23日,问题的提出,1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？,3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程）4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？,第一单元：企业可持续发展与人力资源企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值） 人才价值本位与人性化设计 人力资源是一项营销工作（知识营销） 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 核心人才管理与服务的人力资源外包,相关观点,思 考,为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？,第二单元：企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合,图2.2 战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？,组织的核心能力企业自主拥有的能为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有 价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的,与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？,竞争优势的基本观点,当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,要 素,百分比,重要程度,图2.3 在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义？,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计,培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学,人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献,人力资源管理4种新角色 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者,人力资源管理新角色定义,企业发展与人力资源管理职能,环境的发展趋势/问题:全球化技能短缺技术变革 心理契约的改变竞争性,与人力资源职能: 人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系,组织结构资本: 灵活性 战略、文化 知识与信息 领导力,人力资本: 吸引/开发/维系 学习 组织承诺,客户资本: 客户价值 客户关系深化 有效沟通,人力资源职能管理的功能模块,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,案例一：全球CEO关心的重要管理要素调查调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要? 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO,调查结果 个人行为 管理技能1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路,拥有更好的人力资源(微软公司的招募战略) 同样的人力资源的更有效利用(西南航空的商业/人力资源战略）,案例：西南航空公司战略与人力资源,西南航空与竞争优势,结果安全性价格及时性频率方便性,活动旅客维系飞行行李服务,资源知识（劳动力)受教育授权能胜任工作投入,Source of SCA,人力资源的角色,战略: 结果, 活动, 与资源,思 考,武汉邮科院竞争的核心要素是什么（ 未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？现有的人力资源体系与 核心竞争力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献？作为一名管理者或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？,第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统,图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源管理技术,人力资源管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,图释要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,图3、2 企业人力资源价值链图,图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,图释要点：人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。,基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.基于KPI指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。基于职业生涯的培训开发系统：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。,思考,本企业人力资源系统的现状及其问题。如何构建基于战略的企业人力资源系统。,第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾,武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题,第五单元：人力资源战略与规划,图5、1 基于战略的人力资源政策选择,人力资源政策 解决：1） “人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,人力资源需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源供给分析,环境,战略,人力资源总规划,人员过剩,再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退,人员短缺,加班培训晋升借调工作再设计外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源盘点,目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。,战略性人才计划-工具2（设计图例）,组织成本结构分析,战略性人才规划-工具3（设计图例）,需要什么样的能力来支持组织战略目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？,差距 市场调查顾客调查系列产品的管理与销售客户计划。关键客户/渠道的开发与管理推动发展、销售、谈判和影响能力生产/工厂管理领导变革管理教练与培训技巧,战略性人才规划-工具4（设计图例）,这些差距给战略计划带来了什么样的危机？你将何时/如何去获取这些能力？,能力差距 利用市场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目系列产品的管理与销售客户计划，关键客户/渠道开发与管理,危机中高高,获取这些能力的计划与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会对市场销售人员进行系列产品的管理培训对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能,财务预算$10,000$30,000$15,000,时间在进行在进行10/98,战略性人才规划-工具5（设计图例）,为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力？,目标用专业的方式开发并激励我们的人力资本人力资源管理职能重新定位，融入到战略计划与人管的咨询角色中去组织更加有效率,行动推行团队工作方式，创造性的薪酬系统将HR活动转移到区域共享服务中心去，对HR人员进行培训最小化参谋职能，增强直线职责，改进过程，系统和控制职能,财务预算$50,000$30,000$30,000,衡量方法团队工作进展汇报率共享服务中心的建立，合适的候选人，个人开发计划个人可信度和绩效期望，内部审计报告,时间 7/98 7/98 6/98,战略性人才规划,案例:某企业人力资源规划流程,第六单元：基于素质的潜能评价系统,以素质模型为核心的潜能评价系统,第七单元：职业化行为评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统新奥任职资格标准与行为标准示例,第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统,以KPI指标体系为核心的绩效评价系统案例：某企业绩效考核指标设计,第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统,第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,独特的培训方式-为企业全面提升绩效造就了环境先进的培训方法-为企业持续保持领先创造了条件强势的合作联盟-和君创业+中国吉通,立体化培训方案,深度辅导,面授,卫星远程培训,深 化,系统,转 化,只关注实践能力提高,VIP增值资料,财智半月视点,企业立体化培训模式,企业立体化培训方案,我们的目的 培训手段 培训目标,卫星远程培训课程“面”化,让客户以较低的投入获取最大化培训课程,365天低成本即时满足全员化培训的课程需要奠定基础,我们的目的 培训手段 培训目标,互动面授“线”化,给客户以技能强化 并实践性梳理,以案例与标杆学习为核心内容，以参与与互动为培训方式，有效技能结构化与条理化提升技能效度,我们的目的 培训手段 培训目标,基于针对性调研基础上深度辅导培训 “点”化,辅导企业以实践促进实践问题解决能力发展 关键问题有效解决,贴近实际关键突破需要，采取调研、互动培训、跟进辅导方式，全面融合与提升实践运作能力技能实践化,最有价值学习资料 与 适时实用资讯提供 www.global- VIP精览中心 （著名企业实践模式、案例、技术等） 卫星远程传播“财智半月视点”（顶级咨询公司分析、发展趋势、最新资讯等） “持续”化 最新资讯跟进,远程,+面对面,+跟进辅导,+适时资讯,企业立体化培训服务,我们的服务采用会员制形式：标准会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员,标准会员：权利：免费自选10天卫星课程； VIP管理精览； 2400元卫星课程采购权益义务：安装卫星接收站；一定费用银卡会员：权利：免费自选20天卫星课程；VIP管理精览；2000元卫星课程采购权益；财智半月视点；义务：安装卫星接收站；一定费用金卡会员：权利：免费自选30天卫星课程；VIP管理精览；1800元卫星课程采购权益；财智半月视点； 年度综合论坛义务：安装卫星接收站；一定费用钻石会员：权利：优惠采购卫星课程；VIP管理精览；优惠卫星课程采购权益；财智半月视点；年度综合论坛；培训组织流程设计；专项/系统培训方案；培训一体化解决方案；培训需求分析义务：安装卫星接收站；一定费用,