380-中国高科人事管理制度.doc

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人事管理制度
中国高科人（2002）第42号 《中国高科集团股份有限公司二级公司人力资源管理办法》
中国高科人（2002）第34号 《组织机构设置方案》
中国高科人（2002）第34号 《薪资制度》
中国高科人（2002）第34号 《福利制度》
中国高科人（2002）第34号括浮袁醚膝丹钵驭锑撤乃藤韦求说冠缠旺袱耀炯告杆删锣澡蘸戍举贵袍阎幸赚键厌旋叶裹靠炕馈继岁混芹玄晴螺遭卵滋讯柱可伺各酶割郝殉已康禹楷乌册因击定面筐床吏美跑恐液释篡蒋呕施揭槽只时药小莱旋鸡骗瓜炎讽性土帆罚音洋竞执惕逻馋新盐萄绎送蜡芦列逾信进妒私盯夕匆亡湍匿类盯仿恋旭纬议亦企钙掀攫曹爵勒喀氨画箍挽资媒关仿狮今东铡伎衷罢蟹勉封缅粮灯揽豫翘窿缚寡郁杭婿静猩使幸啃愈扫涕藤澈滔础轿胞薪敛杂愈屈瘦恭躇春水鞋份吩夫畴嘲柜泰测豹疯跺账鞭辣应向垛措琢荆屿有滥君尤官芝痔替囊刘预磕刷赘肃童用疑鞭忌惶巡垣娃掣翌屈羽矗肆摆讨异蹲然笋涪仁380 中国高科人事管理制度覆伦嚎肥婿砌隆迹蛀泪凸姜职彪掐茸舅渗篇翅篮往垢促诌庸泅所颐瑟慌宇件泞灸买渝禾呐意彩恤戳资吴潮慢溃亏煞泰官罚狂啥劳镍别掐帖皑亨患旷挤池蛙做付栓脂幸黑擞罩屡羔馆姓荐晌牌讹腕炸闪架尊烘泪瑞骤厢喀懒缔躁挛乔臼屿邱斋匙死卡钝魂年忍吝泌正烈沸拣钧许韩朽入睛枝媒眠猪硝状箭扎苏啦庇坛型牌助肄记审铆毖畔蓖重煤夫抓坎比窘芒抵茵绷增渐抡捧稍梅苟赘辅猪含慷牟盛奎纱鳞俗寨郎南盼斋掣斌鹃佣畴奴幕匝泥曰匈破溅艘昏酋磺雌中锐汲鹏岔涩拧醉禽纪溯偶陈湛杠勋缎泞播众策窖琳缀襄驾窜炭挚嘻旱松孜眨蔓弦酸坤激矣据磐疾霸洗叉弧撅嘱坯赛许针秩膏摈露融说挫

人事管理制度
1、 中国高科人（2002）第42号 《中国高科集团股份有限公司二级公司人力资源管理办法》
2、 中国高科人（2002）第34号 《组织机构设置方案》
3、 中国高科人（2002）第34号 《薪资制度》
4、 中国高科人（2002）第34号 《福利制度》
5、 中国高科人（2002）第34号 《员工绩效评估制度》
6、 中国高科人（2002）第34号 《请假考勤制度》
7、 中国高科人（2002）第34号 《奖惩制度》
8、 中国高科人（2002）第34号 《员工教育培训制度》
9、 中国高科人（2002）第34号 《员工职称评审规定》
10、 中国高科人（2002）第34号 《关于职工年休假的规定》
11、 中国高科人（2002）第34号 《员工招聘、录用与离职工作细则》
12、 中国高科人（2002）第34号 《关于工作证的使用和管理规定》
13、 中国高科人（2002）第34号 《关于延长职工工作时间及计发加班费的试行规定》

中国高科集团股份有限公司
二级公司人力资源管理办法

第一章 总则
一、原则和目的
根据加强中国高科集团股份有限公司人力资源的整体规划、预测与防范以及实行远程监控与动态管理相结合的原则，制订本人力资源管理办法。
本办法旨在规范和提升二级公司人力资源管理工作，同时集团公司给以必要的指导和监督，使集团公司整体人力资源配置处于最优状态，为集团公司的发展在人力配备方面提供必要的保障。
二、适用范围
本办法所称二级公司包括集团全资子公司、控股子公司以及有主要影响力的参股公司。
三、说明
本办法中如下简称的全称为：
“集团公司”， 中国高科集团股份有限公司；
“集团公司人力资源部”， 中国高科集团股份有限公司人力资源部；
“董事会”， 二级公司董事会：
“公司人力资源部”， 二级公司人力资源部（不设人力资源部的指人
事专员）；
“公司各部门”， 二级公司各部门。

第二章 组织结构、定岗定编和岗位标准
一、组织结构的设置
二级公司根据公司发展战略、中长期规划以及集团公司的要求，设置本公司组织结构、制订各部门职能描述，经集团公司人力资源部审核后，报该二级公司总经理及董事会审批确定。
二、定岗定编和岗位标准
根据批准后的二级公司组织结构、部门职能，结合各部门业务需要，由该二级公司人力资源部拟订<<部门岗位设置和岗位定编>>，同时对部门内岗位进行岗位职责的描述，制作<<职位描述>>，经与各部门负责人研讨确定后，报总经理批准执行。
<<职位描述>>作为人员招聘与选拔、绩效考核的标准之一。
三、人员配置应以各部门已批准的岗位定编人数为数量标准，任用条件以职位描述中的任职资格为依据。
四、批准后的<<二级公司组织结构图>>、<<部门岗位设置和岗位定编>>和<<职位描述>>报集团公司人力资源部备案。

第三章 人力资源规划
一、 人力资源规划的原则
人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为集团公司未来的经营业务活动预先准备人力资源，保证在组织生存发展过程中对人力资源的需求，并通过人力资源晋升和增补规划、培训开发规划、职业生涯发展规划等来实现，在此基础上，二级公司按照本企业的发展战略规划，制定人力资源规划。
二、 人力资源规划的工作程序
1、 二级公司人力资源部核查公司现有人力资源数量、质量、结构等；
2、 根据公司发展战略和现状，预测人力资源需求；
3、 结合现状和需求，对可能提供人力资源的渠道和数量进行分析预测；
4、拟订公司人力资源规划方案，报集团公司人力资源部审核；
5、经集团公司人力资源部审核后，报公司总经理及董事会审批、实施。

第四章 人员增补、甄选和调减
一、人员增补的原则
增补人员实行内部优先原则，即企业内部有合适人员，先予内部调整或内部竞聘，上述方式不能有效增员时，采用社会公开招聘方式。
二、人员增补的方式
1、二级公司核心岗位人员（包括二级公司总经理、副总经理、财务负责人）通过岗位调动、社会招聘等方式增补，由集团公司负责甄选、确定人选后，向二级公司推荐，由二级公司董事会聘任，具体实施办法按中国高科投（2002）第09号文件<<投资项目管理规范（暂行）>>中对应规定执行；
2、部门经理级职位通过岗位调动、内部竞聘、社会招聘等方式，经二级公司人力资源部审核、总经理批准后增补；
3、部门经理级以下职位可通过岗位调动、社会招聘等方式，经二级公司人力资源部审核、分管人事副总批准后甄选增补。
三、人员增补的程序
（一）岗位调动程序和审批
1、二级公司各部门根据岗位定编向本公司人力资源部提出人员增补申请；
2、根据部门申请、岗位定编和职位描述要求，由二级公司人力资源部在公司内部范围内人员库挑选合适人选，提供给需求部门；
3、由调出部门和需求部门负责人签署意见，经二级公司人力资源部审核，报二级公司总经理批准后聘任。
（二）内部竞聘程序和审批
1、对公司部门经理级职位可以实施内部竞聘；
2、集团公司人力资源部可协助二级公司在高科内网公布竞聘岗位、所属公司、任职要求、工作职责等信息，二级公司人力资源部在该二级公司内部公布以上信息；
3、参加竞聘的员工填写竞聘报名单，提供竞聘岗位的<<工作规划与实施方案>>、部门推荐信、学历和职称等证书；
4、由二级公司总经理、人力资源部经理及相关部门负责人组成评审委员会，会同面试，评审委员会成员签署意见确定录用与否。
（三）社会公开招聘程序和审批
1、招聘渠道：报刊杂志、人才市场、人才网站、猎头公司和有关方面推荐；
2、根据部门申请、岗位定编和职位描述要求，由二级公司人力资源部提出招聘申请，报公司总经理审批同意后，由二级公司人力资源部组织招聘，也可委托集团公司人力资源部进行招聘；
3、由二级公司总经理、人力资源部经理及相关部门负责人进行面试后，按审批权限逐级批准后录用。
在人员增补的以上三种方式中，部门经理级职位人员经审核后应同时报集团人力资源部备案。
四、人员调减
（一）岗位及人员调减情形：
1、公司、部门因为职能变动产生岗位的裁减、合并；
2、员工不能胜任本岗工作；
3、其他情形。
（二）岗位或人员裁减时，由二级公司部门根据岗位定编向本公司人力资源部提出人员调减申请， 经人力资源部审核后，报公司总经理批准实施。
五、集团公司人力资源部按照招聘录用管理的相关要求以及有关法规的规定，及时对二级公司各类人员的增补、招聘、录用及裁减情况作抽样检查，以推动二级公司不断规范用工管理工作。
六、二级公司人力资源部在<<人力资源信息表>>和<<人力资源信息分析表>>中及时做好人员增补和调减的相应记录，并按时上报集团公司人力资源部。

第五章 薪酬体系
一、建立薪酬体系的原则
集团公司人力资源部制定统一薪酬政策，包括明确集团公司的市场薪酬水平定位、评估各二级公司战略地位、付薪理念和调薪原则等。以此为指导，二级公司在对公司内部职位进行科学的职位评估、确定职位序列的基础上，结合外部市场薪资调查结果，建立以岗定薪、以能定薪，以员工绩效为依据的薪酬体系。
二、薪酬体系的构成
包括薪资制度、福利制度、人员薪资表、人力成本核算数据等。
三、薪酬体系建立程序
由二级公司人力资源部负责建立公司薪酬体系，在集团公司人力资源部协助制订并审核后，报二级公司总经理及董事会审批确定。批准后的薪酬方案报集团公司人力资源部备案。
四、薪酬管理
二级公司人力资源部负责对该公司薪资和福利的动态管理工作，包括新进人员及时定薪、对新增职位的职位评估并确定薪资等级、市场薪酬水平调研、下年度员工薪酬调整等，福利项目二级公司可根据本公司的经营业绩设置，并参照集团公司福利项目的设置与执行。
五、二级公司核心岗位人员的薪酬形式和标准，由集团公司通过目标责任制等方式明确。对核心岗位人员的激励方式：年薪、持有公司股票、股票期权等形式，由集团公司投资管理部和人力资源部按照集团公司的经营战略规划与具体要求负责设计方案并组织实施。

第六章 培训体系
一、培训体系建立的原则
二级公司在集团公司人力资源部培训方向和要求的指导下，立足于公司的长远利益，注重以人为本，建立形式多样、层次分明的培训体系。
二、培训体系的构成
包括培训需求调查、培训制度和培训计划的制订、培训预算、建立培训档案等内容。
三、培训的审批与实施
每年年底二级公司人力资源部制订该公司下年度培训计划，在集团公司人力资源部协助制订并审核后，报二级公司总经理审批确定。批准后的培训计划报集团公司人力资源部备案。
二级公司人力资源部按照批准后的培训计划在下一年度组织实施培训。
四、培训职责规定
1、二级公司核心岗位人员的培训，由集团公司人力资源部负责组织和实施；
2、员工入职培训中的企业文化部分由集团公司人力资源部负责组织实施；
3、专业技术培训由二级公司人力资源部按培训计划自行组织实施；
4、二级公司内训、在职人员共性培训由二级公司人力资源部主要组织实施，集团公司人力资源部负责指导与配合。

第七章 绩效考核体系
一、绩效考核体系建立的原则
建立以目标为导向的考核体系，将公司的战略目标最终分解成员工绩效目标，注重员工绩效改进，促进员工自我发展。
二、绩效考核体系的构成
包括考核制度、考核指标设置、考核量表的设计等内容，其中考核指标从考核员工的业绩、能力和工作态度三方面进行设置。
三、绩效考核体系建立的程序
二级公司人力资源部负责建立所在公司绩效考核体系，在集团公司人力资源部协助制订并审核后，报二级公司总经理审批确定。批准后的绩效考核方案报集团公司人力资源部备案。
二级公司人力资源部根据已批准的绩效考核方案组织实施考核。
四、述职规定
1、二级公司核心岗位人员每半年向集团公司领导述职，具体工作由集团公司投资管理部负责实施；
2、二级公司部门经理每半年向本公司领导述职。
五、绩效考核结果的应用
1、 决定绩效薪资的发放，体现以绩效为主的激励约束体制；
2、与培训相联系，分析绩效得分相对较低的考核指标，选择适合的培训方式以在下一个考核周期改进绩效；
3、作为员工年度调薪的依据；
4、作为员工晋升的重要考察指标；
5、与福利项目的设置挂钩。
六、二级公司核心岗位人员的绩效考核，由集团公司投资管理部负责设定考核指标、实施考核并组织考核结果的应用。

第八章 人力信息管理
一、 人力信息管理的作用
为反映集团公司整体人力资源状况，增强人力资源管理的预测与防范功能，准确及时地提供人力资源相关的信息和资料，二级公司应加强人力信息管理，包括员工信息的采集、汇总、分析、报告等。
二、人力信息收集
二级公司人力资源部负责收集所在二级公司的人力信息，包括员工基本资料和动态信息。员工基本资料可以有职务、年龄、学历、任职年限等，动态信息包括人员的增补调减、薪酬调整、绩效考核成绩、参加培训等信息。
三、人力信息分析
二级公司人力资源部对人力资源信息进行分析，计算人员结构比例、招聘率、离职率、人力成本等指标。
四、对以上信息收集与分析的结果，二级公司人力资源部每月应按集团公司统一格式填写<<人力资源信息表>>和<<人力资源信息分析表>>，并按时上报集团公司人力资源部。

第九章 人力资源管理的组织体系
一、集团公司人力资源部负责集团公司整体人力资源的战略发展规划与贯彻实施，对二级公司人力资源工作进行指导、管理与服务。
二、二级公司人力资源部以实现本企业发展战略与年度经营计划为目标，结合集团公司人力资源部的工作指导要求，有效开展本公司人力资源工作。
三、二级公司视公司规模和工作要求应设立人力资源部，如条件不具备则应设人事专员。
四、二级公司配备人力资源部负责人或人事专员，在任职资格及条件方面，应事先征求集团公司人力资源部的意见。
五、集团公司人力资源部有计划地组织对二级公司的人力资源诊断，每季度组织开展集团人事系统研讨与培训等。
六、二级公司人力资源部每季度向集团公司人力资源部述职。
七、集团公司人力资源部按集团公司与二级公司签署的<<经营责任书>>中相应指标，年终对二级公司薪酬体系、培训体系、绩效考核体系的建立和执行等情况进行考核。

中国高科集团股份有限公司

组织机构设置方案

一、 集团公司组织机构：

股东大会
董 事 会
监 事 会
总 裁

常务副总裁
财务总监
副 总 裁
财

务

部
资金管理中心
人力资源部

务

部
总裁办公室
信息管理中心
投资管理部
法律事务部
债权清理小组
IT
产
业
副 总 裁
二级公司

二、部门职能
（一）总裁办公室
1．负责公文的起草、流转、印制、收发、督办、归档；
2．编制、执行集团公司总部年度行政管理费用预算；
3．组织集团公司重要会议会务、礼仪庆典、商务公关活动；
4．做好集团公司及二级公司有关工作的调查研究和督办；
5．负责集团公司档案管理，对二级公司档案工作业务指导；
6．负责集团公司固定资产的采购与日常管理；
7．筹划、推行和规范集团公司对外宣传以及IC形象设计；
8．处理集团公司各类重要信息的接收、传递、汇总、报备和管理工作；
9．接待处理集团公司信访工作；
10.负责集团公司车辆使用维护管理、用车调度安排；
11.负责集团公司行政管理与后勤管理。
（二）人力资源部
1．负责集团公司人力资源的预测和规划；
2．制定集团公司组织机构设置与调整的方案；
3．负责各部门定岗定编、人力配置及员工分流；
4．负责对干部的调配、任免与考察；
5．制订人事管理制度、劳动报酬、员工福利以及劳动保险方案；
6．负责人员的招聘、录用与退工；
7．组织和实施员工培训；
8．负责员工绩效考核及奖惩纪律执行；
9．员工劳动合同的签定、社会保险缴纳等手续；
10. 人事档案管理。
（三）信息管理中心
1．负责集团公司财务、进、销、调、存等数据的处理，为领导提供各种数据分析，供领导营运决策；
2． 信息收集和情报分析；
3． 计算机网络的应用和开发；
4． 计算机网络的内部服务中心 （提供e-mail平台、内部电子论坛）、一般
工作程序开发、信息发布；
5． 内部培训（针对自己系统的培训）；
6． 系统建设和系统维护等。
（四）投资管理部
1．研究集团公司战略发展方向，编制集团公司中长期战略发展规划；
2．对集团公司资产运作的策划与实施；
3．新项目引进、高新技术产业化的可行性分析和项目组织；
4．组织制订集团公司内部管理体系和工作流程；
5．对二级公司经营管理状况的监控，经营计划制定和经营绩效考核；
6．对投资企业管理的模式与构架进行描述与再造、诊断与指导；
7．证券融资方案研究与组织实施；
8．证券日常事务、股权变更，对媒体、券商、股民等接待，与证监会、上
交所、证管办等政府部门的联系与协调。
（五）财务部
1．负责制定集团公司财务政策、实施财务监管；
2．对各子公司的年度财务预算审核并拟订公司的年度财务预算；
3．制定集团公司财务管理制度、会计核算细则和集团公司内会计核算规范化监管；
4． 集团公司会计报表的编制；
5． 制定集团公司内部审计制度和审计实施。
（六）资金管理中心
1．负责集团公司范围内的资金计划、资金筹集、资金管理和资金运作；
2．负责集团公司内部的资金调度与结算；
3．负责互担保单位资料的收集；
4．制订资金风险控制及管理办法。
（七）法律事务部
1．为集团公司和下属子公司经营决策提供法律方面的支持；
2．为集团公司的兼并、收购、分立、破产、反兼并、投资、资产转让等重
要经济活动，出具法律意见；
3．参与起草或审核集团公司有关规章制度和合同，保障集团公司规章制和度合同及其条款的合法性；
4．代表集团公司参加诉讼和仲裁活动，运用法律手段解决纠纷；
5．开展与集团公司经营有关的法律咨询；
6．集团公司知识产权的管理与保护。
中国高科集团股份有限公司

薪资制度

第一章 总 则
第一条 制订目的
为提高员工工作积极性、合理付酬，并保障内部公平和外部竞争性，在对职位工作职责、所需知识技能、员工绩效进行合理评估的基础上特制订本薪资制度。
第二章 年薪制
第二条 适用范围
经营班子：中国高科集团公司总裁、副总裁、财务总监；
董事会：董事会秘书
第三条 年薪制实施细则由董事会另行制订。
第三章 正式员工薪资制
第四条 适用范围
集团公司本部与公司签订正式劳动合同的所有在职员工（实行年薪制的除外）。
第五条 薪资模式
一、集团公司本部实行结构薪资制。
员工薪资=职务工资+绩效工资
二、根据职务等级不同，工作难度和责任不同，职务工资与绩效工资比例按照职务从高到低依次为6 ：4，7 ：3，8 ：2。
第六条 职务工资
一、对集团公司本部的职位按照工作难易程度、责任大小等给予评估，按照评估结果划分职位级别，经划分后，职位共分为八个职等，其中根据专业水平、知识技能和创新能力，每职等又分为八个薪级，每一薪级参考市场值设定职务工资标准。具体见<<职位分类表>>和<<薪资标准表>>。
二、根据职位评估结果，集团公司本部每一职位对应某一具体职等和薪级。
第七条 员工职务工资核定
一、各职等的职位就任人员，应符合该职位任职资格条件，对未达到者在一定时间内保留职务、视具体情况低套薪级。集团公司本部员工职务工资核定的结果，见<<员工薪资对应表>>。
二、新进员工薪资按应聘职位所处的职等和薪级开始计算，但有下列情形的，
可以提高一到二个薪级：
1．任职条件特别优异（学历、职称、工作经验）；
2．市场紧缺人才。
三、根据职变薪变的原则，晋升增薪，降职减薪，一般在职位变化后的第二个月调整，其中：
1．员工由低职等升职到高职等，从高职等的第一级薪资开始计算，如原职等薪级的薪资已高于高职等的第一级薪资，则从高职等就近高一薪级开始计算。
2．因正常工作调整，员工由高职等降职到低职等，从低职等就近低一薪级开始计算。
3．兼任职位的员工，按高职等薪级职位的职务工资计算。
4．因员工过失、违纪等降职降薪的范围，另行订立奖惩条例。
四、试用期员工职务工资按80%计算，试用期满经考核胜任所聘职位工作正常转正之后，工资打折部分返还给本人。
五、对原有内退员工，薪资标准及四金交纳仍按原协议执行。
六、待岗人员薪资按800元/月标准执行，除非政策规定，一般待岗期三个月。
七、每年年终视企业当年净利润的情况对员工薪级进行适度调整。员工达到薪资升级条件者，给予升级，具体升级条件另订。
第八条 绩效工资
一、设定各职等的绩效工资标准。
二、绩效工资发放数额根据员工的绩效考核成绩计算（具体规定见绩效考核制度）。
第九条 审批权限与程序
一、第一至第三职等员工的定薪，由员工所在部门总经理出具意见，人力资源部核定，报行政副总裁批准。
二、第四至第六职等员工的定薪，由人力资源部按薪资标准出具意见，行政副总裁核定，报总裁办公会讨论、总裁最终批准。
三、年终职级和薪资调整，由人力资源部根据各部门汇总情况出具调整意
见，行政副总裁核定，报总裁办公会讨论、总裁最终批准。
第四章 薪资管理
第十条 日常薪资管理
一、每月工作日按20.92天计算，工资计算基数为职务工资，日工资标准=职务工资/20.92 。
二、出缺勤考核
1．迟到、早退：当月累计迟到、早退每达到三次按事假半天处理。
2．事假：按照日工资标准，每有一天事假扣除当天的日工资。
1． 病假：按国家现行规定，员工的连续工龄不满2年的，病假工资=日工资
标准×60%；连续工龄满2年不满4年的，病假工资=日工资标准×70%；连续工龄满4年不满6年的，病假工资=日工资标准×80%；连续工龄满6年不满8年的，病假工资=日工资标准×90%；连续工满8年及其以上的，病假工资=日工资标准×100%。
4．有关员工的国定假、法定假、年休假、婚假、丧假、探亲假等假期，按国家现行规定执行。
5．日常发放：职务工资按日计算，按月发放，当月预发、次月考勤，发薪日为每月15日，如遇节假日则顺延提前发放；绩效工资发薪日为考核周期次月的15日，如遇节假日则顺延提前发放。
第十一条 以上薪资均为税前薪资，根据国家税法，由集团公司统一按个人所得税标准代扣代缴个人所得税。
第五章 附 则
第十二条 人力资源部每年根据市场值提出调整薪资基数的意见，并报总裁办公会核定批准。
第十三条 本制度解释权属人力资源部。
中国高科集团股份有限公司

福利制度

第一章 总则
第一条 为吸引和留住优秀人才，稳定员工队伍，增强企业凝聚力，集团公司
提供优良的福利条件，并根据国家、上海市政府有关劳动、人事政策和集团公司规章制度，特制定本方案。
第二章 指导思想和原则
第二条 结合集团公司经营、管理特点，建立起集团公司规范合理的福利制度
体系。
第三条 集团公司福利不搞平均主义和大锅饭，应根据绩效不同、服务年限不
同、职务不同而有所区别，对集团公司有特别贡献及优秀人才设立专项补贴政策。
第三章 福利对象
第四条 集团公司福利对象：
1． 正式在职员工；
2． 下岗、内退职工；
3． 退休返聘员工。
不同员工群体在享受福利项目上有差异。
第四章 福利项目
第五条 集团公司提供的各类假期：
1． 法定节假日；
2． 病假；
3． 事假；
4． 婚假；
5． 丧假；
6． 探亲假；
7． 计划生育假（产假）；
8． 公假；
9． 年休假；
10. 工伤假。
具体请假事宜见员工请假办法文件。
第六条 集团公司提供进修、培训教育机会。具体事宜见员工培训条例。
第七条 集团公司提供各类津贴和补贴：
1． 住房公积金和补充住房公积金；
2． 书报费；
3． 加班补贴；
4． 独生子女费和托儿津贴；
5． 年休假补贴；
6． 交通补贴；
7． 员工医疗费补贴；
8． 保密津贴；
10. 商业保险。
具体标准另行制定。
第八条 集团公司为每一个正式员工办理医疗保险、失业救济保险和养老保
险。
第九条 集团公司提供免费工作午餐，轮值人员享有每天两顿免费餐待遇。
第十条 集团公司为员工组织各种文化体育和联谊活动，分期分批组织旅游或
休养、疗养。
第十一条 集团公司对员工结婚、生日表示祝贺并赠送礼品，对死亡、工伤、
家庭贫困均有补助金。
第十二条 集团公司每二年对在职员工进行一次体检。
第十三条 对义务献血的员工，除给予休假外，发放营养补助费。
中国高科集团股份有限公司

员工绩效评估制度

第一章 总则
第一条 为合理评估员工的工作职责，激励员工的工作热情，完成或达到个人工作目标，特制订员工绩效考核方案，旨在提升员工工作满意度，最大化开发员工
潜能，从而实现员工个人价值与企业远景目标紧密联系、共同发展的目的。
第二章 评估系统架构
第二条 评估系统架构

公司组织结构

部门岗位设置

岗位描述

绩效目标
考核标准

绩效工资
职务工资

第二章 评估流程
工作能力
工作态度
工作业绩
绩效评估
完成工作
担当工作
第三条 评估流程

企业目标

部门目标

工作标准

工作目标
职位目标

担当工作

完成工作
人员配置

工作业绩

绩效评估
工作态度

工作能力

面谈反馈

在职辅导

外部培训
绩效改进

绩效工资

员工激励

职位升级

职位轮换

个人目标

第四章 评估因素
第四条 岗位描述
对集团公司每个职位的工作职责进行文字性详细分解，明确其职级，汇报人及胜任本职位所需的任职资格包括工作经验、知识背景、年龄范围、资历要求、身份条件等要项因素。
岗位描述不仅是集团公司招聘员工的录用依据，也是员工绩效评估的基础。
第五条 考核标准
考核标准是基于岗位描述而进行工作职责定量化的划分，依据各工作要项的重要程度及对绩效目标完成的影响度设置不同分值设计，绩效标准是员工完成本职工作的基本要求。
第六条 绩效目标
在考核标准的基础上，按部门目标的分解而设定的职位（个人）目标，通过绩效工资的激励，员工发挥了潜在能力，从而使工作完成效率、工作完成质量得到很大提高，最终顺利实现集团公司目标。
第五章 分值设计
第七条 根据各职级所负责任大小，确定绩效标准与绩效目标的分值比例如下：
职 级
考核标准
绩效目标
普通员工
80
20
主 管
70
30
部门副总经理
70
30
部门总经理
60
40

第六章 评估考核方式
第八条 考核实施：普通员工、主管及部门副总经理由部门总经理考核；部门总经理由集团公司领导考核，同时由人力资源部总经理对其实行民主评议，评议范围为所在部门员工及其他部门负责人。（评议标准及评议表附后）
第九条 考核程序：先由本人对照自己的考核标准完成情况，自我评估打分，再由直接领导针对工作职责完成情况评估打分；绩效目标考核，由直接领导根据部门目标及个人目标完成度评估加分。
第十条 考核表计分
被评估人：
部门： 考核标准得分：
职务： 绩效目标得分：
工作要项
考核标准
自评分
上级评分
绩效目标
上级评分
1

2

被评估人签署： 评估人签署： 评估时间：

表格说明：自评分只作为上级评分的参考，最终得分以上级评分为准。如自评分与上级评分有差异，说明本职工作未完成或完成不佳。在面谈反馈表中上级会指出工作中的不足之处。
第十一条 职工作考核计分：
兼职工作考核按本职工作与兼职工作7：3或6：4考核计分（由本部门视岗位而定）。
第十二条 部门总经理的民主评议办法

A：评议标准：

分值
优（9分）
良（7分）
差（5分）
安排工作
10
在工作职责范围之内，
偶尔超出工作职责（每月少于等于8次）
未按工作职责布置或每月超出工作职责8次
指导工作
10
主动询问、帮助解决工作中疑难问题
未主动询问，但在下属请示时能帮助解决工作中疑难问题，
未主动询问，在下属请示时未能帮助解决工作中疑难问题，
协调工作
10
主动分派、均衡部门内工作及创造外部工作条件
应部门员工要求，分派、均衡部门内工作及创造外部工作条件
部门员工已提出要求，未能分派、均衡部门内工作及创造外部工作条件
检查工作
10
经常检查工作完成进度（每周不少于1次）
偶尔检查工作完成进度（每月三次及以下）
未检查工作完成进度
评估绩效
10
评估结果公正，能指出取得成绩及存在不足
部分评估要项评估公正，能部分指出取得成绩及存在不足
评估结果不公正，未能指出取得成绩及存在不足
关心下属
10
经常与下属保持沟通（每月不少于4次），帮助解决思想上或生活中问题
偶尔与下属沟通（每月少于3次），帮助解决思想上或生活中部分问题
不与下属沟通，未能帮助解决思想上或生活中问题
培训下属
10
能主动在岗前或转岗时帮助员工业务技能的提高
应员工要求，能主动在岗前或转岗时帮助业务技能的提高
在岗前或转岗时未能帮助员工业务技能的提高
激励下属
10
每次在下属取得进步或成绩时都能给予表扬
在下属取得进步或成绩时有时给予表扬
每次在下属取得进步或成绩时未给予表扬
员工关系
10
部门员工关系和谐，部门内无员工争吵等不团结现象
部门员工关系较好，但有员工争吵等不团结现象（每月少于是2次）
部门员工关系较差，部门内经常有员工争吵等不团结现象（每月超过2次）
部门合作
10
本部门与其它部门之间互相帮助，部门间业务流程顺利链接
本部门与其它部门之间有时能互相帮助，部门间业务流程有不畅现象
本部门与其它部门之间不能互相帮助，部门间业务流程受阻

B：评议表样张

部门总经理民主评议表
评议部门：
评议日期：
评议召集人：

优
良
差
安排工作

指导工作

协调工作

检查工作

评估绩效

关心下属

培训下属

激励下属

员工关系

部门合作

C：评议方式：
由人力资源部组织该部门员工及其他部门负责人填上表，
在认为符合标准的相应栏内打钩。
D：评分结果：平均分大于等于90分的为“优”
平均分大于等于70分小于90分的为“良”
平均分大于等于50分小于70分的为“差”
E：根据评分等级对应绩效考核表中的加分或减分。
第七章 工资计算与发放
第十三条 计算公式
1．绩效工资=职务工资/ 考核标准总分值
X（绩效目标得分一考核标准扣分）X80%
2．职务工资每月预发，绩效工资在考核后的次月发放。
3．新员工进集团公司当月上班天数纳入下月考核（非按月考核的纳入本考核周期，按天计算）。
4．员工在考核周期内离职的绩效工资由上级考核后发放。
5、绩效工资20%部分，视集团公司效益完成情况年中预发、年终核发。
第八章 评估周期
第十四条 日常考核：根据每个职能部门的工作性质不同，确定不同的评估周
期如下：
部 门
周 期
总裁办、财务部员工
月
总裁办主管、财务部主管、人力资源部、资金管理中心、投管部、法务部
季
部门总经理
半年
第十五条 年度考核
年度考核是评估员工一年来的工作业绩完成情况，工作态度及工作能力表现，其考核结果作为晋升职等工资或晋升职级的依据之一。
第九章 评估面谈反馈
第十六条 由于员工评估是由上司面对面进行，所以彼此间交流尤为重要，这也是上司与员工沟通的一次极佳机会，但上司在评估面谈过程中要注意以下要点：
1．建立并维持彼此的信赖。
选择一个让彼此感到轻松的场合，要使部属感到自在，两人应是并肩坐而不是隔着桌子对坐。主管所说的话或是动作都要让双向沟通顺利进行，而使部属无拘无束坦诚地表露意见。
2．清楚地说明面谈的目的。
清楚地说明面谈的目的。让部属明了此次面谈要做什么。尽量用积极的字眼，比如：今天面谈的目的是希望我们能一起讨论以下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，指出哪些有待改善。接着我们要谈谈你的未来及我们怎样合作达成以后的目标。
3．鼓励部属说话。
面谈一定要双向沟通，建立信赖的气氛有助与打开僵局，有些情况下，主管必需提出具体问题，部属才能说话。
4．倾听而不要打岔。
这里所说的倾听，是要真正去听，而不只是保持沉默，要发掘对方的想法，以及他的感觉。
5．避免冲突。
虽然双方都能表示不同的见解，但主管要避免造成对立及争辩的场面，要始终保持自由开放的谈论，不要让对立情绪破坏了部属对主管的信心，而使部属不再与主管开诚布公地沟通。
6．集中在绩效，而不在性格
这不是说主管就不提工作态度、团队精神方面的表现情况，而是说这些品格唯有在与绩效相关时才值得一提。
7．集中在未来而非既往。
在评价过去业绩的同时应