2015年子公司绩效考核管理办法(试行)—汉德.doc

机密

潍柴动力股份有限公司
2015年子公司绩效考核管理办法
（试行）

二〇一五年四月
- 1 -

一、目的和适用范围
为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。
本管理办法适用于子公司陕西汉德车桥有限公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。
二、绩效考核指标评判依据及数据来源
绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。
考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。
三、绩效考核的流程
运营管理部
经营期结束，组织各部门开展子公司业绩考核
审计部
审计确认业绩调整因素

各部门
根据细则，确认子公司相关经营数据并执考
运营管理部
计算子公司业绩考核结果，并提交集团总裁办公会
集团总裁办公会
审核子公司业绩考核结果
子公司董事会
审议确认子公司年度业绩考核结果
支持
运营管理部
向子公司反馈业绩考核结果
年度
季度

季度考核时，季度次月8日前，运营管理部从财务信息系统采集法定报表数据；13日前，运营管理部计算并出具考核结果；15日前，运营管理部提交主管领导和总裁办公会审核；25日前运营管理部向各子公司反馈考核结果。
年度考核时，次年1月10日前，子公司向运营管理部提供经营数据和考核资料；15日前，审计部完成经营数据的审计工作；16日前，各部门向运营管理部反馈执考结果；18日前，运营管理部计算并出具考核结果；20日前，运营管理部向集团主管领导和总裁办公会提交考核结果。年度考核工作应在子公司年度董事会召开之前完成。如集团对子公司绩效考核工作有特殊时间要求的，另行组织安排。

- 32 -

四、绩效考核体系：
（一）考核指标
考核指标
指标分值
权重
考核引导及说明
考核
频率
执考部门
1、定量指标（KPI）合计：100分注1
1.1、规模成长性
20%
评价企业收入规模的成长速度是否达到或超过行业发展速度。
季度
运营/财务部
1.2、净资产收益率
20%
与市场无风险收益率比较，评价企业的盈利能力。
季度
运营/财务部
1.3、营业周期
10%
从预算完成情况和同期比较评价企业的营运效率水平。
季度
运营/财务部
1.4、经营净现金流
5%
从（净利润+折旧）和预算完成角度，评价企业营运质量水平。
季度
运营/财务部
1.5、投资管理
7.5%
按《技改投资项目管理办法》，评价企业投资项目的建设和经济效益情况。
年度
投资部
1.6、研发能力
7.5%
评价企业研发活动的开展情况，并逐步加大对研发效率的考核。
年度
投资部
1.7、战略导向
20%
根据各企业实际情况，个性化地引导企业加大战略导向的力度，主要从结构比例、新市场和新产品的增长率和预算完成率方面考核。
季度
运营部
战略部
1.8、预算偏差
10%
从主营业务收入、产品销售、营业周期和净利润等四方面预算偏差来衡量预算工作准确度，并区分正偏差和负偏差，鼓励正偏差。
季度
运营部
2、定性指标（KPI）合计：20分
2.1、2015年重点工作计划
20分
对年初制订的重点工作计划完成情况及效果进行评价
年度
各部门
3、专项评价—扣分项：（-20分，0）

3.1、人力资源管理
（-4分,0）
加强对集团引导的重点管理工作的考核，以考核工作过程为主。定性指标适用于所有被考核公司。
年度
人力资源部
3.2、战略管理
（-4分,0）
年度
战略部
3.3、内控管理
（-4分,0）
年度
内控办/审计部
3.4、研发能力
（-4分,0）
年度
技术管理部
3.5、信息化管理
（-4分,0）
年度
信息化部
4、附加指标
4.1、信息报送
±2分
评价各子公司向集团报送信息的工作情况，适用于所有被考核公司。
季度
各部门
4.2、经济增加值（EVA）
(0-5分)
以国资委下达EVA考核指标为基础，衡量税后净营业利润中扣除债务资本成本后的所得。
年度
财务部
5、累计注2：100 + 20-（0～20）±2 +（0～5）分
注1：定量部分某些指标最高可获120分，不进行折算，即定量部分最高分大于100；
注2：由于定量部分某些指标最高可获得120分，因此累计最高得分大于127。

（二）考核细则——定量指标
1、规模成长性
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
企业收入同比增速=（企业当年主营业务收入÷企业上年度主营业务收入-1）×100%；
行业同比增速=（重卡行业当年销量/重卡行业上年销量-1）×100%；
增速差=企业收入同比增速-行业增速当量。
行业数据以中国汽车工业协会定期公布的行业数据为准，细分行业的分类标准也以中国汽车工业协会采用的口径为准。具体为：汽车分为乘用车和商用车两大类，乘用车分为基本型乘用车、多功能乘用车、运动型多用途乘用车和交叉型乘用车，商用车分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和货车非完整车辆。重卡（即重型卡车）包括重型货车、重型货车非完整车辆、半挂牵引车。轻卡（即轻型卡车）包括轻型货车、轻型货车非完整车辆。
（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）
增速差
指标得分范围
得分计算公式
<-5%
0
-
[-5%,0%）
[50,70）
70+增速差/5%×20
[0%,5%）
[70,90）
90-（5%-增速差）/5%×20
[5%,10%）
[90，110）
110-（10%-增速差）/5%×20
[10%，20%）
[110，120）
120-（20%-增速差）/10%×10
≥20%
120
-
2、净资产收益率
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
当归属于母公司所有者的净资产≥股本时，净资产收益率=当年归属于母公司所有者的净利润÷年初归属于母公司所有者的净资产×100%；
当归属于母公司所有者的净资产<股本时，净资产收益率=当年归属于母公司所有者的净利润÷年初股本×100%。
（2）计算办法（定量指标考核，权重20%）
净资产收益率
指标得分范围
得分计算公式
<0%
0
-
[0%,6%)
[0,50）
50-（6%-净资产收益率）/6%×50
[6%,7%)
[50,60）
60-（7%-净资产收益率）/1%×10
[7%,10%)
[60,70）
70-（10%-净资产收益率）/3%×10
[10%,15%)
[70,90）
90-（15%-净资产收益率）/5%×20
[15%,30%)
[90,100）
100-（30%-净资产收益率）/15%×10
[30%,40%)
[100,120）
120-（40%-净资产收益率）/10%×20
≥40%
120
-
3、营业周期
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
营业周期=应收账款周转天数+存货周转天数；
应收账款周转天数=360/(主营业务收入/平均应收账款原值余额)；
平均应收账款原值余额=（年初应收账款原值余额+年末应收账款原值余额）/2；
存货周转天数=360/（主营业务成本/平均存货原值余额）；
平均存货原值余额=（年初存货原值余额+年末存货原值余额）/2；
目标完成率＝营业周期实际天数/营业周期预算天数×100%；
同比增长率=（营业周期实际天数-去年营业周期天数）/去年营业周期天数×100%-1；
目标完成率和同比增长率各占50%权重。
特别说明：计算目标完成率时，如预算数的口径与本办法的要求不一致时，实际数的口径需按预算数的口径进行调整以保证可比性。
（2）计算办法（定量指标考核，权重10%）
目标完成率：
目标完成率
指标得分范围
得分计算公式
≤75%
120
-
(75%,85%]
[110,120)
120-（目标完成率-75%）/10%×10
(85%,100%]
[100,110)
110-(目标完成率-85%）/15%×10
(100%,120%]
[60,100)
100-(目标完成率-100%）/20%×40
>120%
0
-
同比增长率：
同比增长率
指标得分范围
得分计算公式
≤-15%
120
-
(-15%,-5%]
[100,120)
120-（同比增长率+15%）/10%×20
(-5%,0%]
[80,100)
100-(同比增长率+5%）/5%×20
(0%,25%]
[50,80)
80-(同比增长率-0%）/25%×30
>25%
0
-
4、经营净现金流
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
经营净现金流指含银行承兑汇票的经营活动产生的现金流量净额；
经营净现金流得分=与（净利润+折旧）比较得分×0.5+目标完成率得分×0.5；
折旧为年度新增折旧值；
目标完成率=经营净现金流实际值/经营净现金流预算值×100%。
（2）计算办法（定量指标考核，权重5%）
① 与（净利润+折旧）比较：
经营净现金流
指标得分范围
得分计算公式
<折旧
0

[折旧，折旧+净利润）
[60,120)
60+(经营净现金流-折旧）/净利润×60
≥折旧+净利润
120

② 目标完成率：
目标完成率
指标得分范围
得分计算公式
≥120%
120
-
[100%,120%)
[100,120)
120-(120%-目标完成率）/20%×20
[80%,100%)
[85,100)
100-(100%-目标完成率）/20%×15
[60%,80%)
[60,85)
85-(80%-目标完成率）/20%×25
[50%,60%)
[30,60)
60-(60%-目标完成率）/10%×30
<50%
0
-
5、投资管理
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
投资管理评价得分：用实际完成值与基准值的比值来考核
（2）计算办法（定量指标考核，权重7.5%）
分类
考核说明
考核分数
一、有技改项目的子公司
对有以下分类情形的分别评价
有分类评分的加权平均
（满分100分）
1.考核期内验收的项目
建设验收评价
外部验收的
评价得分
（满分100分）
经济效益评价
2.应验收未验收的项目
经济效益与可研规划比较
专家评价得分
（满分100分）
3.已验收未收回投资的项目
经济效益评价
参考外部验收经济效益的评价办法
（满分100分）
二、无技改项目的子公司

80分（满分100分）
6、研发能力
6.1 相关计算指标定义和参照标准说明
该考核指标是对子公司的研发能力、研发成果等的综合评价。
1) 研发费用比：研发费用 / 主营业务收入×100%
研发费用以“加计扣除”口径统计，由上海运营中心财务管理部或审计监察部核实。
2) 专利数量：在考核期内通过权威部门授权的发明专利、实用新型专利数量；“每百人获专利”指标剔除近三年新招研发人员人数。
3) 重点新产品销售收入比：重点新产品销售收入 / 主营业务收入×100%
重点新产品由上海运营中心投资管理部与子公司运营管理部或相关部门在考核期初共同确认，每期纳入考核的重点新产品数量不超过2个。
重点新产品销售收入比考核得分 = 重点新产品销售收入比对应的得分×评价系数，评价系数是根据重点新产品的特点（战略性、难易度、已考核次数等）综合评定，系数分0.5、0.8、1.0、1.2、1.5五档次，该项考核得分范围为25—50分。
6.2 计算办法（按百分制考核，然后折算到7.5分）：
维度
指标完成
考核分数
研发费用比（20分）
0—1.5%
14—18
1.5%—3%
18—20
专利获得
（30分）
专利数量
（20分）
基数为12分，每获得1个发明专利增加1分，1个实用新型专利增加0.1分
12—20
每百人获专利（10分）
1个发明专利得1分， 1个实用新型专利得0.1分，计算每百名技术人员获专利得分的公司排名，最高得10分，每下降1名减0.5分
7—10
重点新产品销售收入比
（50分）
0—1%
25—30
×系数（0.5、0.8、1.0、1.2、1.5）
1%—5%
30—45
5%—10%
45—50
7、战略导向
考核维度
非重卡车桥销量
出口收入
合计
权重
15%
5%
20%
战略导向各指标从同比增长和预算偏差情况进行考核，两项得分各占50%；
某指标得分=某指标同比增长得分×0.5+某指标预算偏差得分×0.5。
其中：
（1）同比增长
① 相关计算指标定义和参照标准说明
同比增长=（某指标当年实际值-某指标去年实际值）/某指标去年实际值×100%
② 计算办法
同比增速
指标得分范围
得分计算公式
<-10%
0
-
[-10%，0%）
[0，50）
50+同比增速/10%×50
[0%,10%）
[50,80）
80-(10%-同比增速)/10%×30
[10%,15%）
[80,90）
90-(15%-同比增速)/5%×10
[15%,25%）
[90,120）
120-(25%-同比增速)/10%×30
≥25%
120
-
注：当某指标去年实际值为0时，则不考核该指标的同比增长。
（2）预算偏差
① 相关计算指标定义和参照标准说明
预算偏差=（某指标实际数-某指标预算数）/某指标预算数×100%
② 计算办法
预算偏差
指标得分范围
得分计算公式
[-∞,-40%)
0
-
[-40%,-30%)
[50,60)
60+(预算偏差+30%）/10%×10
[-30%,-20%)
[60,80)
80+(预算偏差+20%）/10%×20
[-20%,0%)
[80,100)
100+预算偏差/20%×20
[0%,+15%)
[100,120)
120+（预算偏差-15%)/15%×20
[15%,+ ∞)
120
　-
战略导向最终得分为各指标得分乘以相应权重。
8、预算偏差
（1）相关计算指标定义和参照标准说明
考核维度
主营业务收入
预算偏差
产品销量
预算偏差
营业周期
预算偏差
净利润
预算偏差
合计
权重
2.5%
2.5%
2.5%
2.5%
10%
某指标预算偏差值=（某指标实际值-某指标预算值）/某指标预算值×100%；
针对主营业务收入、产品销量、净利润：如果预算偏差值>0，表示预算正偏差；如果预算偏差值<0，表示预算负偏差；
针对营业周期：如果预算偏差值>0，表示预算负偏差；如果预算偏差值<0，表示预算正偏差。
（2）计算办法（定量考核指标，权重10%）
一、指标预算未调整
1.指标预算正偏差
指标得分范围
　得分计算公式
0%
120
-
（0%,15%]
[100,120)
120-(预算偏差）/15%×20
(15%,20%]
[80,100)
100-(预算偏差-15%）/5%×20
(20%,30%]
[0,80)
80-(预算偏差-20%）/10%×80
≥30%
0
-
2.预算负偏差绝对值
指标得分范围
　得分计算公式
0%
120
-
（0%,10%]
[100,120)
120-(预算偏差）/10%×20
(10%,15%]
[80,100)
100-(预算偏差-10%）/5%×20
(15%,25%]
[0,80)
80-(预算偏差-15%）/10%×80
≥25%
0
-
二、指标预算有调整
1.指标预算正偏差
指标得分范围
　得分计算公式
0%
120
-
（0%,5%]
[100,120)
120-(预算偏差）/5%×20
(5%,15%]
[80,100)
100-(预算偏差-5%）/10%×20
(15%,25%]
[0,80)
80-(预算偏差-15%）/10%×80
≥25%
0
-
2.预算负偏差绝对值
指标得分范围
　得分计算公式
0%
120
-
（0%,3%]
[100,120)
120-(预算偏差）/3%×20
(3%,10%]
[80,100)
100-(预算偏差-3%）/7%×20
(10%,20%]
[0,80)
80-(预算偏差-10%）/10%×80
≥20%
0
-
预算偏差最终得分为各指标得分乘以相应的权重。
（三）考核细则——定性指标
2015年重点工作计划考核
公司重点工作考核主要围绕集团审定的2015年重点工作计划实施情况、计划完成及效果情况进行打分评价。该项考核内容的评价方法采用专家打分法，集团将成立重点工作计划评价小组，根据评价打分细则对重点工作计划完成情况进行打分。具体评价细则如下：
评价级别
重点工作项目评价内容
评价标准
实施效果评价得分
完成时间
（1）
实施效果
（2）
量化指标或节点标准（3）
证明材料
（4）
1
提前或按时完成
实施效果超过预期或达到预期，并已形成固化流程或制度
有明确的量化指标或节点标准
证明性材料完整
1-4项全部达到
95-100
2
按时完成
实施效果达到预期
有明确的量化指标或节点标准
证明性材料完整
1-4项全部达到
90-95
3
按时完成
基本达到预期
▲无明确的量化指标或节点标准
▲证明性材料不完整
1、2项达到，但存在其中一项▲的问题
85-90
4
▲拖期完成
▲未达到预期效果，需要步改进
▲无明确的量化指标或节点标准
▲证明性材料不完整
存在其中两项▲问题
70-85
5
▲拖期完成
▲未达到预期效果，需要步改进
▲无明确的量化指标或节点标准
▲证明性材料不完整
存在其中三项▲问题
50-70
6
▲未完或严重拖期
▲与预期效果相差过大，需要相当改进

▲无证明材料
存在其中之一▲问题
35-50
7
重点工作计划未实施。
0
（四）考核细则——专项评价
具体专项评价细则见附件1-5
（五）考核细则——附加指标
1、信息报送
上海运营中心各职能部门结合各自具体工作要求，对信息报送情况进行评价。
信息报送要求
分值
打分规则
及时性
±1
上报项目按照指定日期延迟1个工作日，从1分中扣除0.3；延迟2个工作日从1分中扣除0.5，延迟3个工作日扣除1分，延迟3个工作日以上或不提交者为-1分，月度（或季度）值取各项目平均值，累计季度评分取月度平均值（或季度平均值）。
信息质量
±1
上报项目出现1处错误的，从1分中扣除0.5分，出现2处错误扣除1分，出现3处（含）以上或者重大错误者为-1分，月度（或季度）值取各项目平均值，累计季度评分取月度平均值（或季度平均值）。
2、经济增加值（EVA）
具体评价细则见附件6
（六） 考核细则——计算公式
1、定量指标评价得分
P单指标=单项指标得分×单项指标分配权重。
2、定性指标评价得分
P定性指标=单项重点工作评价分数×0.20/重点工作项数。
3、评价总得分
P总=P单指标+P定性指标+P专项评价+P附加指标。
（七）考核细则——考核周期说明
各考核指标分别按季度或年度进行考核。按季度考核时，考核期间为年初至季度末；按年度考核时，考核期间为年初至年末。
（八）考核细则——特殊情况说明
1.当子公司进行中期预算调整时，倘若涉及到主要产品销售、主营业务收入、净利润和营业周期与预算进行比较时，预算值分别取调整前和调整后的数据进行计算，各占50%权重；
2.当子公司净资产收益率低于6%时，取消某些定量指标20%的额外激励分；
3.当某项指标不适用时，该项指标不进行打分，由运营管理部进行折算。
五、绩效考核奖金的计算
绩效考核奖金＝奖金基数×奖金系数
其中，奖金基数由公司董事会确定，具体事项可咨询集团公司管理与人力资源部。奖金系数具体计算如下：
序号
2015年绩效考核得分范围
奖金系数范围
1
>120
1.4
2
100-120
1.2-1.4
3
90-100
1.0-1.2
4
85-90
0.95-1.0
5
70-85
0.8-0.95
6
55-70
0.6-0.8
7
50-55
0.4-0.6
8
50以下
0
注：1、净资产收益率低于6%时，实施一票否决制，无绩效考核奖金；
2、董事会可视子公司实际经营情况，进行特别奖励。
六、附则
本办法自2015年起执行，由上海运营中心运营管理部负责解释。
七、附件
附件1：2015年子公司人力资源管理专项评价办法；
附件2：2015年子公司战略管理专项评价办法；
附件3：2015年子公司内控管理专项评价办法；
附件4：2015年子公司研发能力专项评价办法；
附件5：2015年子公司信息化管理专项评价办法；
附件6：2015年经济增加值（EVA）附加考核评价办法。

附件1：
2015年子公司人力资源管理专项评价办法
根据谭旭光董事长在集团2015年度工作会议和集团领导干部会议上的讲话要求，2015年人力资源管理专项考核，聚焦在进一步加强人工成本及工资总额预算管理，关注人工成本投入产出效益，逐步推动人才管理、人才建设，支撑集团及各子公司提效与发展。具体内容如下：
一、考核内容
1、2015年指标组成
分类
序号
得分
指标
满分100分
基本项
1
A
工资总额预算自我管控
超预算则扣分，扣完100分为止。
考核项
2
B
人工成本支出工效挂钩
权重40分
3
C
E-HR项目实施
权重30分
4
D
高端技术人才库
权重15分
5
E
协作及时、信息准确
权重15分
加分项
6
F
人力资源交流分享
择优加分，总得分不突破100分。
2、相关说明
（1）人力资源专项考核，满分100分。考核结果应用到子公司年度考核。
即： 人力资源专项总得分 Z=（A+B+C+D+E+F），总得分Z为：0~100分。
（2）人力资源专项折算到子公司绩效，折算方法：
子公司绩效中，职能专项为扣分制，其中人力资源专项为：-4~0分。
人力资源专项折算为子公司绩效的得分=[（Z÷100×4）-4]
（3）各项指标中，需过程累计考核数据的，过程及时反馈，并沟通确认，做好记录。
二、指标考核细则
1、工资总额预算自我管控
（1）指标解释：根据各子公司2015年工资总额预算进行考核；年中通过预算调整审批流程并获批调整预算的，按调整后的预算考核。
（2）指标权重：作为基本项，出现超预算则扣分，扣完人力资源专项的100分为止。
（3）考核规则：子公司工资总额支出，每超预算n%，则扣【5×n×（1+0.1×n）】分；即超支1%扣5.5分，2%扣12分，3%扣19.5分……超支10%则扣完人力资源专项100分。
2、人工成本支出工效挂钩
（1）指标解释：2015年设定“百元人工成本营业收入”作为人工成本支出的工效挂钩指标。子公司百元人工成本营业收入=当年实现营业收入/当年人工成本支出总额*100
（2）指标权重：40分
（3）考核规则：2015年子公司百元人工成本营业收入与本公司2014年实际水平比较。每下降1%减3分，扣完40分为止；每提高1%加2分，总得分不突破100分。
3、E-HR项目实施
（1）指标解释：根据E-HR系统一期、二期实施计划，明确各子公司E-HR项目2015年推进的进度、时间要求，以此作为该项的考评依据。具体按专项通知。
（2）指标权重：30分
（3）考核规则：
a未在2015年完成E-HR二期推进要求的，该项不得分。
b完成推进要求的，根据推进的时间进度、推进效果进行评分。
4、高端技术人才库
（1）指标解释：根据上海运营中心统一布置的业务、时间要求，梳理明确各公司的技术体系，盘点各技术领域人员配置，分析技术人才分布情况，建立高端技术人才信息库，并完成报备。具体按专项通知。
（2）指标权重：15分
（3）考核规则：
a没有在2015年完成高端技术人才业务的，该项不得分。
b完成该项业务的，根据进度、质量评分，过程拖期的酌情减1~3分/节点。
5、协作及时、信息准确
（1）指标解释：涉及范围包括子公司高管信息变更备案、劳资月报报送、E-HR系统维护以及其他人力资源业务协作的事宜。
（2）指标权重：15分
（3）考核规则：
a准确性：在约定的业务协作截止日期及以后，信息数据依然存在差错的或已经造成不良影响的，每次扣1-5分。
b及时性：以报送准确的信息数据作为报送时间；每次超期1天扣减2分，2 天扣减4分，以此类推。
6、人力资源交流分享
（1）指标解释：为了鼓励各公司人力资源从业者持续提升工作业绩，总结提炼好的做法，推动人力资源条线的交流、分享，共同进步，设定此加分项。
（2）指标权重：作为加分项，择优加分；子公司人力资源专项的总得分不突破100分。
（3）考核规则：
a在人力资源年会上做主题分享的子公司，1~5分/主题，上限10分。
b日常业务中显著改善工作业绩的措施，可推广并积极分享的，酌情加分。
三、附则
本办法自2015年度起执行，由上海运营中心公司管理与人力资源部负责解释。

附件2：
2015年子公司战略管理专项评价办法
一、战略管理评价依据及内容
基于2014制定的《上海运营中心子公司战略管理制度与流程》，由上海运营中心战略评审小组在战略制定、执行与评估三个环节，进行打分。

战略制定
战略分解与执行
战略评估
满分
5
5
5
得分
A
B
C
权重
60%
20%
20%
计算公式：最终得分=[(A×60%+B×20%+C×20%)-5]×0.8

二、评价细则
1. 战略制定评价：
按照战略评审沟通表，对报告的制定质量，上海运营中心战略评审小组进行评分。加权后得分计为A。
十三五战略规划（2016-2020）评审沟通表
评审内容及分类
得分
是否符合集团战略方向？（否决项）
十二五规划回顾与偏差分析（5%）
客观分析十二五主要目标完成情况及偏差原因
a1
宏观与产业分析（15%）
清晰识别、定义客户需求和发展趋势
a2
合理推测产业的技术、产品和细分市场等发展趋势
市场容量、增速、毛利等定量预测可信度高
竞争与企业能力评估（15%）
对行业整体竞争态势预判清晰准确
a3
对主要竞争对手的战略动向预判准确性高
对自身的优劣势分析客观，准确识别出企业面临关键挑战
战略选择与目标（30%）
基于吸引力-能力评估做出的选择，经得起推敲
a4
多产品/业务公司，有清晰的产品/业务组合、差异化定位，轻重缓急恰当
目标（含细分目标）可信，是基于机会和能力论证而得出，不过于激进或保守
根据整体目标，分解出可信的细分目标（市场占有率、结构比例、毛利等）
关键略举措（25%）
战略举措有合理的优先秩序，并形成连贯的行动计划
a5
战略举措是基于标杆对比、自身内部诊断而提出，富有针对性
战略举措内容重点突出，可以落地，不是泛泛而谈
主要资源需求预测（10%）
资源需求与战略目标和举措前后呼应、合理
a6
具体评价标准：
（1）、填写1-5之间的自然数，5分：优秀（所有重大问题无遗漏，解决方案清晰有效）；4分：良好（有极少量重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度略有不足）；3分：一般（有几项重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度一般）；2分：较差（有较多重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度不足）；1分：差（多数重大问题遗漏，解决方案有效性、清晰度严重不足）。
（2）、本项最终得分为：A= a1×5%+ a2×15%+ a3×15%+ a4×30%+ a5×25%+ a6×10%

2. 战略分解与执行评价：
基于战略性指标和任务的分解质量（完整性、准确性），战略评审小组进行打分。加权后得分计为B。
评价内容
分解完整，
指标准确度较高
分解完整，
指标准确度较低
分解不完整，
指标准确度较高
分解不完整，
指标准确度较低
评分范围
4-5
3-5
2-4
0-2
实际得分

注：（1）、战略性指标主要来源于战略规划中分年度的经营目标(如收入、利润、净资产回报率等)和战略导向性指标（如产品结构、市场结构、地域结构、后市场、新兴业务等）。
（2）、战略性任务主要来源于战略规划报告中的关键举措及分解到本年度全面预算中的、与战略衔接的重点工作。
（3）战略分解与执行评价依据是本年度审批通过的战略规划，考核的是本年度战略规划中的主要指标与关键举措在下一年度预算中的衔接情况。

3. 战略评估与调整评价：
基于内外部变化的分析质量和调整建议的合理程度，由战略评审小组进行打分。加权后得分计为C。
评价内容
内外部变化分析客观，调整建议可行
内外部变化分析较客观，调整建议较可行
内外部变化分析不客观，调整建议不可行
评分范围
4-5
2-4
0-2
实际得分

三、附则
本办法自2015年度起执行，由上海运营中心战略发展与国际合作部负责解释。

附件3：
2015年子公司内控管理专项评价办法
一、评审依据
主要依据2013年11月份下发的《关于进一步加强集团内控工作的通知》（以下简称“通知”）要求进行考核。
二、评分原则
本办法施行扣分加分制，得分区间为[-4,0]，扣分加分超过此区间不做调整。
三、考核细则
1. 制度流程梳理计划完成情况：
各公司需制定详细全面的制度流程梳理计划，并严格按照计划执行。
序号
评价标准
1
制度流程梳理计划制定不及时、不全面，扣1分。
2
计划完成率低于90%扣1分，低于80%扣2分，低于60%扣3分。
3
未按要求形成《制度流程汇编手册》，扣2分。
注：按照“通知”要求，2015年需完成21个业务模块制度流程的梳理工作。
2. 管理提升项目完成情况：
各公司对提报的管理提升项目进行分解实施，确保实施效果。
序号
评价标准
1
项目分解不科学、不完整，扣0.5分。
2
每出现一个项目未实施扣1分，未达到目标扣0.5分，扣完为止。
3
项目实施后相关流程没有固化，扣1分。
3. 自评工作的实施：
各公司需编制内控评价标准，并依此开展自评工作，在出具本公司内控自评报告的同时，妥善保管自评工作底稿等文档资料。
序号
评价标准
1
自评范围不全面，缺少1个重要子公司（所有纳入合并报表范围内或具有实质控制能力的且已处于经营期的单位）扣1分，缺少1个重要业务领域扣1分。
注：1、内控自评时间范围至少覆盖当年1月1日至6月30日期间。
2、重要子公司指该子公司的营业总收入、利润总额、总资产的其中一项达到合并报告15%以上的公司。
3、重要业务领域指销售、采购、研发、外包业务、投融资、人力资源、关联交易。
4. 自评工作效果及缺陷整改：
各公司要确保自评工作落到实处，针对内外审发现的重大、重要、一般缺陷，认真研究整改措施并加以整改。
序号
评价标准
1
如子公司的重大缺陷对集团整体内控合规性造成实质性影响的（即由于子公司的重大缺陷导致外审对上市公司出具非标准审计报告的），对子公司上年度绩效考核结果进行“一票否决”追溯，即上年度的内控管理考核总分为-4分。
2
针对与内控自评期间相同，但内外审发现而子公司内控自评未发现的执行性缺陷，重大的每个扣1分；重要的每个扣0.5分；一般的每个扣0.25分。
3
考核年度内，子公司自评和内外审发现的缺陷整改超期的：执行性缺陷整改超期1年以上的每个扣1分，超期半年以上的每个扣0.5分，超期3个月以上的每个扣0.25分；设计性缺陷整改超期1年以上的每个扣1分，超期半年以上的每个扣0.5分，超期3个月以上的每个扣0.25分。
4
子公司自评发现且在考核年度末已按计划整改完成的设计性缺陷，每个加1分。
注：1.考核时，内控自评、内外审计发现的缺陷项数按同一业务循环的同一控制点进行合并考核，缺陷的性质认定（具体为设计或执行，重大或重要或一般，根据先外审后内审再自评的顺序确定）。
2.对于受外部环境严重制约导致无法按计划完成整改的缺陷，子公司可于整改到期前一个季度向上海运营中心申请评估是否风险可控，是否可免于考核。
5. 资料提报情况：
各公司需根据工作要求，按时提报符合规定的相关材料。
序号
评价标准
1
未按时间节点提供符合规定的内控工作计划、管理提升项目进展情况、内控季度反馈表、内控评价标准修订稿、内控自评工作方案、缺陷汇总及整改计划表、自评工作底稿、内控自评报告、季度缺陷整改进度报告等，每项资料扣0.5分。
四、附则
本办法自2015年度起执行，由上海运营中心内控建设推进办公室和审计部负责解释。

附件4：
2015年子公司研发能力专项评价办法
一、考核内容及得分
研发能力专项评价主要考核子公司的基础研发能力和专业研发能力，最终得分计算如下：
得分=（基础研发能力得分+专业研发能力得分）×4÷100-4
二、指标考核细则
1、基础研发能力方面（70分）
（1）指标定义：
基础研发能力评价由产品与技术规划、研发项目管理、研发流程和规范、标准体系、技术文件管理、研发绩效管理等六个方面评价组成，其中产品规划指经集团公司或子公司董事会评审通过的3-5年滚动产品规划；研发流程和规范是指按质量管理体系要求正式发布的文件。
（2）计算方法：
各子项的分数之和即为基础研发能力评价的总分。
（3）评判标准
评判标准见下表：
主要内容
状态描述
评价标准
产品规划
（15分）
有产品规划，按规划开展研发工作，规划得到维护和更新
15
有产品规划，未按规划开展研发工作，规划未得到维护